Organizacija dela s kadrovsko rezervo v organizaciji za telesno kulturo in šport (na primeru stadiona Bow Dod Sports Dynamo). Načrtovanje kadrovske rezerve: kje začeti pripravljati prihodnji vir zapolnitve prostih delovnih mest

Usposabljanje skupine talentov je strateška prednostna naloga večine podjetij v razvoju. Prisotnost kompetentnih, usposobljenih strokovnjakov, pripravljenih za napredovanje na ključne položaje za organizacijo, zagotavlja kadrovsko varnost poslovanja in zaupanje v prihodnost.

Glede na obseg in zapletenost naloge delo pri ustvarjanju kadrovske rezerve zahteva celostni pristop in skrbno načrtovanje kadrovika. Nepravilno določeno zaporedje dejanj pri delu z rezervo ali preskok pomembne faze ogroža kakovost in učinkovitost celotnega dela.
Ta članek opisuje program po korakih za oblikovanje kadrovske rezerve za podjetje. Uporabite ga lahko kot osnovo in smernico za razvoj lastnega rezervnega programa usposabljanja.

1. stopnja Identifikacija ključnih (ciljnih) položajev za rezervno usposabljanje.

2. stopnja Načrtovanje optimalnega števila rezervistov za posamezno mesto.

3. stopnja. Profiliranje ciljnih pozicij.

4. stopnja(skozi). Priprava in izvedba dogodkov za informacijsko podporo programa usposabljanja kadrovske rezerve.

5. stopnja. Razvoj predpisov o kadrovski rezervi.

6. stopnja. Izbor v kadrovsko rezervo (iskanje in ocenjevanje kandidatov)

7. stopnja. Usposabljanje rezervistov (izvajanje programa razvoja strokovnih in vodstvenih kompetenc).

Faza 8. Vrednotenje rezultatov usposabljanja rezervistov.

Stopnja 9. Načrtovanje nadaljnjega dela z rezervo.

Oglejmo si vsako stopnjo podrobneje.

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljnih) položajev za rezervno pripravo.

Dejanja:

1. Analiza organizacijske strukture in kadrovske zasedbe podjetja.
Cilj: določitev kadrovske zasedenosti strukturnih oddelkov podjetja.
Pomembno: pri pripravi rezerve je treba načrtovati nadomeščanje nastalih prostih delovnih mest v primeru imenovanja rezervistov na višje položaje. Organizacija ne sme dovoliti, da nastanejo kadrovske "praznine", zlasti ko gre za ozke strokovnjake in redke poklice, katerih predstavnike je težko najti na tujem trgu.

2. Analiza starosti sedanje vodstvene ekipe podjetja.
Cilj: Identifikacija najbolj kritičnih vodstvenih delovnih mest z vidika nujnosti oblikovanja rezerve (vodje upokojitvene ali predupokojitvene starosti)

3. Strokovna analiza vodstvenih položajev s strani višjega vodstva družbe.
Cilj: Identifikacija vodilnih položajev z najvišjo prioriteto glede na njihov prispevek k poslovnim rezultatom in možnosti za sprostitev položaja.

Kriteriji za strokovno analizo položajev (primer):
- Prispevek k doseganju poslovnih rezultatov družbe.
- Možnosti za sprostitev (nizke možnosti - sprostitev delovnega mesta ni predvidena v naslednjih 3-5 letih (upokojitev, napredovanje ali rotacija zaposlenih ni predvidena)
- Število podrejenih zaposlenih (prisotnost/odsotnost namestnikov, kadrovska zasedenost oddelka/oddelka). Oddelki, ki so kadrovsko podhranjeni, imajo pomanjkanje potencialnih rezervistov.

Ločeno je treba omeniti vodstvene položaje, ki jih podjetje namerava ustvariti perspektiva(na primer pri oblikovanju novih divizij v okviru širitve poslovanja). Pri sestavljanju seznama ciljnih položajev je treba analizirati tudi pomembnost in nujnost rezervne priprave.

Etapni rezultat: ugotovljena so bila delovna mesta, ki zahtevajo prednostno oblikovanje kadrovske rezerve.

Faza 2. Načrtovanje optimalnega števila rezervistov za posamezen ciljni položaj.
Cilj: zagotoviti kadrovsko varnost na ključnih položajih v podjetju (zmanjšati kadrovska tveganja, povezana z zavrnitvijo/odpustitvijo/umikom rezervistov).

Glede na pomen in prioriteto je treba določiti, koliko rezervistov bo potrebno usposobiti za posamezen ciljni položaj.

Optimalno število rezervistov za položaj je 2-3 osebe. Po eni strani s tem »zavarujemo« ciljni položaj pred tveganjem izgube rezervista (zaradi njegovega odhoda iz čete ali izpada iz programa usposabljanja za rezervo). Po drugi strani pa prisotnost več kandidatov za eno delovno mesto s kompetentno kadrovsko politiko ustvarja zdravo konkurenco med rezervisti, povečuje njihovo motivacijo za samorazvoj (tema o tem, kako preprečiti negativne posledice tekmovanja za položaj, si zasluži ločena razprava).

Dva v enem?
V nekaterih primerih je lahko en rezervist potencialni kandidat za več položajev hkrati. To je mogoče, ko gre za delovna mesta, ki zahtevajo podobne poslovne in strokovne kompetence (na primer glavni računovodja in vodja finančne službe). Vendar je treba takšne primere obravnavati kot izjeme kot pravilo, pogosto nastanejo zaradi pomanjkanja rezervistov na določenih položajih. V tem primeru ni priporočljivo uporabljati politike »univerzalnih« rezervistov, saj to povečuje kadrovska tveganja in zmanjšuje učinkovitost ciljnega usposabljanja zaposlenih. V razmerah pomanjkanja rezervnih kandidatov med notranjimi zaposlenimi je priporočljivo organizirati iskanje potencialnih rezervistov na trgu dela.

Etapni rezultat: določeno je bilo optimalno število rezervistov za posamezen ciljni položaj.

Faza 3. Profiliranje ciljnih položajev.
Izvedba analize ključnih delovnih mest in izdelava mape kompetenc (profil delovnega mesta).
Cilj: ugotoviti temeljne zahteve glede strokovnih in poslovnih lastnosti, znanj in veščin, ki jih mora imeti zaposleni za uspešno opravljanje določenega delovnega mesta.
Dodatno: določiti dodatna merila za izbor kandidatov v rezervo (starost, delovne izkušnje ipd.)

Viri informacij:
- Opisi delovnih mest za ciljna delovna mesta;
- pravilnike in poslovne načrte divizij;
- Rezultati intervjujev z TOP vodstvom in nosilci ciljnih položajev.

Etapni rezultat: Za vsako ciljno delovno mesto je sestavljen profil, ki vključuje seznam najpomembnejših kompetenc (poklicnih in poslovnih), ki jih potrebuje uspešen nosilec položaja.

4. stopnja(skozi). Priprava in izvedba dogodkov za informacijsko podporo programa usposabljanja kadrovske rezerve.

Ena izmed pogostih napak pri izvajanju programa kadrovske rezerve je, da ga razvija in obravnava zelo ozek krog ljudi (praviloma vodstvo podjetja + predstavniki kadrovske službe) in doseže zaposlene v pripravljeni obliki kot nekakšna inovacija »od zgoraj navzdol«, obvezna za izvedbo. To pri večini osebja povzroči naravno obrambno reakcijo in dramatično zmanjša učinkovitost programa.

V zvezi s tem je treba upoštevati tri preprosta načela med razvojem novega projekta in njegovo izvedbo:

Informiranje. Za zaposlene je pomembno, da so seznanjeni z razvojem, lansiranjem in delovanjem programa usposabljanja za nabor talentov. Najprej morajo ugotoviti cilje in cilje programa, razumeti, kako je lahko koristen za podjetje kot celoto in osebno za vsakega zaposlenega. Nezadostna informiranost zaposlenih o novosti lahko povzroči negativne govorice, strahove in povzroči nesprejemanje rezervnega programa s strani nekaterih zaposlenih.

Vpletenost. Da bi se izognili nastanku napačnih predstav in pričakovanj od programa usposabljanja v rezervi, je treba poleg obveščanja osebje namensko vključiti v razpravo o projektu, omogočiti odkrito izražanje mnenj o programu, postavljati vprašanja in predlogi.

Povečan pomen. Udeležba najvišjih menedžerjev in neformalnih vodij podjetja na informativnih dogodkih lahko bistveno poveča pomen programa in poudari njegov pomen za organizacijo. Znani so primeri, ko je bilo vodenje informacijskih dogodkov zaupano navadnemu uslužbencu kadrovske službe, saj se je verjelo, da je to dokaj preprosta naloga. Vendar osebje podjetja ni resno vzelo besed o pomenu programa iz ust osebe, ki v njihovih očeh ni imela dovolj avtoritete. Izvedba programa se je močno zavlekla, saj je bil porabljen dodaten čas za ponovne sestanke z udeležbo višjega vodstva družbe.

Dejanja:

1. Priprava informativnega gradiva o projektu kadrovske rezerve.
Cilj: informacijska pokritost programa usposabljanja rezerve na vseh stopnjah njegovega dela.
Pomembno je uporabljati različne vire informacij za zaposlene:
- Srečanja z zaposlenimi – osebni sestanki z zaposlenimi, ki jih seznanijo s cilji in cilji programa usposabljanja kadrovske rezerve.
- Tiskovine – objave v korporativnem časopisu/oglasni deski, informativne knjižice.
- Elektronska gradiva – glasila po e-pošti, obvestila na spletni strani podjetja/ izdelava posebne rubrike na interni spletni strani.

2. Izdelava načrta informacijske podpore programa.
Prva stopnja– pripravljalni (1-2 meseca pred začetkom programa). Informiranje zaposlenih o ciljih in ciljih izvajanja programa, njegovih koristih za podjetje in zaposlene. Naloga je oblikovati enotno razumevanje pomena programa med zaposlenimi, premagati morebiten odpor in skepso do novosti s pravočasnim in popolnim informiranjem zaposlenih.

Druga stopnja– glavni (zagon programa in njegovo delovanje). Obveščanje zaposlenih o poteku programa. Cilj je ohraniti pozornost osebja do programa in odpraviti pojav negativnih govoric in napačnih predstav.

Tretja stopnja– končni (rezultati programa za obdobje). Obveščanje osebja o rezultatih programa, dosežkih njegovih udeležencev (najboljši mentorji, najboljši rezervisti), imenovanjih rezervistov in nadaljnjem delu programa. Cilj je poudariti učinkovitost programa in poudariti skladnost ciljev z doseženimi rezultati.

Pomembno! Informacijsko podporo programa je treba izvajati na vseh stopnjah njegovega izvajanja.

Faza 5. Razvoj predpisov o kadrovski rezervi.

Dejanja:
1. Priprava predloga uredbe o kadrovski rezervi.
Vprašanje, ki si ga zastavljajo številni kadroviki, je: »Zakaj sploh ustvarjati uredbo? Ali je mogoče brez tega?

Prvič, določba o kadrovski rezervi pomaga strukturirati faze programa, dokumentirati področja odgovornosti udeležencev programa ter jasno opredeliti njihove pravice in odgovornosti. Poleg tega bo položaj pomemben vir informacij za osebje o ciljih, ciljih in mehanizmu delovanja programa usposabljanja kadrovske rezerve.

Drugič, uredba, ki je uradni dokument podjetja, poudarja pomen kadrovske rezerve za podjetje in resnost namenov vodstva glede inovacij. Dokumentiranje namer vodstva samodejno poveča status projekta za številne zaposlene, kar si je koristno zapomniti.

2. Usklajevanje osnutka pravilnika o kadrovski rezervi z vodji oddelkov.
Na tej stopnji je zelo pomembno vključiti vodstvo podjetja v proces dokončnega oblikovanja in dogovora o predpisih o kadrovski rezervi. To ne bo le prispevalo k pridobitvi dragocenih dodatkov na položaj s strani menedžerjev, ampak bo tudi odstranilo učinek odločitve, "vsiljene od zgoraj".

3. Odobritev položaja s strani najvišjega vodstva podjetja.
Po tem, ko je predpis prestal postopek potrditve na vodstveni ravni, dobi status uradnega dokumenta družbe.

Faza 6. Izbor za kadrovsko rezervo (iskanje in ocenjevanje kandidatov).

Imenovanje kandidatov za rezervo se lahko izvede na najmanj tri načine:
1. imenovanje zaposlenega s strani njegovega neposrednega vodje;
2. Imenovanje zaposlenega s strani nadrejenega vodje (preko ene ali več organizacijskih ravni);
3.Samokandidatura zaposlenega.

Zaposleni, katerih kandidatura je prijavljena za vpis v rezervo, opravijo standardiziran izbirni postopek, katerega namen je ugotoviti vodstveni potencial delavca in njegovo pripravljenost za opravljanje programa usposabljanja. Priporočljivo je, da izbiro izvedete v dveh fazah:

Predizbor. Formalna izpolnjevanje pogojev kandidata za vpis v kadrovsko rezervo (primer uporabljenih kriterijev):

Starost kandidata za rezervo
- Za vse: najmanj 25 let.
- Za ženske: ne več kot 50 let.
- Za moške: ne starejši od 55 let.

Delovne izkušnje v podjetju
- Vsaj 3 leta.
Uspešno/neuspešno

Razpoložljivost ciljnih delovnih mest v podjetju , za katere je potrebna kadrovska rezerva (iz poslovnega področja delavca)
Da/ne

Brez disciplinskih ukrepov med delom (v zadnjih 3 letih dela v organizaciji)
Da/ne

Uspešnost zaposlenih za obdobje (prejšnje + tekoče leto)
Produktivnost je visoka/narašča;
Zmogljivost je povprečna;
Zmogljivost je nizka/upada.
Strokovni dosežki: da/ne.

Glavni izbor. Ocena vodstvenega potenciala (strokovne in poslovne kvalitete) se izvaja v skladu s sestavljenim profilom delovnega mesta za posamezno delovno mesto.

Primer ocenjenih poslovnih (podjetniških) kompetenc:
- Razumevanje poslovanja;
- Veščine načrtovanja in organiziranja dela;
- Sposobnost analiziranja informacij in sprejemanja premišljenih odločitev;
- Vodstvene lastnosti, sposobnost vzpostavljanja odnosov;
- Prizadevanje za rezultate in odgovornost;
- Odprtost za novosti in želja po razvoju.

Metode ocenjevanja: ocenjevalni center, analiza rezultatov dela, testiranje primerov, kompetenčni razgovori, testiranja (strokovna, osebna).

Viri dodatnih informacij : strokovna ocena sodelavcev, vodje, podrejenih (če obstajajo) zaposlenega po metodi 360 stopinj.

Kot rezultat Na tej stopnji se oblikuje končni seznam kandidatov za vključitev v kadrovsko rezervo.

Faza 7. Usposabljanje rezervistov(izvajanje programa razvoja strokovnih in vodstvenih kompetenc)

Dejanja:
1. Izdelava splošnega razvojnega programa za rezerviste.
Cilj: razvoj vodstvenih kompetenc rezervistov za vsa ciljna delovna mesta.
V tem primeru govorimo o izdelavi programa vodstvenega usposabljanja, skupnega za vse rezerviste, ki vključuje skupinske oblike usposabljanja (treningi, seminarji, mojstrski tečaji ipd.), namenjene razvoju univerzalnih vodstvenih kompetenc, ki so pomembne na katerem koli vodstvenem položaju v podjetja.

Primer najpogostejših modulov usposabljanja v programih za razvoj skupine talentov:

Razvoj osnovnih vodstvenih veščin
- “4 funkcije vodje: načrtovanje, organiziranje, nadzor, delegiranje”;
- »Veščine vodstvenega odločanja«;
- "Motivacija podrejenih";
- itd.

Razvoj vodstvenega mišljenja
- »Veščine sistemskega razmišljanja«;
- »Finance za nefinančne menedžerje«;
- “Kreativno razmišljanje v poslu”;
- itd.

Osebna učinkovitost managerja
- »Veščine učinkovite komunikacije«;
- »Veščine timskega dela«;
- "Vodenje ekipe" itd.;

Splošni program usposabljanja je praviloma načrtovan za 1 leto in se izvaja v okviru internega izobraževalnega centra (notranji trenerji), ali z vključitvijo zunanjih izobraževalnih podjetij (ali kombinacija obeh metod).

2. Izdelava individualnega programa usposabljanja za vsakega rezervista (individualni razvojni načrt).
Cilj: zagotoviti usposobljenost rezervista za zahteve ciljnega položaja ob upoštevanju njegovih individualnih lastnosti, prednosti in slabosti.

Izdelava individualnega razvojnega načrta za vsakega rezervista (običajno za 1 leto), ki združuje različne metode razvoja strokovnih in poslovnih lastnosti, potrebnih za uspešno delo na ciljnem položaju. Med glavnimi razvojnimi metodami je treba omeniti:

Razvoj na delovnem mestu – pridobivanje novih izkušenj brez prekinitve glavne proizvodne dejavnosti;

Razvojne naloge – reševanje delovnih problemov z namenom razvijanja vodstvenih kompetenc zaposlenega;

Sodelovanje pri razvojnih projektih – oblikovanje projektnih skupin iz vrst rezervistov in drugih zaposlenih za doseganje proizvodnih ciljev in razvoj vodstvenih potencialov rezervistov;

Začasne zamenjave – pridobivanje novih vodstvenih izkušenj, ko rezervist začasno opravlja naloge nadrejenega vodje;

Učenje iz izkušenj drugih (delo z mentorjem) – pridobivanje potrebnih izkušenj pri izkušenejšem sodelavcu ali vodji pri skupnem delu;
itd.

3. Vsakemu rezervistu določiti mentorja izmed izkušenejših sodelavcev/vodje.
Naloga, ki jo je treba rešiti na tej stopnji, je ustvariti učinkovit sistem motiviranja samih mentorjev za opravljanje njihovih nalog.

možnosti:
– redni bonus za mentorstvo (mesečno/četrtletno);
– spodbujanje mentorjev, katerih rezervisti so se izkazali z najboljšimi rezultati usposabljanja po opravljenem izpopolnjevanju (oziroma pri vmesnem ocenjevanju).

Uporabno, če je potrebno izvajajo interna izobraževanja za mentorje veščine prenosa izkušenj in pomoč pri razvoju rezervistov.

4. Spremljanje uspešnosti usposabljanja rezervistov.
Izvajanje rednih vmesnih srečanj rezervistov in njihovih mentorjev z zaposlenimi v kadrovski službi za oceno napredka v razvoju. Po potrebi pravočasno prilagajanje individualnega razvojnega načrta rezervista.

Etapni rezultat: razvoj zahtevanih kompetenc rezervistov.

Faza 8. Ocenjevanje rezultatov usposabljanja rezervistov.

1. Izvedba celovite ocene kakovosti usposabljanja rezervistov.
Navodila za ocenjevanje:

Vrednotenje proizvodnih rezultatov – kako se je storilnost in učinkovitost dela rezervista spremenila glede na rezultate usposabljanja (povečala/zmanjšala/ostala nespremenjena);

Vrednotenje rezultatov opravljenega splošnega programa usposabljanja in individualnih razvojnih načrtov – koliko so se izboljšale strokovne in vodstvene lastnosti rezervista v primerjavi s prvotnimi kazalniki ocene (pri selekciji);

Evalvacija rezultatov projektnega dela – kakšni rezultati so bili doseženi z izvajanjem razvojnih projektov, ugotavljanje prispevka rezervista k doseganju rezultata.

Metode ocenjevanja:
- Analiza proizvodnih rezultatov in dosežkov rezervista;
- prejemanje povratnih informacij od mentorja rezervista;
- Ponovna ocena rezervista (glej 6. fazo, odstavek “Glavni izbor”);
- Analiza rezultatov projektnih aktivnosti.

2. Povzetek rezultatov programa usposabljanja rezervistov.
Na podlagi rezultatov ocenjevanja kakovosti usposabljanja rezervistov se sprejme odločitev o:

- Spodbujanje uspešnih rezervistov ki so izkazali povečanje uspešnosti in dvig stopnje razvitosti strokovnih in vodstvenih kompetenc.

- Izključitev iz rezerve zaposleni, ki so dokazali upad uspešnosti in/ali pomanjkanje napredka pri razvoju strokovnih in vodstvenih kompetenc.

Etapni rezultat: za zasedbo izpraznjenih vodstvenih delovnih mest so bili določeni rezervisti z visoko stopnjo pripravljenosti.

Faza 9. Načrtovanje nadaljnjega dela s kadrovsko rezervo.

1. Če so v podjetju odprta ciljna prosta delovna mesta, upoštevanje kandidatov za zamenjavo izmed uspešnih rezervistov.

2. Načrtovanje in organiziranje prilagoditvenih aktivnosti rezervista ob vstopu na nov položaj.
- Izdelava načrta prilagoditve na novo delovno mesto;
- Dodelitev mentorja iz vrst vodstvenih delavcev rezervistu za čas prilagajanja/poskusne dobe za zagotavljanje potrebne podpore.

3. Če ob koncu programa usposabljanja rezervistov ni odprtih ciljno usmerjenih prostih delovnih mest, načrtovanje ukrepov za ohranitev obetavnih delavcev v podjetju.

za kaj?
Rezervisti, ki uspešno zaključijo program usposabljanja in izboljšajo svojo strokovno raven, pogosto »prerastejo« trenutni položaj. To dejstvo in pomanjkanje kariernega napredovanja lahko močno zmanjšata motivacijo zaposlenega in v skrajnem primeru povzročita, da zapusti podjetje v iskanju bolj obetavne službe. Za zmanjšanje tega tveganja je koristno načrtovati program zadrževanja rezervistov v organizaciji.

Program lahko vključuje naslednje metode zadrževanja(odvisno od zmogljivosti in kadrovske politike podjetja):

Razširitev funkcionalnih odgovornosti zaposlenega, razširitev njegovega področja odgovornosti in ravni odločanja (če je mogoče, dodajanje nekaterih vodstvenih funkcij, na primer vodenje odgovornega projekta);
- dodatek k plači;
- zagotavljanje dodatnih socialnih ugodnosti;
- Organizacija začasnih zamenjav vodstvenih delavcev (med dopustom, službenimi potovanji, boleznijo itd.);
- Priložnost postati mentor manj izkušenim sodelavcem;
itd.

Vsekakor je pri izbiri načinov zadrževanja treba upoštevati tudi individualne potrebe zaposlenih (npr. za nekatere zaposlene je pomembnejša materialna komponenta, za druge pridobitev višjega statusa v podjetju itd.)

Etapni rezultat: napredovanje usposobljenih rezervistov na prosta ciljna mesta, ohranjanje kadrovskega potenciala podjetja z zadrževanjem obetavnih delavcev v kadrovski rezervi.

Iskreno upam, da vam bodo priporočila v tem članku pomagala pravilno načrtovati delo pri ustvarjanju kadrovske rezerve v vašem podjetju in vam omogočila, da se izognete standardnim napakam pri izvajanju načrtovanega programa. vso srečo!

-----
Z veseljem bom razpravljal z vami o temi ustvarjanja kadrovske rezerve v organizaciji in izmenjal praktične izkušnje!

Načrtovanje kadrovske rezerve je organsko vključeno v celoten sistem kadrovskega načrtovanja organizacije.

Kadrovsko načrtovanje je pravzaprav ciljno načrtovanje, prvič, kadrovskih potreb, in drugič, dejavnosti, ki jih je treba izvesti za ustvarjanje, razvoj in sprostitev kadrov.

Kadrovsko načrtovanje zahteva izdelavo celotne verige strokovnega in kvalifikacijskega napredovanja osebja organizacije, vključno z odpuščanjem določenih delavcev. Za vsako organizacijo je pomembno, da ima ob pravem času, na pravem mestu, v pravi količini in z ustrezno usposobljenostjo potrebno osebje za reševanje njenih problemov.

Kadrovsko načrtovanje vključuje predvsem načrtovanje kadrovskih potreb, tj. predvidevanje situacij, ki se lahko pojavijo v prihodnosti glede osebja.

Najprej govorimo o analizi stanja v organizaciji, pa tudi o določitvi možnosti za njen razvoj, na podlagi katerih postane možno kadrovsko načrtovanje. Načrtovanje osebja vam omogoča, da vnaprej zgradite strategijo za napredovanje, odpuščanje in zamenjavo zaposlenih v skladu s cilji in cilji organizacije. V okviru kadrovskega načrtovanja se izvaja tudi načrtovanje kadrovske rezerve za zapolnitev vodstvenih delovnih mest.

Načrtovanje kadrovske rezerve je namenjeno predvidevanju osebnih napredovanj, njihovega zaporedja in spremljajočih aktivnosti. Delo z rezervo se načrtuje in izvaja za krajše (1-2 leti) in daljše (5-10 let) obdobje.

Kot rezultat načrtovanja kadrovske rezerve oziroma analize potreb po rezervi postane možno sistematično preučevanje in prepoznavanje kadrovskega potenciala podjetja, ciljno napredovanje najbolj perspektivnih delavcev ter pravočasna uporaba dodatnih ukrepov za pokrivanje kadrovskih potreb. (zunanje zaposlovanje).

Prvič, pri načrtovanju kadrovske rezerve so opredeljeni vsi ključni položaji, ki imajo poseben vpliv na dejavnosti organizacije. Praviloma to niso samo višji menedžerji, ampak tudi srednje in nižje vodstvo. Za organizacijo je pomembno vedeti, kdo zaseda ta delovna mesta, saj je prispevek teh zaposlenih k doseganju ciljev organizacije zelo velik. Število in specifična sestava ključnih položajev sta odvisna od velikosti in specifike organizacije.

Pri načrtovanju kadrovske rezerve je treba določiti ne le, katera delovna mesta so danes ključna za organizacijo, ampak tudi, kakšen bo njihov seznam čez leto, dve ali pet let. Vodstvo mora predvideti, kako se bo organizacija spreminjala v prihodnjih letih. V večini primerov je nemogoče natančno določiti bodočo strukturo delovne sile, je pa mogoče predvideti obseg širitve poslovanja in s tem določiti, katera delovna mesta bodo še posebej pomembna za poslovanje organizacije.

Pri načrtovanju kadrovske rezerve je treba določiti:

stopnjo dejanske razpoložljivosti rezerv za določene položaje;

stopnja nasičenosti rezerve za posamezno delovno mesto ali skupino istovrstnih delovnih mest, z drugimi besedami, koliko kandidatov iz rezerve je za posamezno delovno mesto ali njihovo skupino.

Rezultat tega dela je določitev trenutnih in prihodnjih potreb organizacije po rezervah.

Optimalna količinska sestava rezerve je načrtovana ob upoštevanju napovedi kratkoročnih in dolgoročnih kadrovskih potreb. Na to vpliva nastanek dodatnih vodstvenih položajev, oblikovanje prostih delovnih mest, povezanih z upokojitvijo, zmanjšanje števila zaposlenih, prisotnost že pripravljene rezerve in intenzivnost odhoda delavcev iz različnih razlogov iz njene sestave. Velikost rezerve je odvisna tudi od pripravljenosti ljudi za zapolnitev prostih delovnih mest.

Po mnenju poznavalcev bi moralo biti rezervistov vsaj dvakrat več kot morebitnih prostih mest, saj vedno obstaja možnost, da kdo odstopi, se pojavijo nova prosta mesta in nove usmeritve v poslu. Poleg tega imajo kandidati za isto delovno mesto praviloma različne stopnje usposabljanja: nekdo lahko napreduje v šestih mesecih, drugi pa se morajo usposabljati dve ali tri leta.

Optimalno število kadrovskih rezerv se izračuna na naslednji način:

opredeljena je potreba podjetja po vodstvenem osebju za bližnji ali daljši rok (do pet let);

ugotavlja se dejansko število trenutno usposabljanih rezerv na vsaki stopnji, ne glede na to, kje se je usposabljal eden ali drug uslužbenec, vpisan v rezervo;

določi se okvirni odstotek odhoda iz kadrovske rezerve posameznih delavcev, na primer zaradi neopravljenega posameznega programa usposabljanja, v zvezi z odhodom v drugo regijo itd.;

določi se število vodstvenih delavcev, ki se sprostijo zaradi sprememb v vodstveni strukturi in se lahko uporabijo za vodenje na drugih področjih.

Vsa ta vprašanja so rešena pred oblikovanjem kadrovske rezerve in se prilagajajo skozi celotno obdobje dela z njo.

Tako kadroviki izvajajo kvantitativno analizo kadrovskega položaja v danem trenutku in ugotavljajo morebitne spremembe v rezervi. Glede na pridobljene podatke se določi optimalna količinska sestava kadrovske rezerve.

Načrtovanje kadrovske rezerve ne vključuje samo ugotavljanja potencialnih kadrovskih potreb organizacije, temveč tudi analizo strukture rezerve, ki obstaja v danem trenutku.

4. Načela in postopek oblikovanja kadrovske rezerve.

Načela oblikovanja in viri kadrovske rezerve:

1) Načelo ustreznosti rezerve - potreba po zapolnitvi delovnih mest mora biti resnična.

2) Načelo skladnosti kandidata s položajem in vrsto rezerve - zahteve za kvalifikacije kandidata pri delu na določenem položaju.

3) Načelo kandidatovih možnosti - osredotočenost na poklicno rast, izobrazbene zahteve, starostno mejo, delovno dobo na položaju in karierno dinamičnost na splošno, zdravstveno stanje.

Pri izbiri kandidatov za rezervo za posamezna delovna mesta je treba upoštevati ne le splošne zahteve, temveč tudi strokovne zahteve, ki jih mora izpolnjevati vodja posameznega oddelka, službe, delavnice, delovišča ipd., ter posebne zahteve glede osebnosti kandidata na podlagi analize stanja v oddelku, vrste organizacijske kulture ipd. .

Viri kadrovske rezerve za vodstvene položaje so lahko:

višji uslužbenci aparata, hčerinske družbe delniških družb in podjetij;

glavni in vodilni strokovnjaki;

strokovnjaki z ustrezno izobrazbo in so se izkazali v proizvodnih dejavnostih;

mladi specialisti, ki so uspešno opravili pripravništvo.

Prva raven kadrovske rezerve so vsi strokovnjaki podjetja, naslednja stopnja so namestniki vodje različnih stopenj. Glavno rezervo sestavljajo menedžerji različnih rangov.

Za popolno delo s kadrovsko rezervo je treba razviti predpise o kadrovski rezervi, ki določajo osnovna načela in postopek oblikovanja rezerve, pristojnosti in naloge uradnikov, odgovornih za oblikovanje kadrovske rezerve. Prav tako je priporočljivo, da se v tem dokumentu odražajo vprašanja organizacije dela s kadrovsko rezervo, postopek dopolnitve kadrovske rezerve in spremembe kvantitativne in kvalitativne sestave rezervistov. Za pridobitev popolne slike o trenutnem stanju dela s kadrovsko rezervo je treba zagotoviti sistem poročanja za odgovorne uradnike (razvoj in odobritev obrazcev za poročanje, določitev pogostosti predložitve poročil, določitev kroga oseb, odgovornih za njihova priprava in povzemanje).

Postopek oblikovanja kadrovske rezerve.

Proces oblikovanja in dela rezerve vključuje več stopenj.

Na prvi stopnji se naredi napoved razvoja glavnih usmeritev dejavnosti organizacije, sprememb v njeni organizacijski in vodstveni strukturi za kratkoročni in dolgoročni čas.

Določajo kvalitativne, kvantitativne in strukturne vidike rezervata:

spremembe za izboljšanje strukture organov upravljanja;

nastanek novih delitev;

fluktuacija osebja na delovnih mestih in odpiranje prostih delovnih mest;

približna odstranitev iz rezerve.

Na drugi stopnji se določi konkretna delovna struktura rezerve. Priporočljivo ga je oblikovati za vsa vodstvena delovna mesta podjetja in njegovih divizij, še posebej za ključna (če podjetje ne more oblikovati ekipe bodočih vodij izmed zaposlenih, je to znak njegove šibkosti). Struktura rezerve je zgrajena na treh ravneh upravljanja - višji, srednji in nižji - v skladu z odobreno nomenklaturo položajev.

Na tretji stopnji se določi optimalno število rezerv ob upoštevanju:

dejansko število usposobljenih vodij na vsaki ravni;

napovedovanje potreb po vodstvenih kadrih v kratkem in dolgoročnem obdobju zaradi sprememb in izboljšav vodstvenega aparata, pojava dodatnih upravnih delovnih mest in zmanjšanja števila zaposlenih;

število potencialnih prostih delovnih mest, povezanih z upokojitvijo;

pričakovana odstranitev iz rezerve zaradi različnih razlogov.

Posledično se določi višina tekočih in prihodnjih obveznih rezerv. Za vsako delovno mesto v rezervi je priporočljivo imeti vsaj dva kandidata (drugi je vedno potreben, da se izognemo nesrečam in spodbudimo napredek prvega). Toda delo z veliko rezervo je težko, majhna verjetnost imenovanja na položaj pa zmanjšuje motivacijo.

Na četrti stopnji se oblikuje nabor zahtev za kandidate. Te zahteve delimo na osnovne, ki jih določajo posebnosti organizacije (kompetentnost, osebne lastnosti, veščine) in dodatne. Dodatne zahteve pogosto vključujejo minimalne splošne izkušnje, izkušnje kot vodja ali specialist v ustreznih oddelkih (raziskave, sedež itd.), pa tudi v začasnih projektnih skupinah. Včasih govorimo o zdravstvenem stanju, prisotnosti podjetniške prakse. Zaposleni mora biti obveščen o vseh zahtevah, ki bodo predstavljene.

Na peti stopnji se kandidati iščejo s preučevanjem vprašalnikov, lastnosti, rezultatov certificiranja, pogovorov, tekočih opazovanj, pri čemer se upošteva skladnost kandidatov z zahtevami položaja (delovnega mesta), njihovih osebnih želja in objektivnih nagnjenj za vodstvene dejavnosti. Hkrati je treba upoštevati, da ne more biti vsak vodja, da se ne bojijo "madežev" v svoji biografiji in da upoštevajo družinske okoliščine. Potreben je poseben program za identifikacijo zaposlenih z visokim potencialom za rast in napredovanje, ki jih ne označuje trenutna stopnja pripravljenosti, temveč zmožnosti na dolgi rok ob upoštevanju starosti, izobrazbe, osebnih lastnosti in stopnje obresti. Število obetavnih kadrov vključuje osebe, ki jih zanima karierna rast in so z verjetnostjo večjo od 0,5 lahko imenovane na vodilne položaje; nato se ugotovi, kateri od njih ima velike možnosti, da postane vodja, in podatki o zaposlenem se natančno preučijo - najprej vprašalnik, nato ostalo.

Na šesti stopnji poteka izbor oseb, vpisanih v rezervo (s sklenitvijo ustreznih sporazumov). Odločitev je običajno sprejeta po razgovoru, iz katerega se razkrije želja po delu na vodilnem položaju, sposobnost načrtovanja dela, reševanja problemov v kratkem času, pripravljenost, usposobljenost ipd. Za dominantne posameznike ima napredovanje v rezervo velik motivacijski pomen.

V praksi se upoštevajo naslednja načela izbire:

izpolnjevanje kandidatove vrste rezerve in delovnega mesta, splošnih in strokovnih pogojev;

»odprtost« seznama, vpis največjega števila sposobnih v rezervo;

izključitev privilegijev in pokroviteljstva;

možnosti (zahteva določitev starostne meje za nekatere kategorije delovnih mest ali upoštevanje preostalega časa do upokojitvene starosti in zdravstvenega stanja, določitev zahtevanega obdobja dela na položaju in prisotnost inovativnega potenciala).

Starost rezervnih kandidatov je odvisna od položaja. V skladu z domačo prakso rezerva vključuje moške, mlajše od 45 let, in ženske, mlajše od 40 let (običajno za srednje vodstvene položaje - do 30 let). V ZDA je za srednje menedžerje 25-30 let, največ 35 let. Regulacija starosti vodje je nujna tam, kjer je brez konkurenčnega selekcijskega mehanizma težko določiti jasna merila za učinkovito delovanje in rezultate, ki se od zaposlenega zahtevajo.

Pri vpisu v rezervo najprej upoštevajo, kako se oseba spopada s tekočim delom (nadzor nad tem izvajajo neposredni vodje in temelji na individualnem delovnem načrtu). Za menedžerje gre za stopnjo, do katere so cilji organizacije ali enote doseženi; za strokovnjake - o prizadevnosti, ustvarjalnem pristopu, kompleksnosti in pravočasnosti nalog.

Sedma stopnja oblikovanja rezerve je sestavljena iz ocenjevanja strokovnega znanja, veščin in izkušenj prijavljenih ter njihove primernosti za položaj. V rezervo je nesprejemljivo vključiti ljudi, ki niso primerni za vodstvena dela. Izbirni postopek v rezervo mora biti urejen in usklajen s postopki imenovanja in imenovanja. Včasih je priporočljivo, da se izvede v obliki tekmovanja.

Ocenjevanje se izvaja v obliki izpita, razgovora ali strokovne ocene na podlagi povprečne stopnje izraženosti zahtevanih lastnosti.

Osma faza oblikovanja rezerve je odločitev prve osebe o vključitvi zaposlenega v njeno sestavo.

Izključitev iz rezerve izvede sam ob upoštevanju starosti, zdravstvenega stanja in nezadovoljivih rezultatov, ki jih je pokazal med bivanjem v rezervi. Tako se rezerva redno pregleduje in posodablja. To se običajno naredi na podlagi analize njegove sestave in kadrovske razporeditve v četrtem četrtletju.

Pri končni odločitvi se upoštevajo:

poklicne značilnosti subjektov;

mnenja neposrednih nadrejenih in sodelavcev;

stopnja interesa za bivanje v rezervi;

osebni, strokovni in inovativni potencial;

verjetnost prostih delovnih mest;

narava priprave;

skladnost s splošnimi in strokovnimi zahtevami bodočega delovnega mesta;

obeti (preostali čas do upokojitve);

kazalniki uspešnosti;

sposobnost učenja;

prisotnost potrebnih poslovnih lastnosti.

Če povzamemo rezultate pri oblikovanju kadrovske rezerve, potem lahko upoštevamo prednosti:

ekonomska korist (ni treba porabiti denarja za iskanje in usposabljanje novega zaposlenega);

prihranek časa (čimprejšnja zapolnitev prostih mest);

visoko usposobljeno osebje (zaposleni je vzet iz svojih vrst in usposobljen po lastnem programu prekvalifikacije);

podpora in napredovanje svojih zaposlenih - kadrovska vrednostna politika (deluje tudi kot motivacijski dejavnik: zaposleni ne želijo zapustiti podjetja, kjer so vidne posebne možnosti za karierno rast);

mehkejše prilagajanje zaposlenega kolektivu (zaposleni se ne spremeni, spremeni se le njegov status);

zaposleni je »po meri« podjetja, dobro pozna politike in posebnosti odnosov ter se hitreje prilagodi novemu delovnemu mestu.

stroški časa in denarja za izbiro in usposabljanje osebja;

poveča se obremenitev izbranih delavcev (delati morajo kot običajno in se še učiti).

Druga skrita niansa je, da se lahko pri oblikovanju rezerve pojavi odpor vodij oddelkov in drugih zaposlenih, za katerih delovna mesta se prijavljajo novi kandidati. Bojijo se za svoje mesto in lahko sabotirajo proces.

Ustvarjanje kadrovske rezerve je koristno za vsako organizacijo, vendar je najbolj upravičeno v podjetjih, kjer je velik pretok osebja. Predvsem maloprodajna podjetja, kjer se prodajno osebje precej hitro menja. Takšna podjetja so prisiljena imeti resen kadrovski oddelek ali pa se nenehno obračajo na kadrovske agencije. Ustvarjanje in organiziranje kadrovske rezerve vam omogoča, da prihranite pri izbiri osebja.

V podjetjih s stabilnejšim kadrovskim sistemom se delovna mesta redko zapuščajo in ni velike potrebe po kadrovski rezervi.

Za katera podjetja je kadrovska rezerva pomembna:

za podjetja z ozko panožno dejavnostjo, kjer so strokovnjaki zlata vredni in je bistvena razlika med delom v podjetjih

za maloprodajna podjetja, kjer je velik promet in hitra rast pozicij,

za podjetja v fazi hitre rasti, ko je potrebnih veliko strokovnjakov v kratkem času.

Odvisno od potreb podjetja se bodo posebnosti oblikovanja kadrovske rezerve razlikovale:

delo s specializiranimi izobraževalnimi ustanovami ali negovanje potencialnih kadrov. Primerno za podjetje z ozko specifiko. Ukrepi: predstavniki podjetja izbirajo med študenti in jih spremljajo med usposabljanjem (dodajo se uspešnost, specifični ali poglobljeni predmeti), po diplomi so kandidati takoj sprejeti na delovno mesto v podjetju - usposabljanje ni individualno;

delo z običajnimi strokovnjaki. Primerno za maloprodajo in hitro rastoča podjetja. Ukrepi: spremljanje dela zaposlenega, prepoznavanje potencialov, ocena tveganj, izvedba selekcijskih dogodkov z nadaljnjim strokovnim usposabljanjem za napredovanje (največ do operativnega vodje ali srednjega vodje) ali pripravništvo na novem delovnem mestu pod nadzorom mentorja in na podlagi rezultatov , prenos ali zavrnitev prevoda - usposabljanje ni individualno;

delo z visoko usposobljenimi strokovnjaki. Primerno za stabilna podjetja, tako z ozko specifičnostjo na dolgi rok, kot za hitro rastoča podjetja za srednje managerje. Ukrepi: usposabljanje za mentorstvo, razvoj vodstvenih veščin, podpora pobudam, da v prihodnje, ko se pojavi prosto delovno mesto, premestitev na vodstveno mesto – individualno izobraževanje.«

Danes, ko globalno primanjkuje kvalificiranih strokovnjakov, je oblikovanje in organizacija dela s kadrovsko rezervo za delodajalca bolj pomembna kot kdaj koli prej. Omogoča na primer hitro iskanje zamenjave v primeru bolezni, dopusta, službenega potovanja ali odpusta glavnega zaposlenega. To je ena najpomembnejših tehnologij za upravljanje s kadri, saj je treba "fluktuacijo" čim bolj predvideti, da bi okrepili kadrovski potencial podjetja in mu zagotovili osebje.

Bistvo in cilji kadrovske rezerve

Najprej se določi regulativni okvir, identificira cilj, načela, merila in sistem ocenjevanja kandidata ter določijo odgovornosti odgovornih oseb.

Kateri zakoni urejajo delo s kadrovsko rezervo? Glavni regulativni okvir za delo s kadrovsko rezervo je Odlok predsednika Ruske federacije z dne 1. marca 2017 št. 96. Delodajalec lahko sprejme tudi lokalne predpise.

Glavni cilji vključujejo:

• identifikacija kadrovskega potenciala;
• možnost zapolnitve obstoječih prostih delovnih mest;
• povečanje učinkovitosti delovnega procesa zaradi njegove kontinuitete;
• dvig ugleda podjetja na trgu dela, saj lahko pripravi menedžerje in strokovnjake ne samo zase, ampak tudi za druge proračunske organizacije in vladne agencije.

Načela dela s kadrovsko rezervo

Načela so:

• izbor kandidatov za imenovanje ob upoštevanju njihovih osebnih lastnosti;
• premagovanje starostnih in izobrazbenih kvalifikacij;
• izbor najmanj dveh kandidatov za vsako prosto delovno mesto;
• načelo iskanja, ki temelji na široki javnosti.

Hkrati so lahko sprejeti tako neposredni zaposleni kot ljudje »od zunaj«.

Metode izbire kandidatov

Obstajata dve glavni metodi zagotavljanja osebja podjetju: z notranjimi rezervami in privabljanjem virov od zunaj.

Oba pristopa sta usmerjena k minimiziranju tveganja odhoda ključnih zaposlenih; maksimalno izkoristiti notranje kadre in motivirati perspektivne sodelavce.

Če bo sistem vodenja dobro deloval, bo takšno orodje stalen vir kadrov.

Glavne oblike dela s kadrovsko rezervo so izobraževanje in usposabljanje strokovnjakov neposredno v proizvodnji.

• vključevanje v aktivnosti za izboljšanje proizvodnje;
• preučevanje izkušenj drugih podjetij;
• usposabljanje novo zaposlenih vodij s strani bolj izkušenih;
• Sodeluje na seminarjih, srečanjih in predstavitvah.

Faze nastajanja

Razlikujemo naslednje faze dela s kadrovsko rezervo:

1. Iskanje kandidatov na podlagi predloženih dokumentov, neposrednih razgovorov, ocenjevanja rezultatov dela, preverjanja skladnosti prijavljenih lastnosti z zahtevami itd. Tisti, ki jih zanima karierna rast in so bolje strokovno pripravljeni, veljajo za bolj perspektivne.
2. Ocena prijaviteljevega strokovnega znanja, veščin in izkušenj. Pogosto se izvaja v obliki certificiranja. Upoštevajo se kandidatova usposobljenost, perspektivna naravnanost, pripravljenost za reševanje konfliktov in prevzemanje razumnega tveganja, organizacijske in vodstvene sposobnosti, osebne kvalitete in potencialne sposobnosti.
3. Oblikovanje seznamov na podlagi rezultatov ocenjevanja in primerjave kandidatov. Rezerva je lahko operativna (vpišejo se kandidati, ki so pripravljeni začeti z delom takoj ali v bližnji prihodnosti) in strateška (za delovna mesta, ki se bodo v bližnji prihodnosti izpraznila).

Izbor in priprava kandidatov

Izbor kandidatov se začne z izpolnjevanjem vprašalnika. Iz teh se oblikuje sestava udeležencev za izvedbo ocenjevanja: skupinski ali individualni razgovor (intervju). Na podlagi rezultatov izbora je kandidat lahko imenovan v rezervno ekipo za eno ali več mest. Po tem lahko začnete z usposabljanjem, tako da lahko ta oseba, če se pojavi odprto prosto delovno mesto, takoj zasede to mesto. Na podlagi rezultatov se izdelajo individualni načrti usposabljanja, ki navajajo aktivnosti, namenjene razvoju lastnosti, potrebnih za uspešno delo na delovnem mestu. Pripravništvo se lahko zagotovi za pridobitev ustreznih izkušenj ali izpopolnjevanje v skladu z izbrano specializacijo.

Organizacija natečajev za zasedbo delovnih mest

Informacije o so odprte, so v javni domeni, tako za zaposlene v podjetju kot za vse zainteresirane in zainteresirane strani. O izvedbi natečaja se izda ustrezen sklep, ki se objavi na mediju, kjer ga potencialni kandidat vidi (na primer na uradni spletni strani na internetu).

domov » vesel praznik » Organizacija dela s kadrovsko rezervo v organizaciji za telesno kulturo in šport (na primeru stadiona Bow Dod Sports Dynamo). Načrtovanje kadrovske rezerve: kje začeti pripravljati prihodnji vir zapolnitve prostih delovnih mest