Ocenjevanje učinkovitosti in razvoj predlogov za izboljšanje proizvodnih, organizacijskih in vodstvenih struktur organizacije na primeru OJSC Agropromtrans. Primer predlogov za izboljšanje sistema vodenja organizacije

2.3 Predlogi za izboljšanje procesa upravljanja s kadri v organizaciji

Med analizo sistema upravljanja osebja Dimart LLC so bile ugotovljene naslednje pomanjkljivosti:

1) v podjetju ni sistema usposabljanja in izpopolnjevanja osebja;

2) ni vzpostavljen sistem certificiranja in ocenjevanja osebja;

3) nepovezanost med rezultati dela in višino plač.

Pomembno vlogo pri izboljšanju sistema upravljanja osebja v podjetju je treba dati izboljšanju kakovosti izvajanja vodstvene odločitve, kar je neposredno odvisno od stopnje izobrazbe zaposlenih v podjetju. V poslu obstajata dve vrsti znanj in veščin – funkcionalna in psihološka. Prvi pokrivajo področja financ, trženja, logistike ipd., drugi se nanašajo na področja vodenja, kreativnosti, pogajanj, upravljanja s časom ipd. V skladu s tem mora biti sistem usposabljanja in strokovnega izpopolnjevanja osredotočen prav na ti dve glavni področja. Za izbiro programa usposabljanja in strokovnega izpopolnjevanja morate najprej določiti ključne dejavnike poslovne vrednosti na vseh ravneh vodenja ter seznam potrebnih znanj in veščin za optimizacijo teh dejavnikov.

Pri določanju proračuna za program kratkoročnega usposabljanja ne smemo pozabiti, da stroški usposabljanja niso stroški, temveč naložbe, katerih donosnost je ob pravilni organizaciji ena najvišjih med alternativnimi projekti.

Pri tem je treba razumeti, da niti eno podjetje, specializirano za kratkotrajno usposabljanje, ne more zagotoviti celotnega obsega potrebnega znanja, zato je praviloma v sodelovanje vključenih več podjetij za usposabljanje, odvisno od njihove specializacije.

Na podlagi nalog, s katerimi se sooča Dimart LLC, lahko predlagamo naslednja področja usposabljanja in izpopolnjevanja osebja podjetja, ki so trenutno resnično pomembna:

1) Umetnost pogajanj;

2) Učinkovita interakcija s strankami;

prodajno pozicioniranje;

4) Delo z ugovori in upiranje manipulaciji;

5) Telemarketing: poslovno komuniciranje po telefonu;

6) Upravljanje časa (upravljanje delovnega časa);

7) Razvoj vodstvenih sposobnosti;

8) Oblikovanje upravljavske odločitve;

9) Poslovno komuniciranje in korporativna kultura;

10) Konflikti v organizaciji in metode za njihovo reševanje.

Za učinkovito usposabljanje osebja je treba sestaviti urnik, po katerem naj bi imel vsak zaposleni med letom vsaj enkrat priložnost za usposabljanje in izpopolnjevanje, ob upoštevanju posebnosti njegovega dela.

Glavni element sodoben sistem upravljanje osebja organizacije je njegovo certificiranje glede skladnosti s položajem, ki ga zaseda.

Certificiranje je treba opraviti vsakih pet let.

Namen razvoja sistema certificiranja je čim bolj racionalna izraba zaposlenih, povečanje učinkovitosti njihovega dela in odgovornosti za dodeljeno delo, nadaljnje izboljšanje selekcije in razvoja kadrov ter dvig njihove poslovne usposobljenosti.

Cilji razvoja sistema certificiranja:

1) ocena kvalifikacij, poklicnih sposobnosti in dejavnosti vsakega posameznega zaposlenega in celotne ekipe kot celote;

2) ugotavljanje skritih notranjih kadrovskih rezerv za intenziven razvoj podjetja;

3) spodbujanje zaposlenih k izboljšanju njihove strokovne ravni in krepitvi delovne discipline.

Faze certificiranja.

Pripravljalna faza

Na tej stopnji je izbrana skupina strokovnjakov, ki bodo certificirani, analizirana delovne obveznosti vsakega zaposlenega, kot tudi dokumente, ki urejajo delo podjetja (listina, notranji predpisi, varnostna pravila, industrijske norme in standardi itd.), se določi metodologija certificiranja in razvije paket certifikacijskih dokumentov.

Za izvedbo certificiranja se predlaga izbira "tristopenjske" metode. Po tej metodologiji je postopek ocenjevanja kadrov sestavljen iz treh stopenj:

1) Ocena osebnosti. Psihološko testiranje, namenjeno zbiranju psihološki portret delavca, ugotavljanje njegove sposobnosti za delo. Primer testa z opisom je predstavljen v prilogi 2.

2) Ocena usposobljenosti. Vprašanja za razgovor ali izpit strokovno usposobljenost. Cilj je ugotoviti, ali je zaposleni dovolj kompetenten za položaj, ki ga zaseda, ali pa so njegove kvalifikacije nezadostne. Poleg tega se pregleda življenjepis osebe, ki se certificira.

3) Ocena uspešnosti. Razgovor z delavcem o delu, ki ga je opravil v certifikacijskem obdobju. Cilj je ugotoviti, kako se zaposleni spopada z nalogami, ki so mu dodeljene, ali obstaja rezerva za povečanje učinkovitosti njegovega dela.

V fazi priprave na certificiranje se razvije paket certifikacijskih dokumentov. Paket certifikacijskih dokumentov je dokument, ki je potreben za certificiranje. Certifikacijski dokumenti morajo imeti enoten obrazec za vse certificirane zaposlene, ki zasedajo položaje enake položaje. Certifikacijski dokumenti vključujejo:

1) Pravilnik o certificiranju. Pravilnik je glavni dokument, ki ureja postopek certificiranja v podjetju. Določba mora biti v skladu z veljavno zakonodajo Ruske federacije.

2) življenjepis (življenjepis) zaposlenega. Treba je razviti enoten obrazec življenjepisa za vse zaposlene.

3) Enotni obrazci za poročilo zaposlenega o opravljenem delu v obdobju certificiranja in povratne informacije vodje o delu zaposlenega.

4) Potrditveni list je dokument, ki bo odražal vse ocene zaposlenega med certificiranjem. Treba je razviti enoten standard za certifikacijske liste.

5) Izdelava vprašalnika za oceno usposobljenosti zaposlenih (če je potrebno).

Tudi med pripravo na certificiranje je potrebno sestaviti psihološki test.

Poleg tega se na tej stopnji oblikuje certifikacijska komisija. Vključeno certifikacijska komisija mora vključevati:

1) generalni direktor podjetja in njegovi namestniki;

2) najbolj izkušeni zaposleni.

Poleg tega je priporočljivo izvesti seminarsko usposabljanje za člane certifikacijske komisije, da se seznanijo z veljavno zakonodajo, ki ureja postopek certificiranja, ter se seznanijo z metodologijo za izvedbo certifikacijskih razgovorov in pravilna priprava certifikacijske listine.

Neposredno certificiranje

Po zaključku vseh pripravljalnih dejavnosti se neposredno izvede certificiranje.

Najprej zaposleni in vodje izpolnijo potrebne certifikacijske dokumente. Za zaposlene je to CV (življenjepis) in poročilo o opravljenem delu. Poleg tega je treba pripraviti povratne informacije vodij o delu zaposlenega. Zaposleni opravijo tudi psihološko testiranje.

Nato se na vnaprej določen datum sestane certifikacijska komisija, da oceni kvalifikacije zaposlenega in oceni njegovo uspešnost v obdobju certificiranja. Ta vrsta certificiranja se lahko izvede v obliki razgovora in/ali izpita.

Sklep certifikacijske komisije

Po razgovoru, pregledu in analizi dokumentov certifikacijska komisija izda sklep na podlagi rezultatov certificiranja vsakega zaposlenega posebej. Na podlagi rezultatov certificiranja se sprejme odločitev o spremembi / nespremembi položaja zaposlenega, razrešitvi ali premestitvi v kadrovsko rezervo. Sprejeta je tudi odločitev o izdelavi individualnega razvojnega načrta za vsakega zaposlenega (strokovno izpopolnjevanje, prekvalifikacija, samousposabljanje) in individualnega delovnega načrta zaposlenega za naslednje certifikacijsko obdobje. S sklepi certifikacijske komisije je treba seznaniti zaposlene. Navesti je treba tudi datum naslednjega certificiranja. Ti dogodki so potrebni tudi za krepitev mnenja zaposlenih, da je certificiranje pomemben mehanizem za ocenjevanje njihove uspešnosti in usposobljenosti in ne nekakšen »kaznovalni« ukrep, s katerim bi se znebili nezaželenih zaposlenih.

Za povečanje učinkovitosti sistema upravljanja s kadri je potrebno razviti opise delovnih mest, ki bodo omogočali razdeljevanje odgovornosti različnih zaposlenih na lokalni ravni in posledično spremljanje njihove uspešnosti. Pomanjkanje potrjenih opisov del zmanjšuje stopnjo odgovornosti za opravljeno delo. Zaradi pomanjkanja opisov delovnih mest je organizacijska struktura in struktura upravljanja podjetja neučinkovita, saj elementi dolžnosti in odgovornosti, ki so potrebni za vzpostavitev normalne povezave med strukturnimi enotami.

Kot ukrepe za povečanje stopnje motivacije zaposlenih v podjetjih lahko predlagamo naslednje.

Sistem motivacije kadrov mora biti tesno povezan s sistemom ocenjevanja kadrov. Na podlagi rezultatov ocene je treba določiti povišanje plače in višino dodatka. Treba je vzpostaviti operativni nadzor nad delom vsakega zaposlenega posebej, to pomeni, da je treba nadzor izvajati ne samo med certificiranjem zaposlenega, temveč nenehno med njegovim delom. Pri tem lahko predlagamo uvedbo obrazcev za operativno poročanje, ki naj bi jih posredovali vodstvu v določenem roku (četrtletno, po rezultatih šestih mesecev). S prejemom teh operativnih poročil bo vodstvo podjetja imelo predstavo o kakovosti dela določenega zaposlenega.

Vsako ocenjevanje pomeni vzpostavitev določenih kriterijev. Glavni cilj trgovsko podjetje- ustvarjanje dobička. Zato bi moral biti kriterij ocenjevanja v prvi vrsti ekonomski, in sicer večji kot je prispevek zaposlenega k proizvodnji oziroma prodaji izdelkov, višji je dodatek k plači in višja boniteta.

Vsakemu merilu ocenjevanja je treba dodeliti točko. Ta postopek bo pomagal povezati sistem ocenjevanja osebja s sistemom njegove motivacije. Višja kot je ocenjevalna ocena, višja je plača določenega zaposlenega.

Kar zadeva dodatne stroške, se morajo v prihodnosti upravičiti, saj je skupni rezultat podjetja odvisen od tega, kako zaposleni opravlja svoje delo.

Zaključek

Z ekonomska točka Z vidika dela (osebje) je vir, ki se uporablja pri proizvodnji blaga (dela, storitev). Vendar pa imajo viri dela svoje pomembne razlike od drugih vrst virov, in sicer viri dela sčasoma postanejo dražji (kvalificiranost delavca se izboljša, izkušnje povečajo), zaposleni lahko zavrne pogoje, pod katerimi ga podjetje namerava uporabiti, delavec lahko zapusti podjetje na lastno željo, delavec lahko stavka, delavcev ni mogoče obravnavati kot homogeno snov, delavci se lahko prekvalificirajo, delavci se lahko odločijo, da so določeni poklici zanje družbeno nesprejemljivi, to je potrebno. pogajati z njimi.

Viri dela so tako kot druge vrste virov predmet upravljanja. Upravljanje osebja je sistematičen, sistematično organiziran vpliv s pomočjo med seboj povezanih organizacijskih, ekonomskih in socialni ukrepi o procesu nastajanja, distribucije, redistribucije delovna sila na ravni podjetja ustvariti pogoje za uporabo delovnih lastnosti zaposlenega za učinkovito delovanje podjetja in celovit razvoj zaposlenih.

Upravljanje osebja zasleduje naslednje cilje: 1) povečanje konkurenčnosti podjetja v tržnih razmerah; 2) povečanje učinkovitosti dela in proizvodnje; 3) zagotavljanje visoke družbene učinkovitosti delovanja tima.

Naloge upravljanja, oblikovane kot rezultat strukturiranja ciljev upravljanja, so razdeljene na tri vrste: 1) delo z ljudmi; 2) delo s predmeti; 3) delo z informacijami.

Kadrovski management zajema širok spekter funkcij od najemanja do odpuščanja zaposlenega, katerih bistvo se razkriva v tečajno delo. Sem sodijo predvsem zaposlovanje in selekcija kadrov, njihovo karierno usmerjanje in prilagajanje, motiviranje itd.

Proces upravljanja osebja ima svoje faze. Ti vključujejo: 1) kadrovsko načrtovanje in oblikovanje kadrovske rezerve; 2) Zaposlovanje in izbor osebja; 3) Prilagajanje in karierno usmerjanje osebja; 4) Motivacija osebja; 5) organizacija poklicnega usposabljanja; 6) Ocena osebja.

Analiza sistema upravljanja osebja Dimart LLC je razkrila številne pomanjkljivosti. Na splošno je struktura zaposlenih v podjetju sprejemljiva in jo lahko ocenimo pozitivno. Skoraj vsi so enakomerno zastopani starostne kategorije kadrov, kar kaže na dobre pogoje za nasledstvo, ko so izkušenejši zaposleni zgled mladim strokovnjakom. Vendar je še vedno zaskrbljujoče visoki ravni povprečna starost osebja. To lahko negativno vpliva na strukturo delovne sile v prihodnosti. Poleg tega lahko visoka povprečna starost zaposlenih povzroči pomanjkanje inovativnih idej.

Glavne pomanjkljivosti, ugotovljene med analizo sistema upravljanja osebja Dimart LLC, so: pomanjkanje sistema za usposabljanje in izpopolnjevanje osebja v podjetju; pomanjkanje sistema certificiranja in ocenjevanja osebja; pomanjkanje povezave med rezultati uspešnosti in višino plač. Za odpravo ugotovljenih pomanjkljivosti je bil razvit niz ukrepov, katerih sprejetje bo povečalo stopnjo učinkovitosti sistema upravljanja osebja Dimart LLC.

Seznam uporabljene literature

1. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Peter Reusch. Upravljanje osebja. – Mn .: Interpressservice. Ekoperspektiva, 2002.

2. Vesnin V.R. Praktično\upravljanje osebja. Korist za kadrovsko delo. – M.: Jurist, 2001.

3. Glukhov V.V. Management: učbenik. – Sankt Peterburg: Specialist, 2000.

4. Ivančenko N.L. Organizacija in vodenje proizvodnje // Učbenik M: Infra - M, 2005.

5. Ilyin A.I. Načrtovanje podjetja. Učbenik. – M.: Novo znanje, 2002.

6. Kabuškin N.N. Osnove upravljanja s kadri. – M.: Enotnost, 2003.

7. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Korporativna kultura, "obleka" uspešnega podjetja" // Upravljanje osebja. - 2000. - št. 11. - str. 35-37.

8. Magura M.I., Kurbatova M.B. Sodobne kadrovske tehnologije. – M.: JSC Poslovna šola "Intelsintez", 2001.

9. Maksimova L.V. Osnove teorije in poslovne prakse upravljanja s kadri: učbenik - M.: Infra-M, 2009.

10. Morgunov E. Vodja in njegova ekipa // Upravljanje osebjem. – 2001. - Št. 11/12.

11. Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. Poslovna etika. Učbenik.- M.: Delo, 2000.

12. Smirnova N.K., Samarina O.G., Astakhova T.A. Organizacijske spremembe v podjetju: Kadri, vodje, procesi in vodenje. – M.: Založba Berator, 2008.

13. Speranski V. Sodobne tehnologije kadrovski management: izobraževalni in praktični vodnik. – Alfa-Press, 2008.

14. Travin V.V. Osnove upravljanja s kadri. – M.: Višja šola, 2000.

15. Tsvetaev V.M. Upravljanje osebja. – Sankt Peterburg: Peter, 2001.

16. Chemyakov V.A. Korporativna kultura podjetja in tisti, ki jo oblikujejo // Kadrovski bilten. – 2000. - 12. št.

17. Shepelenko G.I. Ekonomika, organizacija in načrtovanje proizvodnje v podjetju "Ekonomika in upravljanje" - Rostov na Donu: Založniški center, 2002.

18. Shchekin G. Poklic – kadrovski menedžer. – M.: Delo, 2002.

19. Yakovleva T. Motivacija osebja. Gradnja učinkovit sistem plače. – Sankt Peterburg: Peter, 2009.

Dodatek 1

Ocenite predlaganih 10 motivov tako, da navedete pomembnost indikatorjev za vas, začenši z 1 – najvišji rezultat, in konča z 10 – najnižjo oceno. Vsaka ocena od 1 do 10 se lahko dodeli samo enemu indikatorju.

Št. Indikator Ocena

1 plačna stopnja

2. stopnja priznanja

3občutek, da je opravljeno delo potrebno za družbo

4 odvisnost plačila od njegovih rezultatov

5kreativni pristop k delu

6 stopnja odgovornosti

7delo, ki prispeva k razvoju človekovih sposobnosti

8 stopnja samostojnosti pri delu

9zapletenost dela

10. stopnja zanimanja za delo

Dodatek 2

Metodologija ocenjevanja psiholoških lastnosti posameznika (sistem vrednotnih usmeritev)

Anketirancu sta predstavljena dva seznama vrednosti (18 v vsakem), bodisi na listih papirja po abecednem vrstnem redu bodisi na karticah. Na seznamih preiskovanec vsaki vrednosti dodeli rang številko in razporedi karte po pomembnosti. Slednja oblika dostave materiala daje bolj zanesljive rezultate. Najprej je predstavljen niz končnih vrednosti, nato pa niz instrumentalnih vrednosti.

Navodila: »Zdaj boste prejeli niz 18 kartic, ki označujejo vrednote, da jih razporedite po pomembnosti za vas kot načela, ki vas vodijo v življenju Previdno izberite eno, ki je za vas najpomembnejša, nato pa izberite drugo najpomembnejšo vrednost in jo postavite za prvo ostati zadnji in zasesti 18. mesto.

Delajte počasi in premišljeno. Če si med delom premisliš, lahko svoje odgovore popraviš z zamenjavo kartic. Končni rezultat bi moral odražati vaš pravi položaj."

Seznam A:

Aktivno aktivno življenje (polnost in čustvena bogatost življenja);

Življenjska modrost (zrelost presoje in zdrava pamet, dosežena z življenjskimi izkušnjami);

Zdravje (fizično in duševno);

Zanimivo delo;

Lepota narave in umetnosti (doživljanje lepote v naravi in ​​umetnosti);

Ljubezen (duhovna in fizična intimnost z ljubljeno osebo);

Finančno varno življenje (brez finančnih težav);

imeti dobre in zveste prijatelje;

Socialna poklicanost (spoštovanje drugih, kolektiva, sodelavcev);

Spoznanje (možnost razširitve izobrazbe, obzorja, splošne kulture, intelektualnega razvoja);

Produktivno življenje (največja polna uporaba vaših zmožnosti, prednosti in sposobnosti);

Razvoj (delo na sebi, stalno fizično in duhovno izboljšanje);

Zabava (prijetno, enostavno zabavo, pomanjkanje odgovornosti);

Svoboda (samostojnost, neodvisnost v presojah in dejanjih);

Srečno družinsko življenje;

Sreča drugih (blagostanje, razvoj in izboljšanje drugih ljudi, celotnega ljudstva, človeštva kot celote);

Kreativnost (možnost ustvarjalne dejavnosti);

Samozavest (notranja harmonija, osvoboditev notranjih nasprotij, dvomov).

Seznam B:

Čistost (čistost), sposobnost ohranjanja stvari v redu, red v zadevah;

Lepo vedenje (dobre manire);

Visoke zahteve (visoke življenjske zahteve in visoke želje);

Veselje (smisel za humor);

Učinkovitost (disciplina);

Neodvisnost (sposobnost samostojnega in odločnega delovanja);

Nepopustljivost do pomanjkljivosti v sebi in drugih;

Izobrazba (širina znanja, visoka splošna kultura);

Odgovornost (občutek dolžnosti, sposobnost držati besedo);

Racionalizem (sposobnost razumnega in logičnega razmišljanja, sprejemanja premišljenih, racionalnih odločitev);

Samokontrola (zadrževanje, samodisciplina);

Pogum pri zagovarjanju svojega mnenja in stališč;

Močna volja (sposobnost vztrajati pri svojem, ne obupati pred težavami);

Strpnost (do pogledov in mnenj drugih, sposobnost odpuščanja drugim za njihove napake in zablode);

Širina pogledov (sposobnost razumeti stališče nekoga drugega, spoštovati druge okuse, običaje, navade);

Poštenost (resnicoljubnost, iskrenost);

Učinkovitost v poslovanju (trdo delo, produktivnost pri delu);

Občutljivost (skrb).

Pri analizi hierarhije vrednot bodite pozorni na to, kako jih subjekti iz različnih razlogov združujejo v smiselne bloke. Na primer, ločimo "konkretne" in "abstraktne" vrednote, vrednote poklicne samouresničitve in osebnega življenja itd. Instrumentalne vrednote lahko združimo v etične vrednote, komunikacijske vrednote, poslovne vrednote; individualistične in konformistične vrednote, altruistične vrednote; vrednote samopotrditve in vrednote sprejemanja drugih itd. To niso vse možnosti za subjektivno strukturiranje sistema vrednotnih usmeritev. Psiholog mora poskušati dojeti individualni vzorec. Če ni mogoče identificirati enega samega vzorca, lahko domnevamo, da je anketirančev vrednostni sistem neizoblikovan ali da so odgovori celo neiskreni.

Vse večja konkurenca med proizvajalci pohištva in posredniki v sodobnih razmerah služi kot nekakšen zagon za iskanje novih nestandardnih rešitev na področju trženjskih raziskav, kadrovskega upravljanja organizacije, pozornejšega odnosa do potrošnika, njegovih potreb, itd. Ocena trendov povpraševanja po pohištvu v južnem zveznem okrožju (SFD) ima svoje odlične trende ...

UVOD -

1. Študija učinkovitosti proizvodnih in tržnih dejavnosti podjetja.

1.1 Pozicioniranje podjetja na trgu blaga in storitev

1.2 Ocena učinkovitosti proizvodnih in tržnih dejavnosti podjetja

2. Strateška analiza proizvodnega programa.

2.1 Značilnosti notranjega in zunanjega okolja podjetja.

2.2 Analiza življenjski cikel najpomembnejše arijske skupine.

2.3 Utemeljitev in izbor rešitev za upravljanje proizvodnega asortimana.

3. Oblikovanje trženjskih odločitev za izvajanje proizvodno-tržne strategije podjetja.

Zaključek

Seznam uporabljene literature in virov

UVOD

Povečan pomen trga, krepitev vloge sfere kroženja v procesu reprodukcije je bil razlog za priznanje koncepta trženja v praksi industrijskih in trgovskih podjetij. Trženje simbolizira novo stopnjo v razmerju med sferami proizvodnje in prometa ter odraža potrebo po upoštevanju raznolikih, hitro spreminjajočih se družbenih in individualnih prioritet in potreb.

Trženje je najpomembnejše področje v dejavnosti vsakega sodobnega podjetja. Njegova uporaba pomaga doseči skladnost med pričakovanji potrošnikov in zmožnostmi (sredstvi) podjetja. Tržne dejavnosti vključujejo ogromno število opravljenih funkcij, kot so: izvajanje marketinških raziskav, segmentacija trga, preučevanje potrošnikov, določanje položaja izdelkov na trgu in še veliko, veliko več. Toda njihovo razpršeno izvajanje ne vodi le do zapravljanja proračuna za trženje. Le skrbno načrtovane in ciljno usmerjene marketinške aktivnosti lahko organizacijo pripeljejo do pozitivnih finančnih rezultatov.

»Trženje je dejansko potrebno, da natančno vemo, katere lastnosti izdelka sploh zadevajo kupca, kar nam bo omogočilo določiti strategijo obnašanja podjetja.«

Trženje danes obravnavamo kot tržni koncept vodenja podjetja, postaja temeljna, ciljna funkcija, ki določa vse vidike delovanja podjetja, zato se iz običajne ekonomske funkcije spreminja v samo vsebino, bistveno značilnost delovanja podjetja. prizadevanje za čim večji dobiček.

Trženje je zanj usklajevanje delovanja podjetja na trgu značilne lastnosti so sistematični in celoviti.

Na podlagi navedenega ugotavljamo, da so marketinške aktivnosti osnova za reševanje problemov: iskanje pravega potrošnika, ugotavljanje lastnih zmožnosti, ocenjevanje stopnje konkurenčnosti podjetja in izdelkov.

Marketing bo danes zagotovil minimalne stroške in maksimalen dobiček na poti do uspeha podjetja.

Ignoriranje trženja s strani vodstva podjetja v sodobnih razmerah je lahko zelo drago, vključno s propadom podjetja.

Namen tečaja je analizirati tržne dejavnosti na primeru OJSC Gazpromneft-Tyumen in razviti predloge za izboljšanje organizacije trženjskih dejavnosti v tem podjetju.

Za dosego tega cilja so v predmetnem delu opredeljene naslednje naloge:

1) Določitev položaja podjetja na trgu blaga in storitev;

2) izvajanje analize notranjega in zunanjega okolja podjetja;

3) izvajanje analize življenjskega cikla najpomembnejših arijskih skupin;

4) utemeljitev potrebe po izboljšanju tržnih dejavnosti v tem podjetju.

1 ŠTUDIJA UČINKOVITOSTI PROIZVODNIH IN TRŽNIH AKTIVNOSTI PODJETJA

1.1 Pozicioniranje podjetja na trgu blaga in storitev

Pozicioniranje je razvoj in ustvarjanje podobe podjetja na način, da zavzame dostojno mesto v zavesti kupca, drugačno od položaja konkurentov.

Pozicioniranje je skupek marketinških elementov, s pomočjo katerih morajo ljudi prepričati, da je določen izdelek ustvarjen posebej zanje in da ga je mogoče poistovetiti z njihovim idealom.

Naj omenimo glavne strategije za pozicioniranje izdelka v ciljnem segmentu:

1) pozicioniranje na podlagi posebne kakovosti izdelka;

2) pozicioniranje na podlagi koristi pridobitve nepremičnine ali na podlagi rešitev določenega problema;

3) pozicioniranje na podlagi posebnega načina uporabe ᴛᴏʙara;

4) pozicioniranje, osredotočeno na določeno kategorijo otrok;

5) pozicioniranje glede na konkurenčni trg;

6) pozicioniranje na podlagi prekinitve z določeno kategorijo ljudi.

Pozicioniranje je proces zagotavljanja prevladujočega položaja podjetja na trgu.

Po odločitvi, v kateri segment vstopiti, mora podjetje prodreti v ta segment. Če je segment že vzpostavljen, pomeni, da je v njem konkurenca. Konkurenti so tam že zasedli svoje položaje (v tem segmentu). Preden se odločite za lastno pozicioniranje, je treba ugotoviti položaj svojih konkurentov. Glede na položaje, ki jih zasedajo konkurenti, sta možna dva načina za vstop v segment:

1. Postavite se poleg enega od svojih konkurentov in začnite boj za povečanje tržnega deleža. Ta pot je mogoča, če:

1) podjetje lahko ponudi višjo ceno od cene konkurenta

2) če je trg velik in lahko sprejme več konkurentov

3) podjetje ima več sredstev kot njegov konkurent

4) če izbrana strategija najbolj ustreza značilnostim

poslovne prednosti podjetja

2. Ponudite izdelek, ki ga še ni na trgu. Ta pot je možna, če so ustrezne tehnične zmožnosti, ekonomske možnosti in zadostno število otrok, ki jim je novi sistem ljubši.

Če je odgovor na vsa vprašanja pozitiven, potem je treba sprejeti ukrepe za implementacijo v tem segmentu.

Obstaja več vrst pozicioniranja:

1) na podlagi ᴨᴏᴛotroških prednosti ᴛᴏʙara

2) na podlagi razširitve kroga kupcev tega izdelka

3) segment povečevanja prestiža tega mesta

4) na podlagi upoštevanja slabosti konkurence

V središču koncepta segmentacija trga obstajata dve teoretični predpostavki: priznanje heterogene narave tržnih trgov, tj. Upoštevanje trga ne kot enotne celote, temveč kot vsota posameznih segmentov, ki odražajo specifične razlike v povpraševanju različnih kategorij potrošnikov, diferenciacijo izdelkov in načinov njihove prodaje.

Segmentacija trga je glavna metoda trženja, s katero ga podjetje razdeli na določene segmente potrošnikov ob upoštevanju rezultatov analize po določenih značilnostih. Izvaja se za naknadno izbiro ciljnih segmentov, ki zahtevajo drugačen pristop v strategiji razvoja novih vrst izdelkov, organiziranju promocije, oglaševanja in pospeševanja prodaje.

Strategija segmentacije trga daje priložnost podjetju, da ob upoštevanju svojih prednosti in slabosti pri izbiri tržnih metod izbere tiste, ki bodo zagotovile koncentracijo virov na tistih področjih dejavnosti, kjer ima podjetje največje prednosti oz. vsaj, minimalne napake. Pri prepoznavanju segmentov in izbiri ciljnega vedno upoštevajte obseg trga in nastajajoče trende na njem.

Velikost deleža podjetja na določenem trgu (tržna kvota podjetja) je najpomembnejši dejavnik njegove poslovne uspešnosti. Povečanje tržnega deleža podjetja praviloma spremlja povečanje deleža njegovega dobička (povečanje tržnega deleža za 10 % zagotavlja povečanje stopnje dobička v povprečju za 5 %).

Hkrati za različne panoge vpliv tržnega deleža na stopnjo dobička podjetja ni enak. Tako je v panogah, ki proizvajajo trajne dobrine, stopnja dobička »vodilnih na trgu« za 28 % višja kot pri podjetjih z minimalnim tržnim deležem. Podoben kazalnik za industrije, ki proizvajajo osnovne dobrine.

Obstajata dva tradicionalna pristopa k razvoju strategije segmentacije: začnite s študijo trenutnih tržnih razmer za tradicionalne vrste izdelkov, identificirajte dejanske in potencialne potrošnike ter razlike v njihovem odnosu do novih vrst izdelkov;

začnite z oblikovanjem ideje o tem, katere spremenljivke so značilne za ta ali oni segment otrok.

Tržni segment so otroci, ki se večinoma enako odzivajo na dejavnosti podjetja za ustvarjanje povpraševanja in spodbujanje prodaje. Ti otroci so »preračunani« kot osebe, ki imajo na splošno enako potrebo po teh izdelkih in so zanje značilne približno enake starosti, spola, stopnje dobrega počutja in drugih biosocialnih značilnosti.

Segmentacija trga za potrošniške in industrijske izdelke je možna tudi na podlagi mnenj potrošnikov o kakovosti, blagovni znamki, ceni, organizaciji storitve, oglaševanju in organizaciji tržne promocije.

Segmentacija je lahko tudi ciljno usmerjena v skladu z nastavitvijo vodstva podjetja (na primer posluje le s tretjimi strankami ali proizvajalci originalne opreme ipd.). Omeniti velja, da tradicionalno ta pristop izhaja iz rezultatov analize preteklih aktivnosti, ki se izvaja z namenom določitve segmenta, kjer je bilo mogoče doseči optimalno razmerje med obsegom prodaje in dobičkom, ter napovedati nadaljnji razvoj prodajne dejavnosti.

Položaj katerega koli izdelka na trgu je mogoče določiti in bo to realna ali strokovna napoved. Za realnega se lahko šteje šele, ko je stanje ugotovljeno na podlagi retrospektivne analize prodaje za določeno obdobje.

Med dejavnike, ki določajo položaj izdelka na trgu, je treba upoštevati ne samo ceno in kakovost izdelka, temveč zmogljivost, dizajn, storitev, podobo podjetja in sam izdelek ter razmerje med temi dejavniki. Hkrati lahko potrošniki različnih tržnih segmentov različno dojemajo položaj iste vrste izdelka.

Da bi določili položaj podjetja na trgu, je treba določiti njegovo konkurenčnost

Pri proučevanju bistva konkurenčnosti podjetja se je pokazalo, da obstajata dva vira konkurenčnosti: operativna učinkovitost in strateško pozicioniranje. Posledično je mogoče opredeliti učinkovitost uporabe gospodarskih virov podjetja in jo na koncu zmanjšati na oceno njegove operativne učinkovitosti in strateškega pozicioniranja. Nedvomno je treba predlagano presojo izvesti na podlagi primerjave relevantnih kazalnikov obravnavanega poslovnega subjekta in konkurenčnega. Opredelimo zahtevane vrednosti kot koeficiente operativne učinkovitosti oziroma strateškega pozicioniranja. Nato bomo s kombiniranjem navedenih koeficientov v en kazalnik ocenili konkurenčnost proučevanega podjetja:

trženje ᴛᴏʙar tržna ekonomija

kje K – konkurenčnost proučevanega podjetja;

Kr

K I

Začnimo z oceno (razmerjem) operativne učinkovitosti.

Operativna učinkovitost vključuje opravljanje podobnih dejavnosti bolje kot konkurenti, ustvarjanje dobička ob ustvarjanju dodane vrednosti. To pomeni, da je glavni rezultat in merilo učinkovitosti poslovanja dobiček podjetja

Hkrati neposredna primerjava obsega dobička določa očitno večjo konkurenčnost velikih podjetij in nezmožnost primerjave podjetij z različnimi obsegi dejavnosti. Posledično ni treba primerjati višine dobička, temveč "dobičkonosnost" gospodarske dejavnosti.

Kot kazalnik dobičkonosnosti se lahko šteje dobičkonosnost proizvodnje in prodaje izdelkov, opredeljena kot razmerje med dobičkom od prodaje izdelkov in stroški, nastalimi pri njegovi proizvodnji in prodaji. Hkrati pa je ocena učinkovitosti poslovanja na podlagi stopnje dobička izmenične narave, kar bo izkrivljalo kazalnik konkurenčnosti (npr. ocena učinkovitosti poslovanja ima lahko enako negativno vrednost tako v primeru nedonosnosti kot zadevnega podjetja in dobičkonosnost vzorca, v primeru dobičkonosnosti obravnavanega podjetja pa nedonosnost vzorca, pri čemer imajo zgornje situacije popolnoma drugačno ekonomsko vsebino)

V teh pogojih je najobsežnejši in univerzalni kazalnik učinkovitosti poslovanja razmerje med prihodki od prodaje izdelkov in stroški, ki nastanejo pri njihovi proizvodnji in prodaji.

V matematični obliki:

, (1.2)

kje r– operativna učinkovitost podjetja;

IN– prihodki od prodaje izdelkov;

Z– stroški proizvodnje in prodaje proizvodov.

Indikator učinkovitosti delovanja za vzorec bo zapisan na naslednji način:

kje R– učinkovitost delovanja po vzorcu;

INS– prihodki od prodaje izdelkov po vzorcu;

ZS– stroški proizvodnje in prodaje izdelkov po vzorcu.

Naj pojasnimo, da vzorec razumemo kot skupek konkurenčnih dejavnikov, ki je nujen in zadosten za primerjavo z obravnavanim poslovnim subjektom. Vzorec je lahko sestavljen iz enega konkurenčnega podjetja – v tem primeru se določi posamezen kazalnik konkurenčnosti zadevnega podjetja v primerjavi z izbranim konkurentom; iz več konkurenčnih podjetij - konkurenčnost podjetja se obravnava v primerjavi s skupino izbranih konkurentov; vseh konkurenčnih podjetij v panogi - tu je panožni kazalnik konkurenčnosti podjetja že "vzpostavljen" v primerjavi z vsemi obstoječimi podjetji v panogi. Primerjal bom z enim konkurenčnim podjetjem, in sicer TNK-BP.

Preučimo tabelo kazalnikov, ki jih potrebujemo za določitev konkurenčnosti podjetja:

Tabela 1.1

Indikatorji konkurenčnosti podjetja

Očitno je, da ima indikator operativne učinkovitosti območje sprejemljive vrednosti na pozitivni osi številske premice, torej ne more biti manjša od nič. Če je kazalnik učinkovitosti poslovanja manjši od ena, to pomeni, da stroški presegajo prihodke, to pomeni, da je poslovanje nedonosno.

V nasprotnem primeru (učinkovitost poslovanja je več kot ena) je dejavnost dobičkonosna.

Za oceno učinkovitosti poslovanja podjetja je potrebno primerjati vrednost obravnavanega kazalnika proučevanega poslovnega subjekta z ustreznim kazalnikom za vzorec:

kje Kr – razmerje učinkovitosti delovanja.

Na podlagi navedenega ugotavljamo, da smo ocenili učinkovitost poslovanja obravnavanega podjetja.

Za Gazpromneft-Tyumen bo operativna učinkovitost podjetja enaka 1,18, za TNK-BP pa 1,39, kar omogoča sklepanje, da je TNK-BP donosnejša od Gazpromneft-Tyumen. Koeficient učinkovitosti delovanja je 0,85.

Preidimo na določitev koeficienta strateškega pozicioniranja. Logika sklepanja je podobna tisti, ki se uporablja pri ocenjevanju operativne učinkovitosti.

Strateško pozicioniranje pomeni izvajanje dejavnosti, ki zagotavljajo edinstveno ustvarjanje vrednosti in gre za ustvarjanje edinstvenega in ugodnega položaja na podlagi kombinacije dejavnosti, ki se razlikujejo od tistih pri konkurentih. Strateško pozicioniranje z ustvarjanjem, ohranjanjem in širjenjem prodajnih trgov zagotavlja samo možnost procesa uresničevanja dodane vrednosti.

Upoštevajte, da je razmerje med prihodki analiziranega obdobja in prihodki prejšnjega obdobja indeks sprememb prihodkov. Tako je razmerje kazalnikov strateškega pozicioniranja enako razmerju indeksov sprememb obsega prihodkov.

Vendar obseg prihodkov po svoji naravi niha bolj kot kazalniki operativne uspešnosti, kar pomeni večjo variabilnost kazalnikov strateškega pozicioniranja. To določa, da je glavni dejavnik pri oblikovanju kazalnika konkurenčnosti podjetja ocena strateškega pozicioniranja

Obenem sta kazalnika operativne učinkovitosti in strateškega pozicioniranja na začetku predpostavljena kot enakovredna. Zaradi tega je treba vpliv teh kazalnikov na konkurenčnost podjetja spraviti na primerljive vrednosti, za katere je predlagano, da se kvadratni koren izvleče iz razmerja indeksov sprememb obsega prihodkov:

kje K I – koeficient strateškega pozicioniranja;

jaz– indeks sprememb obsega prihodkov obravnavanega podjetja;

jaz S– indeks sprememb obsega prihodkov za vzorec.

V tem primeru:

Indeks sprememb obsega prihodkov Gazpromneft-Tyumen je 0,92, TNK-BP pa 0,89. Iz tega lahko sklepamo, da so prihodki TNK-BP padli močneje. Strateški pozicionirani koeficient je 1,02.

Na podlagi navedenega ugotavljamo, da smo ocenili strateško pozicioniranost obravnavanega podjetja.

Torej, v matematični obliki lahko kazalnik konkurenčnosti podjetja zapišemo v naslednji obliki:

kje K – konkurenčnost zadevnega podjetja;

Kr– razmerje učinkovitosti delovanja;

K I– koeficient strateškega pozicioniranja.

Višji TO, bolj konkurenčno je zadevno podjetje glede na vzorec. To je očitno 0< К< ¥ . Še več, v primeru 0 < TO< 1 , je konkurenčnost podjetja glede na vzorec nizka (v našem primeru K = 0,867). pri K = 1 konkurenčnost podjetja je enaka konkurenčnosti vzorca. pri K>1 konkurenčnost podjetja višja kot v vzorcu.

Vendar pa je tržni delež, ki ga zaseda Gazpromneft-Tyumen, bistveno višji od tržnega deleža TNK-BP, zaradi česar je to podjetje v prevladujočem položaju. Za primerjavo, delež Gazpromneft-Tyumen pri dobavi bencina na jugu Tjumenske regije je leta 2009 znašal 50%, TNK-BP pa le 1%. Podobno situacijo opazimo na trgu avtonomnega okrožja Khanty-Mansi.

Poslanstvo Gazpromnefta je biti trajnostni vodja v sektorjih raziskovanja in proizvodnje nafte, prodaje naftnih derivatov z uporabo notranjih zmogljivosti podjetja; zagotoviti dolgoročno in dobičkonosno rast poslovanja z namenom povečanja vrednosti delnic družbe.

JSC Gazpromneft si prizadeva biti vodilni v panogi glede uporabljenih tehnologij za proizvodnjo nafte, stopnje rasti proizvodnje nafte in poslovne učinkovitosti, torej povečati svoj tržni delež.

OJSC Gazpromneft nenehno širi svoje veleprodajne in maloprodajne mreže za prodajo naftnih derivatov.

Glavni cilji JSC Gazpromneft-Tyumen za izvedbo načrta prodaje naftnih derivatov v letu 2009 so krepitev ugleda družbe pri delu s stalnimi pogodbenimi izvajalci in povečanje njenega tržnega deleža tako v prodaji na debelo kot v maloprodaji.

Po vstopu OJSC Gazpromneft-Tyumen na trg avtonomnega okrožja Khanty-Mansi se je na podlagi rezultatov leta 2009 tržni delež bencina OJSC Gazpromneft povečal za 8%, delež dobave naftnih derivatov iz skupine rafinerije nafte Ufa se je zmanjšal za 6% , TNK za 3 %, delež dobav v Hanti-Mansijsko avtonomno okrožje Lukoil pa se je povečal za 9 %.

riž. 1.1 Struktura trga bencina na jugu regije Tjumen

riž. 1.2 Struktura trga bencina v avtonomnem okrožju Khanty-Mansiysk

1.2 Ocena učinkovitosti proizvodnih in tržnih dejavnosti podjetja

Pozicioniranje podjetja zahteva konkretne ukrepe – ne gre samo za govorjenje, zato morajo biti vse aktivnosti trženjskega spleta podjetja usmerjene v podporo njegovi strategiji pozicioniranja. Če se podjetje odloči, da bo svojo pozicijo utemeljevalo na višji kakovosti oziroma storitvah, potem je treba to pozicijo najprej zagotoviti. Razvoj marketinškega spleta – cena, distribucija in promocija – vključuje skrbno premislek o vseh taktičnih podrobnostih strategije pozicioniranja.

Za nekatera podjetja izbira strategije pozicioniranja ni težka. Na primer, podjetje, ki je v določenih segmentih trga znano po visoki kakovosti svojih izdelkov ali storitev, si bo ob prodoru v nov segment prizadevalo ohraniti enak položaj, če je v tem segmentu veliko ljudi, ki cenijo visoko kakovost. kot dodatno prednost. V mnogih primerih se za isti položaj potegujeta dve ali več podjetij.

V tej situaciji si bo vsak od njih prizadeval najti svoje načine, kako se razlikovati od svojih konkurentov, s ponudbo »visoke kakovosti po nizki ceni« ali »visoke kakovosti in višje ravni storitev«. Vsako podjetje mora razlikovati svojo ponudbo z ustvarjanjem edinstvenega niza medsebojno povezanih konkurenčnih prednosti, ki so privlačne za reprezentativno skupino znotraj tega segmenta.

Običajno otroci izberejo tiste izdelke in storitve, ki najbolje ustrezajo njihovim potrebam. Zato tržniki pred izbiro strategije pozicioniranja natančno analizirajo glavne konkurenčne prednosti svojih izdelkov ali storitev. Popolno pozicioniranje specifičnega blagovna znamka izraženo v ponudbi vrednosti, tj. številne prednosti izdelka ali storitve, na podlagi katerih je zgrajena strategija pozicioniranja. Obstaja pet zmagovalnih predlogov vrednosti, ki jih lahko podjetja uporabijo za pozicioniranje svojih izdelkov: več za več, več za enako, več za manj, enako za manj, manj za še manj in več za manj.

Zelo pomembno je, da podjetje izbere in razvije lastno zmagovalno strategijo pozicioniranja, ki najbolj ustreza potrebam ciljnih strank. Ponudba po načelu “enak znesek za isto ceno” ne daje konkurenčno prednost, zaradi česar je podjetje eno izmed mnogih. Podjetja, ki nepremišljeno izberejo enega od treh predlogov izgube vrednosti: »enako za več«, »manj za več« in »manj za isto ceno«, neizogibno izgubijo pred svojimi konkurenti. Potrošniki hitro opazijo, da so znamko precenili, o tem povedo svojim prijateljem in preprosto nihče ne kupuje izdelkov te znamke.

Rezultate analize izdelkov je treba oceniti ob upoštevanju obstoječega trga in trga, ki ga je treba ustvariti. Prvi korak je preveriti, ali so razvoj izdelka in tržni cilji usklajeni. Pomembno je razumeti, da morate za to skrbno preučiti otroke.

Najprej upoštevajte vse potrošnike konkurenčnih izdelkov in njihovih nadomestkov. Tukaj je priporočljivo preučiti mnenje potrošnikov o vrstah uporabljenih izdelkov, in sicer odnos potrošnikov do izdelka, njegovo obliko in ceno.

Drugič, ocenite potencialne otroke, ugotovite, zakaj še niso.

Prav tako je treba jasno razumeti, katere potrebe izdelek zadovoljuje na določenem trgu, na katerih področjih in kako ga bo kupec uporabljal. Najpogostejše metode za ugotavljanje bodočih potreb so normativna, statistično-ekstrapolacijska in metoda ekspertnih ocen.

Te metode je priporočljivo kombinirati, kar bo zmanjšalo napako v primerjavi z uporabo vsake metode posebej.

Normativna metoda je najbolj primerna za panoge, kjer je obseg uporabljenih materialov in komponent razmeroma majhen in se izračuna fizikalno.

V potrošniških panogah, kjer že obstaja določena težnja po množični uporabi materialov (in v velikih količinah ter pestrem asortimanu), je metoda statistične ekstrapolacije najbolj primerna. Obdobje, v katerem je možna ekstrapolacija potrebe, je 10-15 let. Praksa kaže, da pričakovana napaka napovedi ne presega 15%, kar je povsem sprejemljivo za napovedne izračune.

Povečanje potrebe je sestavljeno iz povečanja začetnih potreb in povečanja nadomestitve. Nato se izračuna znotrajskupinska struktura povpraševanja (po posameznih vrstah, blagovnih znamkah), ki temelji na skupnem obsegu povpraševanja na podlagi podatkov, uporabljenih v fazi analize. Izračun se izvede v naslednjem zaporedju:

1) ugotavljata se delež posameznih vrst izdelkov v skupnem obsegu prodaje in delež posameznih blagovnih znamk v obsegu prodaje tovrstnih izdelkov;

2) struktura možnega obsega celotne prodaje po vrsti in blagovni znamki se izračuna kot razmerje med možnim obsegom prodaje določene vrste izdelka in celotnim obsegom možne prodaje; po blagovni znamki - absolutni znesek možne polne prodaje za dano blagovno znamko se deli z obsegom možne polne prodaje po vrsti, ki vključuje to blagovno znamko;

3) določi se struktura pričakovane prodaje.

Tako je učinkovitost dejavnosti podjetja v tržnih odnosih določena z izbiro strategije pozicioniranja, določitvijo zmagovalnih možnosti za ponudbo vrednosti in stopnjo ponovnega nakupa.

Obstajajo tako finančni kot nefinančni kazalniki uspešnosti.

Tabela 1.2

Kazalniki finančne uspešnosti

Tabela 1.3

Nefinančni kazalniki uspešnosti

Za načrtovanje dejavnosti JSC Gazpromneft-Tyumen obstaja oddelek za načrtovanje in proračun, ki je podrejen namestniku generalnega direktorja za ekonomijo in finance.

Načrtovanje se izvaja na podlagi rezultatov dejavnosti podjetja v preteklih obdobjih.

Strokovnjaki oddelka za načrtovanje in proračun skupaj z zaposlenimi v prodajnih oddelkih in oddelku za logistiko pripravijo letni načrt prodaje naftnih derivatov iz skladišč nafte in mesečno. Na podlagi planov prodaje se izdelajo načrti oskrbe naftnih skladišč podjetja z naftnimi derivati. Dobave potekajo mesečno iz rafinerije Omsk. Struktura in obseg zalog sta v veliki meri odvisna od sezonskosti povpraševanja po naftnih derivatih.

Sezonski trend proizvodnje nafte s strani strank JSC Gazpromneft-Tyumen na mesečni ravni je stalen. Zato se pri pripravi napovedi za načrtovano obdobje za osnovo vzame obseg prodaje za isto poročevalsko obdobje, prilagojen za višino rasti obsega prodaje zaradi izvajanja učinkovitih promocijskih aktivnosti v prihodnje in izboljšanja kakovosti storitve za stranke.

2 STRATEŠKA ANALIZA PROIZVODNEGA PROIZVODA

2.1 Značilnosti notranjega in zunanjega okolja podjetja.

Vsaka organizacija se nahaja in deluje v okolju. Vsako dejanje vseh organizacij brez izjeme je možno le, če okolje omogoča njegovo izvedbo. Izvor tega je notranje okolje organizacije vitalnost. Vsebuje potencial, ki organizaciji omogoča delovanje, torej obstoj in preživetje v določenem časovnem obdobju. A tudi notranje okolje je lahko vir težav in celo smrti organizacije, če ne zagotavlja potrebnega delovanja organizacije.

Zunanje okolje je vir, ki oskrbuje organizacijo z viri, potrebnimi za vzdrževanje njenega notranjega potenciala na ustrezni ravni. Organizacija je v stalnem stanju izmenjave z zunanje okolje, s čimer si zagotovijo možnost preživetja. Toda viri zunanjega okolja niso neomejeni. Terjajo jih številne druge organizacije v istem okolju. Zaradi tega vedno obstaja možnost, da organizacija ne bo mogla pridobiti potrebnih virov iz zunanjega okolja. To lahko oslabi njen potencial in povzroči številne negativne posledice za organizacijo. Naloga strateškega menedžmenta je zagotoviti takšno interakcijo med organizacijo in okoljem, ki bi ji omogočila ohranjanje potenciala na ravni, potrebni za doseganje ciljev, in s tem dolgoročno preživetje.

Za določitev strategije obnašanja organizacije in izvajanje te strategije mora vodstvo poglobljeno razumeti tako notranje okolje organizacije kot zunanje okolje, njegove razvojne trende in mesto, ki ga organizacija v njem zaseda. Hkrati pa tako notranje kot zunanje okolje proučuje strateški management predvsem zato, da bi razkril tiste nevarnosti in priložnosti, ki jih mora organizacija upoštevati pri opredeljevanju svojih ciljev in njihovem doseganju.

Zunanje okolje v strateškem managementu obravnavamo kot kombinacijo dveh relativno neodvisnih podsistemov: makrookolja in neposrednega okolja.

Makro okolje ustvarja splošni pogoji okolje organizacije

V večini primerov makrookolje ni specifično za posamezno organizacijo. Toda hkrati je stopnja vpliva stanja makrookolja na različne organizacije različna. To je posledica tako razlik v področjih delovanja organizacij kot razlik v notranjem potencialu organizacij.

Preučevanje ekonomske komponente makrookolja ponuja priložnost za razumevanje, kako se viri oblikujejo in porazdelijo. Vključuje analizo značilnosti, kot so velikost bruto nacionalnega proizvoda, stopnja inflacije, stopnja brezposelnosti, obrestna mera, produktivnost dela, davčne stopnje, plačilna bilanca, stopnja varčevanja itd. Pri preučevanju gospodarske komponente je pomembno biti pozoren na dejavnike, kot je splošna stopnja gospodarskega razvoja, ekstrahirana naravne vire, klima, vrsta in stopnja razvitosti konkurenčnih odnosov, struktura prebivalstva, stopnja izobrazbe delovne sile in plače.

Analiza pravne ureditve, ki vključuje preučevanje zakonov in drugih normativnih aktov, ki vzpostavljajo pravne norme in okvir odnosov, daje organizaciji možnost, da sama določi sprejemljive meje delovanja v odnosih z drugimi subjekti prava in sprejemljive metode brani svoje interese. Preučevanja pravne ureditve ne smemo zreducirati le na preučevanje vsebine pravnih aktov. Pomembno je posvetiti pozornost takšnim vidikom pravnega okolja, kot so učinkovitost pravnega sistema, obstoječe tradicije na tem področju in postopkovna stran praktičnega izvajanja zakonodaje.

Najprej je treba preučiti politično komponento makrookolja, da bi jasno razumeli namene oblasti. državna oblast glede razvoja družbe in sredstev, s katerimi namerava država izvajati svoje politike. Preučevanje politične komponente bi se moralo osredotočiti na ugotavljanje, kakšne programe poskušajo izvajati različne strankarske strukture, kakšne lobistične skupine obstajajo v državnih organih, kakšen odnos ima vlada do različnih sektorjev gospodarstva in regij v državi, kakšne spremembe v zakonodaji in pravni ureditvi možna kot posledica sprejemanja novih zakonov in novih oblik urejanja gospodarskih procesov.

Študija socialne komponente makrookolja je namenjena razumevanju vpliva na poslovanje takšnih družbenih pojavov in procesov, kot so odnos ljudi do dela in kakovosti življenja, običaji in prepričanja, ki obstajajo v družbi, vrednote, ki si jih delijo ljudje, demografska struktura družbe, rast prebivalstva, mobilnost ljudi, tj. pripravljenost spremeniti kraj bivanja itd. Pomen socialne komponente je zelo pomemben, saj je prodorna in vpliva tako na ostale komponente makrookolja kot na notranje okolje organizacije. Družbeni procesi se spreminjajo relativno počasi. Toda hkrati, če pride do določenih družbenih sprememb, te povzročijo številne zelo pomembne spremembe v okolju organizacije. Zato mora organizacija resno spremljati morebitne družbene spremembe.

Analiza tehnološke komponente daje priložnost, da pravočasno vidimo priložnosti, ki jih razvoj znanosti in tehnologije odpira proizvodnji. novih izdelkov, izboljšati izdelane izdelke ter posodobiti tehnologijo proizvodnje in trženja izdelkov. Napredek znanosti in tehnologije s seboj prinaša ogromne priložnosti in prav tako ogromne grožnje za podjetja. Mnoge organizacije ne morejo videti novih priložnosti, ki se odpirajo, ker so tehnične zmogljivosti za temeljne spremembe večinoma ustvarjene zunaj panoge, v kateri delujejo. Z zamudo pri modernizaciji izgubljajo svoj tržni delež, kar ima lahko zanje izjemno negativne posledice.

Da bi organizacija lahko učinkovito preučevala stanje komponent makrookolja, je treba ustvariti poseben sistem za spremljanje zunanjega okolja. Ta sistem izvajati tako posebna opazovanja, povezana z določenimi posameznimi dogodki, kot redna (običajno enkrat letno) opazovanja stanja zunanjih dejavnikov, pomembnih za organizacijo. Opazovanja se lahko izvajajo na veliko različnih načinov. . Najpogostejše metode opazovanja so:

2) udeležba na strokovnih posvetovanjih;

3) analiza izkušenj organizacije;

4) preučevanje mnenj zaposlenih v organizaciji;

5) vodenje znotrajorganizacijskih sestankov in razprav.

Preučevanje komponent makrookolja se ne sme končati samo z ugotovitvijo, v kakšnem stanju so bile prej ali v kakšnem stanju so zdaj. Prav tako je treba razkriti tiste trende, ki so značilni za spremembe stanja posameznih pomembnih dejavnikov, in poskušati predvideti smer razvoja teh dejavnikov, da bi predvideli, kakšne grožnje lahko pričakujejo organizacijo in kakšne priložnosti se ji lahko odprejo. prihodnost.

Sistem za analiziranje makrookolja daje potrebne učinke, če je podprt z notranjim managementom in mu zagotavlja potrebne informacije, če je tesno povezan s sistemom načrtovanja v organizaciji in nenazadnje, če je delo analitikov, ki delajo v tem sistemu. združuje z delom strokovnjakov za strateška vprašanja, ki so sposobni izslediti povezavo med podatki o stanju makrookolja in strateškimi cilji organizacije ter te informacije ovrednotiti z vidika nevarnosti in dodatne funkcije izvajanje strategije organizacije.

Analiza kupcev kot sestavnih delov neposrednega okolja organizacije ima predvsem namen sestaviti profil tistih, ki kupujejo izdelek, ki ga organizacija prodaja. Raziskava strank daje organizaciji priložnost, da bolje razume, kateri izdelek bodo kupci najbolj sprejeli, kakšen obseg prodaje lahko pričakuje organizacija, v kolikšni meri so kupci zavezani izdelku organizacije, koliko je mogoče razširiti krog potencialnih kupcev. , kaj izdelek pričakuje v prihodnosti in še veliko več.

S preučevanjem kupca podjetje tudi samo razume, kako močan položaj ima v odnosu do njega v procesu pogajanj. Če ima kupec npr omejena priložnost pri izbiri prodajalca, ki ga potrebuje, je njegova pogajalska moč bistveno oslabljena. V nasprotnem primeru mora prodajalec iskati zamenjavo za tega kupca z drugim, ki bi imel manj možnosti pri izbiri prodajalca. Pogajalska moč kupca je na primer odvisna tudi od tega, kako pomembna je zanj kakovost kupljenega izdelka. Obstaja več dejavnikov, ki določajo kupčevo pogajalsko moč. Takšni dejavniki vključujejo naslednje:

1) razmerje med stopnjo odvisnosti kupca od prodajalca in stopnjo odvisnosti prodajalca od kupca;

2) obseg nakupov, ki jih opravi kupec;

3) stopnja ozaveščenosti kupca;

4) strošek kupca zaradi prehoda na drugega prodajalca;

5) občutljivost kupca na ceno, odvisno od skupnih stroškov njegovega nakupa, njegove usmerjenosti k določeni blagovni znamki, prisotnosti določenih zahtev glede kakovosti izdelka, njegove donosnosti, sistema spodbud in odgovornosti tistih, ki kupujejo odločitev.

Danes OJSC Gazpromneft-Tyumen deluje v 5 mestih in 22 okrožjih regije, pa tudi v mestu Tavda v regiji Sverdlovsk. Mreža 87 bencinskih črpalk in 8 skladišč nafte (v Jalutorovsku, Išimu, Tobolsku in Tjumnu) omogoča hitro oskrbo z gorivom in mazivi prebivalcem celotne južne regije Tjumen. Podjetje prodaja vse vrste bencina in dizelskega goriva, motorna, industrijska in transmisijska olja, maziva in druge izdelke, ki jih proizvaja Rafinerija nafte Omsk.

Novembra 2004 je bila v Tjumenu odprta prva večgorivna bencinska črpalka (MAZS), kjer je poleg tradicionalne vrste Predstavljena sta tudi bencin in pravi avtomobilski plin. Trenutno na jugu Tjumenske regije deluje 13 MAZS, od tega 7 v Tjumnu. To pomeni, da so prebivalci Gazpromneft-Tyumen tako navadni vozniki kot velika podjetja.

Posebno in zelo pomembno mesto v strateškem menedžmentu zavzema preučevanje konkurentov, torej tistih, s katerimi se mora organizacija boriti za vire, ki jih želi pridobiti iz zunanjega okolja, da bi zagotovila svoj obstoj. Ta študija je namenjena prepoznavanju prednosti in slabosti konkurence ter na podlagi tega izdelavi vaše konkurenčne strategije.

Konkurenčnega okolja ne oblikujejo le konkurenti znotraj panoge, ki proizvajajo podobne izdelke in jih prodajajo na istem trgu. Subjekti konkurenčnega okolja so tudi tista podjetja, ki lahko vstopijo na trg, poleg tega pa tista podjetja, ki proizvajajo nadomestni izdelek. Poleg njih na konkurenčno okolje organizacije pomembno vplivajo njeni kupci in dobavitelji, ki lahko zaradi pogajalske moči močno oslabijo položaj organizacije na konkurenčnem področju.

Za konkurenčni boj podjetij za proizvodnjo naftnih derivatov na trgu južne regije Tjumen in Hanti-Mansijskega avtonomnega okrožja je značilen visoka stopnja dinamičen in se hitro odziva na spreminjajoče se razmere. Konkurenčna podjetja so začela več pozornosti posvečati kakovosti izdelkov in storitvam ter informacijski in oglaševalski komponenti promocije izdelkov.

Glavni konkurenti znamke Gazpromneft na tem trgu:

1) Skupina rafinerij Ufa

3) SURGUTGAZPROM

5) Izdelek rafinerije Antipinsky

Analiza trga dela je namenjena ugotavljanju njegovega potenciala pri oskrbi organizacije s kadri. Organizacija mora preučiti trg dela tako z vidika razpoložljivosti osebja z zahtevano specialnostjo in kvalifikacijami, zahtevano stopnjo izobrazbe, zahtevano starostjo, spolom itd., Kot tudi z vidika stroškov delo. Pomembno področje proučevanja trga dela je analiza politik sindikatov, ki imajo vpliv na tem trgu, saj lahko v nekaterih primerih močno omejijo dostop do delovne sile, potrebne za organizacijo.

Podjetje si prizadeva postati eno od vodilnih v panogi na področju učinkovitosti in je zainteresirano za privabljanje nadarjenih strokovnjakov. Ključna področja razvoja kadrov v podjetju so delo z mladimi strokovnjaki, oblikovanje kadrovske rezerve, oblikovanje celovitega sistema stalnega usposabljanja, ki zajema vse kategorije kadrov in vse ravni upravljanja.

Podjetje razvija sistem za privabljanje mladih talentov iz šole

Leta 2008 so v Noyabrsku odprli razrede Gazpromneft, katerih namen je izboljšati kakovost splošne izobrazbe in ciljno strokovno usmerjanje šolarjev, njihovo nadaljnje izobraževanje na specializiranih univerzah in nadaljnje delo v podjetju.

Notranje okolje organizacije je tisti del splošnega okolja, ki se nahaja znotraj organizacije. Stalno in neposredno vpliva na delovanje organizacije. Notranje okolje ima več sklopov, od katerih vsak vključuje nabor ključnih procesov in elementov organizacije, katerih stanje skupaj določa potencial in priložnosti, ki jih ima organizacija.

Okvirna rezina notranje okolje zajema procese, kot je interakcija med vodji in delavci; zaposlovanje, usposabljanje in napredovanje osebja; ocena delovnih rezultatov in spodbud; ustvarjanje in vzdrževanje odnosov med zaposlenimi itd.

V letu 2008 so se začela številna izobraževanja za razvoj korporativnih kompetenc: »Finance in ekonomija za neekonomiste«, »Naftna industrija za nenaftnike«, »Umetnost prezentacij«.

Podjetja družbe razvijajo sistem načrtovanja kariere. Glavno orodje za to je Individualni načrti razvoj, ki so sestavljeni ob upoštevanju zahtev za položaj, prednosti in razvojnih možnosti zaposlenih ter mnenj neposrednih vodij in mentorjev

Konec leta 2008 so bila izvedena izobraževanja za razvoj vodstvenih kompetenc rezervne službe družbe. Usposabljalo se je 120 ljudi.

Organizacijski prerez zajema: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, postopki; porazdelitev pravic in odgovornosti; hierarhija podrejenosti.

V skladu z listino struktura organov upravljanja naftne družbe Gazprom Neft vključuje: občni zbor delničarji, upravni odbor, kolegijski izvršilni organ (uprava) in edini izvršni organ (generalni direktor). Učinkovito delo organov upravljanja Gazpromnefta zagotavlja stabilen razvoj družbe, poleg tega pa služi kot jamstvo za zaupanje delničarjev, vlagateljev in partnerjev.

Proizvodni del obsega proizvodnjo izdelka, dobavo in skladiščenje; vzdrževanje tehnološkega parka; izvajanje raziskav in razvoja.

Trženjski prerez notranjega okolja organizacije zajema vse tiste procese, ki so povezani s prodajo izdelkov. To je produktna strategija, cenovna strategija; strategija promocije izdelka na trgu; izbor prodajnih trgov in distribucijskih sistemov.

Finančni del vključuje procese, povezane z zagotavljanjem učinkovite uporabe in gibanja gotovina v organizaciji. Preučimo konkreten primer. To je na primer ohranjanje likvidnosti in zagotavljanje donosnosti, ustvarjanje naložbenih priložnosti itd.

Notranje okolje je tako rekoč v celoti prežeto z organizacijsko kulturo, ki bi morala biti, tako kot zgoraj naštete dele, predmet najresnejše študije v procesu analize notranjega okolja organizacije.

Razumevanje organizacijske kulture je mogoče pridobiti iz različnih publikacij, v katerih se organizacija predstavlja. Pomembno je razumeti, da organizacija z močno organizacijsko kulturo ponavadi poudarja pomen ljudi, ki delajo v njej. Takšne organizacije v publikacijah o sebi veliko pozornosti namenjajo pojasnjevanju svoje korporativne filozofije in promociji svojih vrednot. Hkrati je za organizacije s šibko organizacijsko kulturo značilna želja, da v publikacijah govorijo o formalnih organizacijskih in kvantitativnih vidikih svojih dejavnosti.

Zamisel o organizacijski kulturi izhaja iz opazovanja, kako zaposleni delajo na svojih delovnih mestih, kako komunicirajo med seboj in čemu dajejo prednost v pogovorih. Tudi razumevanje organizacijska kultura lahko izboljšate, če se seznanite s tem, kako je zgrajen karierni sistem v organizaciji in kakšni kriteriji se uporabljajo za napredovanje zaposlenih.

Razumevanje organizacijske kulture olajša preučevanje, ali v organizaciji obstajajo ustaljene zapovedi, nenapisane norme vedenja, obredni dogodki, legende, junaki ipd., koliko so vsi zaposleni v organizaciji tega ozaveščeni in kako resno vse to jemljejo. Če zaposleni poznajo zgodovino organizacije in jemljejo pravila, obrede in organizacijske simbole resno in s spoštovanjem, potem lahko upravičeno domnevamo, da ima organizacija močno organizacijsko kulturo.

Osnovna načela, na katerih temelji delovanje družbe, so: zagotavljanje učinkovito zaščito pravic in interesov delničarjev družbe, pošteno in enaka obravnava do delničarjev, transparentnost odločanja organov vodenja družbe, strokovna in etična odgovornost članov organov vodenja in nadzora do družbe, zaposlenih in pogodbenih strank, širitev informacijske odprtosti in razvoj sistema standardov poslovne etike.

Sistem upravljanja družbe je zgrajen v skladu z veljavno rusko zakonodajo, listino in notranjimi dokumenti družbe ter poleg tega določbami kodeksa korporativnega ravnanja, ki jih priporoča zvezna tržna komisija. vrednostni papirji. Poleg tega JSC Gazprom Neft OJSC kot javno podjetje, katerega delnice se trgujejo na ruskih in svetovnih borzah, v celoti izpolnjuje zahteve ruskih borz.

Za dolgoročno preživetje mora biti organizacija sposobna predvideti, kakšne težave se lahko pojavijo na njeni poti v prihodnosti in kakšne nove priložnosti se ji lahko odprejo. Prednosti in slabosti notranjega okolja organizacije ter nevarnosti in priložnosti določajo pogoje za uspešen obstoj organizacije. Zato je strateški menedžment pri analizi notranjega okolja zainteresiran, da natančno ugotovi, katere prednosti in slabosti imajo posamezne komponente organizacije in organizacija kot celota.

Če povzamemo zgoraj navedeno, lahko rečemo, da je analiza okolja, kot se izvaja v strateškem managementu, namenjena prepoznavanju nevarnosti in priložnosti, ki se lahko pojavijo v zunanjem ali notranjem okolju organizacije, ter prednosti in slabosti, ki jih ima organizacija. . Za rešitev tega problema so bile razvite nekatere metode analize okolja, ki se uporabljajo v strateškem managementu.

Metoda SWOT za analizo okolja (okrajšava je sestavljena iz prvih črk angleške besede moč, šibkost, priložnosti in nevarnosti) je dokaj splošno sprejet pristop, ki omogoča skupno preučevanje zunanjega in notranjega okolja. Z uporabo metode SWOT je mogoče vzpostaviti komunikacijske linije med močmi in slabostmi, ki so neločljivo povezane z organizacijo, ter zunanjimi grožnjami in priložnostmi. Metodologija SWOT vključuje najprej identifikacijo prednosti in slabosti ter nevarnosti in priložnosti, nato pa vzpostavitev komunikacijskih verig med njimi, ki se kasneje lahko uporabijo za oblikovanje strategije organizacije.

Najprej ob upoštevanju specifično situacijo, v katerem se organizacija nahaja, se sestavi seznam njenih slabosti in prednosti ter seznam nevarnosti in priložnosti.

Ko je sestavljen določen seznam slabosti in prednosti organizacije ter nevarnosti in priložnosti, se začne faza vzpostavljanja povezav med njimi. Pomembno je razumeti, da je za vzpostavitev teh povezav sestavljena matrika SWOT, ki ima naslednjo obliko:

Na levi strani sta dva razdelka (prednosti, slabosti), v katerih so vpisane vse prednosti in slabosti organizacije, identificirane v prvi fazi analize.

Na vrhu matrike sta tudi dva razdelka (priložnosti in nevarnosti), v katera se vpisujejo vse identificirane priložnosti in nevarnosti.

Na presečišču odsekov se oblikujejo štiri polja: polje »SIV« (moč in sposobnosti); polje “SLV” (šibkost in priložnost); področje SIU (moč in grožnje); polje “SLU” (šibkosti in grožnje). Na vsakem od teh področij mora raziskovalec upoštevati vse možne kombinacije parov in izpostaviti tiste, ki jih je treba upoštevati pri razvoju vedenjske strategije organizacije. Za tiste pare, ki so bili izbrani s področja SIV, je treba razviti strategijo za uporabo prednosti organizacije, da bi izkoristili priložnosti, ki so se pojavile v zunanjem okolju. Pomembno je razumeti, da mora biti za tiste pare, ki se znajdejo na polju »SLV«, strategija sestavljena tako, da zaradi priložnosti, ki so se pojavile, skušajo premagati slabosti v organizaciji. Če je par na polju »SIU«, potem mora strategija vključevati uporabo moči organizacije za odpravo groženj. Nazadnje, za pare na področju SLU mora organizacija razviti strategijo, ki bi ji omogočila, da se znebi šibkosti in poskusi preprečiti grožnjo, ki preži nanjo.

2.2 Analiza življenjskega cikla najpomembnejših arskih skupin

Vsak izdelek, od zobne paste do avtomobila, ima svojo »življenjsko dobo«, tj. obstoj na trgu, med katerim gre skozi določene stopnje oz. Koncept, ki opisuje te faze, se imenuje koncept življenjskega cikla (v nadaljevanju LCT).

Ko govorimo o življenjskem ciklu, mislimo na naslednje:

1. življenjska doba ᴛᴏʙare je omejena;

2. obseg prodaje izdelka vključuje več faz, od katerih so za vsako značilne posebne naloge, priložnosti in težave;

3. v različnih fazah življenjskega cikla se dobiček, ki ga izdelek prinaša, razlikuje;

4. Vsaka faza življenjskega cikla zahteva poseben pristop k strategiji na področju marketinga, financ, proizvodnje, prodaje in upravljanja s kadri.

VCT določa velikost povpraševanja, spremembe v prodaji in dobičku ter konkurenčni položaj. Najpomembnejši dejavnik pri tem je povpraševanje.

Faze življenjskega cikla ᴛᴏʙara:

1. Izvedbena faza

V tej fazi se krivulja prodaje vzpenja zelo počasi

V obdobju ϶ᴛόᴛ se ᴛᴏʙar kupuje iz radovednosti (poskusni nakup) in zahvaljujoč marketinškim prizadevanjem. Faza implementacije je pogosto najpomembnejša, saj odloča o tem, ali je bila prvotna ideja preoblikovana v tržni izdelek. Ustvarjanje ᴛᴏʙare se konča z implementacijo.

Cilj te faze je doseči preboj na trg in premagati tržne ovire.

V fazi implementacije so stroški podjetja za razvoj zelo visoki: prvič, to vključuje vse stroške samega razvoja, in drugič, stroške oglaševanja in pospeševanja prodaje. Iz tega razloga trg še ne ustvarja dobička, nasprotno, obstajajo izgube. Višina izgub je odvisna od cenovne politike - izgube so večje, če se uporablja tako imenovana "strategija prodora" (sprva se na nov izdelek namesti zelo visoka cena). nizka cena, ki se nato poveča). Ko je dosežen prag dobičkonosnosti (to je točka, ko izdelek začne prinašati dobiček), izdelek preide v naslednjo fazo.

2. Faza rasti

V tej fazi izdelek, zahvaljujoč oglaševanju in pospeševanju prodaje v preteklem obdobju, postaja poznan vse širšemu krogu posebnih potrošnikov. Vključeni so od ust do ust, testi, članki v specializiranih publikacijah. Če govorimo o predmetih s kratko življenjsko dobo, se začnejo ponavljajoči se nakupi (za zamenjavo že uporabljenih predmetov).

Toda konkurenti ne spijo in na trg prinašajo podobne izdelke. Svoj izdelek skušajo razlikovati po obliki, tehnični zmogljivosti, kakovosti ali ceni in s tem vplivati ​​na vedno več novih »plasti« kupcev. Širitev se začne na trgu. Povečanje obsega prodaje je nesorazmerno visoko, vendar se po določenem času stabilizira.

3. Faza zrelosti

To fazo zaznamuje nadaljnja absolutna ekspanzija trga, tj. obseg prodaje v absolutnem smislu še naprej raste. To se zgodi zaradi dejstva, da najbolj konzervativni in dvomljivi kupci končno začnejo kupovati izdelek.

Toda rast prodaje (v %) začne padati, zmanjša se tudi donosnost prodaje. V fazi zrelosti se konkurenca zaostri zaradi vlaganj konkurentov. Na trg vstopajo tudi »sledilci«, ki so razmeroma pozno spoznali svoje priložnosti. Povečana konkurenca povzroči znižanje cen in s tem zmanjšanje razlike med prihodki in odhodki (torej zmanjšajo se marže in dobički), saj so izčrpane vse možnosti racionalizacije.

Faza zrelosti se konča, ko absolutni obseg prodaje doseže svoj maksimum in preneha rasti. Toda hkrati je tukaj nemogoče potegniti jasno mejo, saj včasih pride do situacije, ko bi se rast trga lahko nadaljevala, vendar zaradi nihanj na trgu pride do stagnacije.

4. Faza upadanja

Faza upadanja je zadnja faza življenjske dobe izdelka. Razlog za to je, da je potrebo, ki ji je bila namenjena ta naprava, zdaj mogoče zadovoljiti veliko bolje, ceneje in priročneje s pomočjo drugih naprav. To se zgodi: vse več kupcev izgubi zanimanje za izdelek in preide na nadomestne izdelke. Obseg prodaje se močno zmanjša. Podjetje ima izgube, konkurenti zapuščajo trg. Upoštevajte, da tukaj govorimo o smrti samega izdelka in podobnih konkurenčnih izdelkov, ne pa o situaciji, ko je izdelek prisiljen zapustiti trg zaradi dejstva, da ima prenizek tržni delež, medtem ko so podobni konkurenčni izdelki še naprej cvetijo

Primer je izdelek, kot je premog.

Kot že omenjeno, obstaja več razlogov, zakaj ᴛᴏʙari umrejo, prvi je ta tehnični napredek, ekonomsko zastarelost ter tudi pravni in ekonomski ukrepi. Poleg tega lahko opazimo tak dejavnik, kot je umetno zastarelost (skupaj z naravnim)

IN v tem primeru Na trg se načrtno uvajajo novi izdelki, ki nadomeščajo stare izdelke (nadomestni izdelki).

Ni nedvoumnih meril za razlikovanje med fazami življenjskega cikla. Vredno je preklicati, da jih tradicionalno vodijo kazalniki, kot so obseg prodaje in njegove spremembe, dobiček / izguba in njegove spremembe. Zaradi tega se obdobja življenjskega cikla pogosto razlikujejo po trajanju.

Včasih je nemogoče natančno določiti stopnjo, v kateri je izdelek. Na primer, postaran izdelek morda dejansko ni staran izdelek, saj je na življenjski cikel mogoče vplivati ​​z različnimi marketinškimi ukrepi. V skladu s tem lahko stari izdelek še vedno oživimo in prenesemo na primer v fazo rasti. Zaradi tega lahko rečemo, da je življenjski cikel rezultat izvajanja marketinške strategije.

Na podlagi prodajnih rezultatov za leto 2009 je prodaja lahkih naftnih derivatov in avtomobilskega plina preko mreže bencinskih servisov znašala 270.404 ton, kar predstavlja 105,28 % količinske prodaje za leto 2007.

Poslovni načrt za leto 2009 smo presegli za 4,5 % (258.339 ton po poslovnem načrtu).

Tabela 2.1

Prodaja naftnih derivatov preko bencinskih servisov

Na podlagi te tabele lahko sklepamo, da je bencin AI-80 v fazi upada, prav tako bencin Super-98 in bencin AI-96. Bencin AI-92 je v fazi zrelosti, medtem ko sta dizelsko gorivo in avtomobilski plin v fazi rasti.

2.3 Utemeljitev in izbor rešitev za upravljanje proizvodnega programa

Politika izdelkov podjetja je niz ukrepov prodajalca, ki temelji na prisotnosti jasno oblikovanega programa ukrepov na trgu. Zasnovan je tako, da zagotavlja kontinuiteto odločitev in ukrepov za oblikovanje asortimana in njegovo upravljanje, ohranjanje konkurenčnosti izdelkov na zahtevani ravni, iskanje optimalne proizvodne niše za izdelke (segmentacija trga), razvoj cenovne politike, poprodajne storitve itd. Produktna politika se oblikuje na podlagi podatkov o stanju ponudbe in povpraševanja, razpoložljivosti nadomestkov in splošnega stanja na trgu.

Trg je kompleksen in večplasten pojav, za katerega je značilno različne ravni njegov razvoj, zgodovinske, socialne in kulturne značilnosti, značilne za različne države; To je okolje, v katerem je le mogoče zadovoljiti vse otrokove potrebe skozi interakcijo ponudbe in povpraševanja, tj. na eni strani je to sfera odnosov med gospodarskimi subjekti, na drugi pa sestavni del tržno gospodarstvo, ki vključuje področja proizvodnje hrane, njihove porabe in distribucije ter elemente gospodarskega načrtovanja in regulacije. Ključna je stalna analiza tržnega okolja, presoja in premišljena uporaba prejetih informacij uspešno delo katero koli podjetje. Napoved razvoja trga je sestavljena iz določitve pogojev, pod katerimi je zagotovljena najbolj popolna zadovoljitev povpraševanja otrok v regijah. tega podjetja in ustvarjeni so predpogoji za učinkovito trženje teh izdelkov.

Najboljše mesto za začetek dejavnosti ocenjevanja poslovanja je pri splošne raziskave trg, tj. ocena tamkajšnjih splošnih gospodarskih razmer. Tržno okolje postavlja meje, kaj je mogoče doseči. Takšna ocena daje priložnost, da pravočasno in brez resnih stroškov spremenite tržno politiko glede obsega in obsega prodanih izdelkov, da takoj poiščete nove trge, nove vrste izdelkov, načine njihove promocije, optimizirate stroške in določite potreba po naložbi. Nato bi morali preiti na spremljanje industrije in šele nato razdeliti trg na bolj specializirane sektorje. Glavne usmeritve raziskave trga, tako na splošno kot po sektorjih in segmentih, naj bodo naslednje:

Konjunkturne in napovedne raziskave trga, vključno s trenutno oceno trenutnega gospodarskega stanja kot razmerja med ponudbo in povpraševanjem, ravnjo cen, inflacijo, brezposelnostjo, državnim proračunom itd. trenutno stanje in največ možnih možnosti za nadaljnji razvoj dogodkov;

Določitev zmogljivosti trga in njegovih segmentov, od katerih je odvisen obseg prodaje in proizvodnje;

Preučevanje konkurentov in njihovih strategij, da bi se izognili resnim napakam v prihodnosti. Tukaj bo v pomoč študija njihovega asortimana, informacije o finančnem stanju, kakršne koli posebnosti, ki označujejo slabosti ali, nasprotno, prednosti;

Študij možna reakcija kupci in konkurenti o uvajanju novega izdelka;

Preučevanje motivov vedenja otrok v zvezi z izdelki, ki jih prodaja podjetje, prepoznavanje njihovih nezadovoljenih potreb.

Analiza je olajšana z upoštevanjem konjunkturnih dejavnikov, ki jih lahko razdelimo v dve skupini - stalne in začasne. Nenehno delujoči dejavniki oblikovanja trga so še posebej izraziti na trgu industrijskih izdelkov in storitev. Ti vključujejo:

1) Znanstveni in tehnološki napredek, ki spreminja sektorsko strukturo gospodarstva, obseg izdelkov, prispeva k spremembam v strukturi blagovnih trgov, povečani konkurenci in destabilizaciji obstoječega gospodarskega položaja. Je glavni vzrok strukturne brezposelnosti.

2) Stopnja monopolizacije cen, ki označuje ekonomsko moč podjetja, pa tudi zaseden tržni delež in sposobnost prilagajanja spremembam povpraševanja. To merilo je še posebej pomembno za delniške trge.

3) Državna regulacija, tako administrativna, ki vpliva na dinamiko proizvodnje in efektivnega povpraševanja, kot z neposrednim nakupom in prodajo prilagaja povpraševanje in predpostavke na družbeno in strateško pomembnih trgih (trgi kmetijskih pridelkov, deviznih ipd.)

4) Za svetovne trge različnih vrst hrane je pomembna meddržavna regulacija, zaščita lastnih domačih trgov pred zunanjo konkurenco in vzpostavitev enotnih svetovnih cen za nekatere izdelke.

5) Stanje informacijskih sistemov. Gospodarske subjekte nič ne razdraži bolj kot pomanjkanje informacij.

6) Devizne in kreditno-monetarne razmere v državi in ​​širše. Nihanje tečaja nacionalne valute bodisi pomaga domačim proizvajalcem pri konkurenci z uvoženim blagom (rahla depreciacija nacionalne valute in posledično podražitev uvoženih zalog), bodisi jih postavlja v slabši položaj, ko je veliko cenejše. prinesti iz daljnih dežel kot proizvesti lokalno.

Zvišanje ali znižanje obrestne mere refinanciranja Centralne banke Ruske federacije vpliva tudi na količino ponudbe, ker proizvajalcem ponuja priložnost, da izkoristijo nizkocenovne naložbe bank in drugih finančnih institucij. Stopnja inflacije praktično deluje na enak način. Zmerna inflacija (2-5 %) na leto pripomore k pridobivanju dodatnega dobička zaradi naravnega zaostajanja plač za rastjo cen. Pri višji stopnji inflacije denar izgubi funkcijo plačilnega sredstva.

7) Energetski in okoljski problemi so po svojem vplivu precej resni dejavniki oblikovanja trga.

V zadnjem času so to glavni parametri, ki določajo proizvodno tehnologijo in zahteve glede lastnosti ᴛᴏʙara. Domači avtomobili na primer ne morejo vstopiti na svetovni trg zaradi neskladnosti z okoljskimi standardi Evropske unije in višjih stroškov.

Najpomembnejši dejavnik, ki določa stopnjo donosnosti prodaje, je skladnost asortimana in obsega izdelkov s potrebami obiskovalcev trgovskega podjetja. Sortiment pomeni:

a) skupina proizvodov, ki so med seboj tesno povezani bodisi zaradi podobnosti delovanja bodisi zato, ker se prodajajo istim skupinam kupcev ali prek istih prodajnih kanalov ali znotraj istega cenovnega razreda;

b) število vrst arskih enot ene arijske kategorije. Sortimentna politika je odraz razmerij v sestavi blagovne ponudbe med posameznimi blagovnimi skupinami in razredi, ki označujejo ravnovesje med ponudbo in povpraševanjem.

Enota izdelka (postavka asortimana) je določen model, znamka ali velikost izdelka, ki ga ponuja podjetje. Skupina medsebojno povezanih artiklov sestavlja sortimentno skupino. Celoten seznam izdelkov in storitev, ki jih prodaja podjetje, se imenuje nomenklatura. Skupina likov je niz likov določenega razreda, ki imajo podobno sestavo otroških lastnosti.

Vedno mora biti prisoten minimalni nabor artiklov (najmanjše sprejemljivo število vrst izdelkov, ki določajo profil trgovskega podjetja), kot hrbtenica za oblikovanje optimalnega asortimana, katerega sestava je odvisna od: strukture povpraševanje, dobavne zmogljivosti (uvoženi izdelki, pogostost dostave itd.), specializacija trgovine, področje dejavnosti trgovskega podjetja, stanje njegove materialne in tehnične baze.

Povpraševanje je eno od najpomembnejši dejavniki pri določanju optimalnega asortimana maloprodajnega mesta, ker določa glavne značilnosti sortimenta, in sicer:

Širina asortimana izdelkov je število vrst, sort, imen izdelkov homogenih in heterogenih skupin; skupno število sortimentne skupine. Asortiman je lahko preozek, če je možno povečati dobiček z dodajanjem novih izdelkov, ali preširok, če je možno povečanje dohodka z izločitvijo nekaterih artiklov iz zaloge. Širina je eden izmed kriterijev konkurenčnosti podjetja, pa tudi kot posredni pokazatelj zasičenosti blagovnega trga.

Širok asortiman pri načrtovanju omogoča diverzifikacijo izdelkov, osredotočanje na različne zahteve potrošnikov in spodbujanje nakupovanja na enem mestu. Hkrati pa takšen asortiman zahteva vlaganje sredstev v različne kategorije izdelkov za pridobitev čim večjega tržnega deleža, kar je neizogibno povezano s pojavom nedobičkonosnih izdelkov. A v praksi čez čas vse trgovska podjetja Svojo ponudbo širijo tako z dražjimi in kakovostnimi storitvami kot s cenejšimi ali v obe smeri.

Globina (dolžina razpona) asortimana - zmožnost zadovoljevanja potreb različnih potrošniških segmentov trga na enem območju, kar omogoča racionalnejšo uporabo prodajnega prostora, ponuja širši razpon cen in preprečuje nastanek tekmovanje; to je število različnih različic izdelka v ločeni skupini izdelkov, ki imajo skupno osnovno funkcijo, se razlikujejo po kakovosti in nizu dodatnih lastnosti; število skupin izdelkov znotraj posamezne skupine

Hkrati pa širitev asortimana vodi do povečanja stroškov vzdrževanja optimalne zaloge, spreminjanja zalog izdelkov in same prodaje zalog.

Primerljivost asortimana, ki omogoča specializacijo na poljubnem področju (trgovina s ponudbo izdelkov razne skupine, identificira tistega, ki pritegne največje število strank), ustvarja močno podobo in stabilne prodajne kanale, čeprav lahko pretirana specializacija in koncentracija naredita podjetje ranljivo za zunanje okolje (nihanja v prodaji, upočasnitev tempa razvoja podjetja) zaradi nepotrebnih specifikacij ipd.), saj je enakomerna porazdelitev pozornosti kupcev lahko ena od sestavin uspeha.

Razširitev palete izdelkov z dodajanjem novih izdelkov vodi v njeno nasičenost zaradi želje po dodatnem dobičku, poskusu čim večjega zadovoljevanja. večje številoᴨᴏᴛomejitve za preprečevanje vstopa novih konkurentov na trg.

Prenasičenost asortimana povzroči zmanjšanje skupnega dobička, upočasnitev prometa blaga zaradi dejstva, da blago začne tekmovati med seboj (dogovorjen kanibalizem), kupci pa se izgubijo ogromno morjeᴛᴏʙars - nadomestki. Zato se morate pri uvajanju novega izdelka v asortiman prepričati, da se novi izdelek opazno razlikuje od že prodanih izdelkov.

Posodabljanje (novost) asortimana je zmožnost zadovoljevanja spreminjajočih se potreb z novimi izdelki.

Glede na hitre spremembe v okusih, tehnologiji in konkurenci se podjetje ne more zanašati le na obstoječe sisteme. Potrošnik od njega pričakuje nove izdelke, zato je za ohranitev razvitega segmenta in napredovanje potrebno predvideti pričakovanja naročnika.

Drug pomemben dejavnik za podjetja je promet blaga, ki vpliva na:

1) povečanje obsega prodaje;

2) sprostitev obratnih sredstev;

3) zmanjšanje tveganja zastarelosti in poškodb izdelkov;

4) povečanje zanimanja zaposlenih za produktivnost njihovega dela.

Načrtovanje asortimana temelji na življenjskem ciklu izdelka, ki ga sestavljata 2 obdobji: razvoj proizvodnje (predstavitev izdelka na trg) in tržno obdobje.

Na dan 31. decembra 2008 je število objektov, povezanih s povezanimi dejavnostmi JSC Gazpromneft-Tyumen, znašalo 116 objektov.

V primerjavi z letom 2007 se je število bencinskih servisov s prodajalnami povečalo iz 61 na 67, skupna maloprodajna površina se je povečala z 2063,59 m2 na 2331,96 m2, povprečni mesečni prihodek od prodajnih mest hitra hrana na bencinskih črpalkah povečal s 180 na 220 tisoč rubljev.

Zaradi ciljno usmerjenega dela na prodajni paleti, uvajanja standardnih formatov bencinskih servisov ter ohranjanja visokega nivoja povezanih storitev smo v letu 2008 nenehno povečevali prodajo povezanih izdelkov in embaliranih naftnih derivatov. Na splošno so bile povezane storitve v letu 2008 prodane v vrednosti 262.209 tisoč rubljev, v letu 2007 pa v vrednosti 181.675 tisoč rubljev. V primerjavi z lanskim letom je bila rast prodaje 44,3-odstotna. Od tega je prodaja povezanih izdelkov v letu 2008 znašala 192.700 tisoč evrov. rub., kar je 34% več kot lani. Pakirana olja so bila prodana v vrednosti 40.077 tisoč rubljev, tj. prodaja se je povečala za 5,6 %.

V letu 2008 je bila v prodaji nova skupina kartic - hitre plačilne kartice za komunikacijo; prodaja CEC za leto je znašala 21.582 tisoč rubljev.

Za pridobitev dodatnega dobička je družba v letu 2008 sklenila marketinške pogodbe za promocijo izdelkov z 22 dobavitelji. V letu sodelovanja je družba v okviru tržnih pogodb prejela sredstva v višini 2.445,47 tisoč rubljev, kar je 49% več kot v letu 2007. Poleg tega je bilo v okviru tržnih pogodb izvedenih 19 promocij za spodbujanje prodaje sorodni izdelki.

3 OBLIKOVANJE TRŽENJSKIH ODLOČITEV ZA IZVAJANJE PROIZVODNO-TRŽNE STRATEGIJE PODJETJA

Strategija je managerjevo orodje za doseganje določenih ciljev, tako strateških kot finančnih. Sestavljajo ga premišljeni, ciljno usmerjeni ukrepi in odzivi na nepredviden razvoj dogodkov in povečano konkurenco. Podjetje določa svoje dolgoročne ukrepe v zvezi s trgi, ponudbo izdelkov, oblikovanjem cen, promocijo in promocijo izdelkov na trg, razvija marketinške strategije v. v skladu z različnimi pogoji povpraševanja oblikuje globalne smeri svojega razvoja.

Osnovne strategije služijo kot različice celotne strategije organizacije. Med postopkom dodelave se napolni z določeno vsebino, ki vključuje:

· preverjanje skladnosti strategije s cilji organizacije;

· primerjava z ustreznimi stopnjami življenjskega cikla izdelka, povpraševanja ali tehnologije;

· oblikovanje strateških nalog, ki jih bo treba rešiti v procesu doseganja ciljev;

· določitev rokov za reševanje problemov (po fazah);

· določitev potreb po virih.

Na podlagi zgoraj navedenega sklepamo, da je pri izvajanju splošne strategije podjetja mogoče določiti glavne načine za povečanje tržnih dejavnosti na primeru sestave marketinški načrt, kar bo podjetju omogočilo ohranjanje poslovanja na ustrezni ravni. Pomembno je razumeti, da so za to potrebne naslednje dejavnosti:

1. Razširite prodajno ekipo.

2. Usposabljajte in usposobite prodajno osebje.

3. Pridobite popolnejše znanje o obstoječih trgih.

4. Preučite in analizirajte posebne trge.

5. Vsaj enkrat na četrtletje opravite ankete med strankami, da ugotovite nakupovalne preference.

6. Vodite evidenco povpraševanja po posameznih vrstah hrane in na podlagi pridobljenih statističnih podatkov pripravite načrt.

7. Pomanjkanje informacij o podjetju v medijih negativno vpliva na njegovo podobo in vpliva tudi na povpraševanje po izdelkih, zato je treba pred uvedbo novih izdelkov na potrošniški trg izvesti obsežno oglaševalsko akcijo.

8. Razvoj novih izdelkov naj poteka ob predhodni študiji potreb in zahtev potencialnih strank.

Za doseganje obsega prodaje, ki ga določa poslovni načrt JSC Gazpromneft-Tyumen, je potrebno izvesti številne ukrepe:

1. Sodelujte pri vseh natečajih za dobavo goriv in maziv za občinske potrebe proračunskih enot z zagotavljanjem individualnih pogojev in cen.

2. Povečati število bencinskih servisov z izgradnjo novih bencinskih servisov ter nadaljevati rekonstrukcijo bencinskih servisov in posodabljanje bencinskih servisov v večgorivne, kar bo posledično pomenilo potrebo po intenziviranju dela za dvig zmogljivosti za enoten slog podjetja.

3. Na bencinskih črpalkah namestite dodatnih 22 bančnih terminalov Gazprombank.

4. Uvedba novega kartičnega sistema, ki temelji na obračunavanju bonusov kupcem glede na obseg in pogostost nakupov naftnih derivatov in povezanih proizvodov.

5. Načrtujte in izvedite niz aktivnosti pospeševanja prodaje z neposrednim vključevanjem naročnika v proces ustvarjanja dogodka. Skupaj z radijskima postajama "Ruski radio" in "Rdeča armada" bodo potekale promocije, katerih udeleženci bodo redne stranke, ki zbirajo edinstvene "točke" (kuponi, nalepke itd.) Z vsakim novim polnjenjem avtomobila, in s tem povečajo svojo možnost prejemanja nagrad od podjetja. Vsak tak dogodek bo medijsko zelo odmeven, saj bo izveden v igrivi, gledališki obliki.

6. Izvajanje programa, namenjenega spodbujanju uporabe storitev JSC Gazpromneft-Tyumen s strani strank avtomobilskih prodajalcev, bencinskih servisov in ljudi, ki se učijo vožnje v avtošolah.

Za motorna bencina, ki so v upadu, se lahko na podlagi LCT izvedejo številne akcije. Na primer, lahko naredite promocijo, v kateri bodo sodelovali ljubitelji avtomobilov, lastnik avtomobila, katerega registrska tablica vsebuje številke 80, 96 in 98, bo prejel 10% popust pri nakupu bencina z ustreznim oktanskim številom. Za doseganje najvišjih rezultatov pri prodaji dizelskega goriva je potrebno izboljšati kakovost. Izvajate lahko akcije »Podprimo domačo avtomobilsko industrijo« ali, nasprotno, tuja podjetja, v katerih bi lastniki avtomobilov prejeli brezplačen servis na bencinskih črpalkah.

Na podlagi zgoraj navedenega ugotavljamo, da bo izvajanje naštetih dejavnosti: tehnične, komercialne, marketinške in organizacijske omogočilo JSC Gazpromneft-Tyumen povečanje obsega prodaje, doseganje načrtovanih kazalnikov pri pridobivanju tržnega deleža in tudi krepitev položaja v trg regije Tyumen v letu 2010.

Stran 1 od 1

Vsebina Uvod…………………………………………………………. 3 Poglavje 1. Stvarjenje Državna duma v Rusiji………. 6 2. poglavje. Tretjejunijska revolucija………………………. 15 Zaključek…………………………………………………………….. 18 Seznam virov in literature……………………………. 20 Opombe……………………………………………. 22 Uvod Ustanovitev Državne dume kot zakonodajnega posvetovalnega organa v Rusiji je že dolgo priznana kot potrebna. Zemski sobori, statutarna komisija Katarine II., ustavni projekti 19. stoletja - to so le nekateri mejniki v predzgodovini ruskega parlamentarizma. Šele na samem začetku dvajsetega stoletja so se družbene razmere v državi zaostrile do te mere, da je postalo jasno, da ni več mogoče živeti kot prej, potrebne so spremembe. In najprej spremembe v vladni strukturi. ...

Državna tehnična univerza v Nižnem Novgorodu Podružnica Dzerzhinsky Fakulteta za komunikacijske tehnologije Oddelek za družbene vede PREDMETNA DELA Redni študenti 2. letnika Nikitina Alexandra Vladimirovna pri predmetu zgodovina odnosov z javnostmi

Upravljanje osebja je proces vplivanja organizacije ali njene kadrovske službe na zaposlene z uporabo nabora posebnih metod, katerih cilj je doseganje določenih ciljev.

V sodobnem svetu je pomembno upoštevati vse dejavnike, ki vplivajo na notranje okolje organizacije. In upravniku za boljše delo vašega podjetja, je treba upoštevati vse sodobne trende, ki prispevajo k izboljšanju kakovosti upravljanja s kadri v podjetju. Ta področja vključujejo:

1. Povečanje strokovnosti pri vodenju. Treba je opraviti delo za izboljšanje usposobljenosti delavcev.

2. Uporaba sodobnih tehnologij vodenja. Sodobne tehnologije dajejo upravljavcu dodatna orodja, tako za analizo informacij kot za pripravo upravljavskih odločitev, primerjalno oceno alternativnih rešitev, napovedovanje in razvoj scenarijev za pričakovani razvoj situacije. Rezultate poklicnega usposabljanja pa lahko izrazimo kot:

rast dobička, obsega prodaje, produktivnosti zaposlenih;

povečanje potenciala zaposlenih in celotnega podjetja;

zmanjšanje stroškov za zagotavljanje delovanja podjetja itd.

Delovanje vseh zaposlenih mora biti redno spremljano v kakršni koli obliki, ki je sprejemljiva tako za vodjo kot za podrejene, s ciljem preprečevanja napak oziroma njihove odprave v najzgodnejši fazi njihovega nastanka.

Praksa kaže, da se v podjetju, kjer je delo na usposabljanju in izpopolnjevanju osebja dobro uveljavljeno, znatno poveča kulturna in tehnična raven zaposlenih, usposabljanje in izpopolnjevanje osebja pa pozitivno vplivata na povečanje produktivnosti dela.

Zato je treba vsak dan izboljšati delo na usposabljanju in izboljšanju kvalifikacij osebja v podjetju, za to je potrebno:

ugotavljanje potreb po usposabljanju in izpopolnjevanju delavcev po poklicih;

razvijati v na predpisan način letne načrte usposabljanja in izpopolnjevanja osebja ter zagotavljanje njihovega izvajanja;

ustvariti osnovo za strokovno usposabljanje delavcev v proizvodnji;

razvija ukrepe za izdelavo in izvajanje posebnih učnih pripomočkov;

organizirati tečaje usposabljanja in tečaje za izpopolnjevanje zaposlenih neposredno v podjetju;

analizirati rezultate in učinkovitost usposabljanja osebja;

preučiti razvoj predlogov, poslanih vodstvu podjetja, za nadaljnje izboljšanje oblik in metod usposabljanja osebja v podjetju.

Pomembno mesto pri upravljanju delovnih virov v podjetju zavzema sistematično izboljševanje kvalifikacij strokovnjakov in vodij. Pomena potrebe po nenehni strokovni rasti vsakega strokovnjaka ni mogoče preceniti.

Le nenehno dopolnjevanje znanja pomaga zaposlenemu ohranjati potreben ustvarjalni naboj in sposobnost aktivnega obvladovanja sodobnih idej. Zato morajo podjetja usposobiti osebje.

Usposabljanje na inštitutih, tečajih in fakultetah za izpopolnjevanje je treba izvajati predvsem z odmorom od proizvodnje za obdobje do treh mesecev. Pogostost usposabljanja je vsakih pet let. Poleg tega je treba zagotoviti prekvalifikacijo strokovnjakov in vodstvenega osebja, ko se pojavijo proizvodne potrebe. Čas usposabljanja vodij in strokovnjakov na inštitutih, tečajih in fakultetah za izpopolnjevanje je treba šteti v skupne in neprekinjene delovne izkušnje, ki dajejo pravico do dopusta in plačilo za dolgo službo.

Nujen pogoj za uspešno izboljšanje organizacije usposabljanja delavcev v podjetju bo izboljšanje učnih načrtov. Izpolnjevati morajo naslednje zahteve:

Zaporedja. Kurikulum mora vsebovati seznam akademskih predmetov, ki jih je treba študirati v strogem zaporedju od teoretičnega do praktičnega usposabljanja; določi naj čas pouka za vsak sklop;

Posebnosti po stroki. Kurikulum mora odražati glavne cilje in cilje usposabljanja v skladu z zahtevami referenčne knjige o tarifi in kvalifikacijah, tako da kurikulum in programi zagotavljajo postopno povečanje kvalifikacij delavcev v vsaki specialnosti;

Racionalnost. V skladu s stopnjo usposobljenosti študentov naj bi učni načrti pomagali razširiti obseg znanja študentov, spodbujati njihovo željo po racionalizaciji dela, da bi dosegli višje tehnične in ekonomske kazalnike.

Pri usposabljanju osebja v podjetju je pomembno organizirati ocenjevanje znanja in spretnosti študentov.

Eno najpomembnejših področij, povezanih z izboljšanjem organizacije usposabljanja in izpopolnjevanja osebja v podjetju, je spodbujanje dela na tem področju. Izboljšanje materialnih in moralnih spodbud za zaposlene naj bi pripomoglo k povečanju sklada bonusov. V tem primeru lahko uporabite naslednje metode za spodbujanje usposabljanja osebja v podjetju:

uvesti celosten pristop k stimulativnemu delu na usposabljanju in izpopolnjevanju delavcev;

izboljšanje porabe stimulativnega sklada za delovno silo. Treba je oblikovati enoten sistem stimulacije zaposlenih. S tem so povezana vprašanja porabe sklada materialnih spodbud za usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov.

Pri delu z osebjem si morate vedno zapomniti tudi naslednje:

nikoli ne smete varčevati s plačami za dobre zaposlene;

Samo zvestoba organizaciji ni dovolj za dolgo delo v njej;

zadovoljiti je treba tudi nižje potrebe, še posebej, ko so povezane s tako višjimi potrebami, kot je potreba po spoštovanju in priznanju, ki v našem času temelji na višini plače.

Podjetje bi moralo imeti prilagodljiv sistem dopusta za vse zaposlene in ne samo za vodjo. Z vestnim in predanim odnosom do dela si nihče ne bo dovolil dolgotrajnega zadrževanja. Nujno je treba narediti izjeme za dopust iz utemeljenih razlogov.

Organizacijska kultura pomembno vpliva na proizvodne aktivnosti, medosebne odnose in klimo v organizaciji.

Izgradnja sistema upravljanja s kadri v organizaciji je pomemben in kompleksen proces. Pri njegovem oblikovanju je treba upoštevati značilnosti organizacije. V okviru organizacije se praviloma oblikuje skupna politika in metodologija ter standardni predpisi za osnovne kadrovske procese. Nato se na ravni notranjih služb vse kadrovske funkcije formalizirajo na podlagi standardnih predpisov.

Služba za upravljanje s kadri mora analizirati predpise in ovrednotiti stopnjo izboljšav, razviti program za doseganje visoke ravni upravljanja s kadri.

Tako na splošno organizacija upravljanja osebja v podjetju ustreza zahtevam trga, vendar je kljub temu treba zagotoviti jasno interakcijo med oddelki, povečati število zaposlenih, še posebej pa je nujno imeti osebje kadrovski vodja, stalno posodabljanje znanja zaposlenih, izvajanje incentivacijskih programov.

Podjetje nima akumulacijske prakse marketinške informacije v strukturirani obliki. Ob tem so nekateri anketiranci izpostavili potrebo po zbiranju tovrstnih informacij za uspešnejše sodelovanje na razpisih, pa tudi za izdelavo študij izvedljivosti in reševanje raziskovalnih problemov.

6. Problemi organizacijske strukture

Po mnenju nekaterih zaposlenih v podjetju obstajajo pomanjkljivosti organizacijske strukture ki ne prispevajo k učinkovitosti upravljanja. Tako glavni inženir podjetja hkrati opravlja naloge glavnega inženirja za enega od projektov, to je, da je funkcionalno podrejen svojemu podrejenemu - namestniku glavnega inženirja. Vodja oddelka za raziskave in razvoj ima hkrati status namestnika generalnega direktorja, kar vnaša določeno kompleksnost v industrijske odnose na področju vodenja projektov.

7. Delovna disciplina

Nekateri sogovorniki ugotavljajo velike rezerve na področju delovne discipline:

• Čas prihoda na delo in čas odhoda z dela ni vedno nadzorovan,
• Nekateri zaposleni si dovolijo kršitev izvršilne discipline,
• Predstojniki ne izkoristijo vedno in premalo v celoti možnosti materialnih spodbud, ki jih daje Pravilnik o prejemkih,
• Vodje oddelkov ne spremljajo redno rezultatov svojih podrejenih,
• Referati imajo slab nadzor nad zaposlovanjem zaposlenih.

Predlogi za izboljšanje sistema vodenja organizacije

V skladu z nalogo in na podlagi rezultatov opravljene diagnostike izvajalec ponuja naslednje aktivnosti:

1. Implementacija sistema uravnoteženih kazalnikov za upravljanje podjetja (SSP)

Postopek izvajanja bo vseboval naslednje korake:

1.1. Uvodni seminar za udeležence implementacije.

Na seminarju se udeleženci seznanijo s konceptom uravnoteženega kazalnika, postopkom implementacije, načrtovanimi rezultati in načini interakcije.

1.2. Razvoj drevesa ciljev.

Kot vrhovne cilje je predlagano izbrati cilje podjetja, oblikovane v »Srednjeročnem programu« in kot del QMS na področju kakovosti. Nekatere od teh ciljev bo treba izboljšati v smislu specifičnost in merljivost.

Podcilje, ki zagotavljajo doseganje najvišjih ciljev, bo treba podrobneje razdelati. Posebna pozornost bo namenjena podciljem, ki se nanašajo na kakovost in čas izdaje izdelka oddelkov in podjetja kot celote.

1.3. Razvoj sistema indikatorjev z algoritmi za izračun in metod za beleženje začetnih podatkov.

Zlasti postopek je predmet podrobne študije registracija načrtovani in dejanski datumi proizvodnje, razlogi za zamude rokov in vrnitev izdelkov v revizijo.

1.4. Porazdelitev odgovornosti za kazalnike.

1.5. Razvoj sistema spodbud na podlagi indikatorjev.

Sistem spodbud, ki velja v podjetju, temelji na koeficientih delovne udeležbe, porazdeljenih predvsem na subjektiven način, in sistemu dodatnih plačil. Predlaga se, da zaposleni, ki so odgovorni za kazalnike BSC, dopolnijo ta sistem odvisnost celotnega dohodka od stopnje izvajanja načrta po kazalnikih.

1.6. Razvoj načrtov za kazalnike sistema vodenja podjetja.

Ker načrti za kazalnike na visoki ravni že obstajajo, v okviru implementacije sistema Balanced Scorecards da pridejo posebna pozornost posvetiti ravnovesje te načrte.

Za podrejeni podcilji načrt za dosego višjih ciljev je treba šele oblikovati. Za tiste kazalnike, ki prej niso bili zabeleženi v podjetju, se bo treba na prvi stopnji omejiti na zbiranje statističnih podatkov, da bi na drugi stopnji oblikovali razumne načrte.

1.7. Razvoj akcijskih načrtov. Izračun dodatnih stroškov.

Na tej stopnji izvajanja metodologije je treba skupaj z vsakim od odgovornih za doseganje ciljev razviti načrti dogodkov usmerjeni v izpolnjevanje načrtov na podlagi kazalnikov. Ker so lahko nekatere dejavnosti drage, bo treba te stroške vključiti v proračun podjetja.

1.8. Razvoj poslovnega procesa, predpisov, podatkovnih formatov za spremljanje stanja »načrt-dejstvo« po indikatorjih.

1.9. Zaključni seminar za udeležence izvedbe.

Na seminarju se udeleženci seznanijo z doseženimi rezultati, razvitimi dokumenti uravnoteženega kazalnika in načinom dostopa do njih ter postopkom implementacije izdelanih metodoloških gradiv.

1.10. Implementacijska podpora.

Podporo sestavlja svetovalec redni sestanki o problematiki plansko-dejstvene analize indikatorjev BSC. Uprava družbe določi seznam udeležencev in razpored sej, zagotovi sklepčnost, prostore, tehnična sredstva, potrebne informacije (na primer poročila informacijskega sistema). Svetovalec pripravi in ​​udeležencem po elektronski pošti pošlje dnevni red sestanka, na sestanku preveri izvajanje že zadanih nalog, se pogovori o načinih reševanja nastalih problemov, postavi nove naloge, pripravi zapisnik sestanka in ga pošlje na udeleženci srečanja. Če so na voljo tehnične zmogljivosti, lahko naloge načrtujete v enem ali drugem sistemu za upravljanje dokumentov.

2. Razvoj in implementacija projekt implementacije upravljavskega informacijskega sistema(IS) podjetij

Namestitev lokalnega omrežja, na katero se podjetje pripravlja, nam omogoča reševanje cele vrste problemov na novi ravni. vodstvene naloge. Te naloge vključujejo:

• Vodenje razvoja projektne in predračunske dokumentacije,
• Organizacija dokumentnega toka podjetja v elektronski obliki,
• Načrtovanje finančnih in gospodarskih dejavnosti, vodenje in regulirano računovodstvo, finančne analize,
• Ureditev arhiva dokumentov QMS,
• Izmenjava informacij med zaposlenimi,
• Upravljanje delovne in delovne discipline,
• vodenje pomožnih poslovnih procesov,
• Organizacija učinkovite komunikacije z nasprotnimi strankami (Skype, videokonference),
• Zbiranje in shranjevanje tržnih informacij,
• Organizacija načrtovanja, izračun dejanskih vrednosti in načrtno-dejstvena analiza sistema uravnoteženih kazalnikov podjetja.

Za rešitev teh težav se uporablja različna programska oprema. Postopek namestitve in konfiguracije te programske opreme lahko primerjamo s postopkom gradnje stavbe. Tako kot pri vsaki konstrukciji je treba pred konfiguracijo programske opreme izvesti faza oblikovanja, na katerem se določijo naloge upravljanja podjetja in zahteve za programsko opremo, torej se oblikuje funkcionalno oblikovanje implementacija programske opreme. To zasnovo izvajajo svetovalci za upravljanje, ki lahko postanejo »prevajalci« med podjetniškimi strokovnjaki in izvajalci programske opreme.

Začne se razvoj funkcionalnega projekta za uvedbo informacijskega sistema podjetja diagnostika nadzornega sistema. Ker je izvajalec že izvedel diagnostična dela, med katerimi so bile analizirane predvsem potrebe podjetja po orodjih za avtomatizacijo in trenutna stopnja informatizacije, izvajalec ponuja svoje storitve kot razvijalec funkcionalnega projekta informacijskega sistema podjetja.

Med tem delom bodo rešene naslednje naloge:

1. Določitev skupaj z vodilnimi zaposlenimi v podjetju seznama nalog, ki jih mora rešiti informacijski sistem, ocene teh nalog in zaporedja izvajanja.

2. Razvoj in usklajevanje z vodilnimi zaposlenimi v podjetju zahtev za funkcionalnost podsistemov IS, sprejetih za implementacijo. Razvoj funkcionalnih projektov podsistemov.

3. Organizacija razpisov za implementacijo podsistemov IS med izvajalci programske opreme.

4. Nadzor implementacije, prevzem programske opreme, sodelovanje pri izobraževanju uporabnikov.

5. Sodelovanje pri zagonu podsistemov IS v komercialno obratovanje.

V razdelku "Stroški diagnosticiranja upravljanja podjetja " lahko ugotovite, kako prihranite denar ob naročilu tega dela. Povezava vsebuje opis postopki za naročanje revizije upravljanja.
Če želite vedeti stroške tega dela za vaše podjetje, izpolnite ta obrazec in pripravili se bomo komercialna ponudba , kar optimizira vaše stroške za diagnostiko krmilnega sistema.

domov » Urgenca, BP in drugi podobni » Ocenjevanje učinkovitosti in razvoj predlogov za izboljšanje proizvodnih, organizacijskih in vodstvenih struktur organizacije na primeru OJSC Agropromtrans. Primer predlogov za izboljšanje sistema vodenja organizacije