Upravljanje kompetenc je »must have« sodobnega podjetja. Upravljanje s kadrovskimi kompetencami

Nabor kompetenc; prisotnost znanja in izkušenj, potrebnih za učinkovito delovanje na določenem predmetnem področju, se imenuje kompetenca (iz angl. pristojnosti).

Stopnje usposobljenosti

Glede na pomenski obseg imajo lahko kompetence ravni.

Kompetence brez ravni– model, ki zajema vrste dela s preprostimi standardi obnašanja. Ima en seznam indikatorjev za vse kompetence. Tukaj vsi vedenjski kazalniki veljajo neizključno za vse funkcionalne vloge.

Kompetence po stopnjah– model, ki opisuje širok razpon dela z različnimi zahtevami za njihovo izvedbo. Vedenjski indikatorji znotraj posamezne kompetence so predstavljeni z ločenimi seznami (nivoji). To omogoča, da je pod enim naslovom predstavljenih več različnih kompetenc, zaradi česar je model kompetenc enostaven za uporabo v praksi, ko morate pokriti širok spekter funkcionalnih vlog. Uvedba kompetenčnih ravni omogoča ustreznejše ocenjevanje osebnih kompetenc brez kompliciranja strukture idealnih kompetenčnih profilov.

Vrste kompetenc

Ločimo naslednje vrste kompetenc:

• Izobraževalno in spoznavno kompetenca je skupek veščin in sposobnosti kognitivna dejavnost. Obvladovanje mehanizmov postavljanja ciljev, načrtovanja, analize, refleksije, samoocenjevanja uspešnosti lastnih dejavnosti. Posedovanje metod delovanja v nestandardnih situacijah, hevristične metode reševanja problemov. Posedovanje merilnih veščin, uporaba statističnih in drugih metod spoznavanja.

• Informacije kompetenca je sposobnost samostojnega iskanja, analiziranja, izbiranja, obdelave in posredovanja potrebnih informacij.

• Komunikativen Kompetenca je sposobnost interakcije z ljudmi okoli sebe in sposobnost dela v skupini. Seznanjenost z različnimi družbenimi vlogami.

Kompetence pri ocenjevanju kadrov

Kompetence se uporabljajo za ocenjevanje osebja podjetja. V tem primeru je nabor kompetenc model kompetenc, ki opisuje lastnosti potrebno za osebje v tem podjetju, da bi bili uspešni. Lahko izberete korporativne kompetence- potrebno za vse zaposlene v podjetju, vodstvene kompetence- potrebne za vodje podjetja (vse ali samo določeno raven), kot tudi posebne (specifične) kompetence, potrebne samo za določeno kategorijo zaposlenih ( Na primer: vodje prodaje).

Tipična napaka, povezana z ocenjevanjem kompetenc kandidata, je, ko kadrovnik natančno oceni cono »lahko« in sploh ne oceni cone »hoče«. Posledično vzamemo preizkušeno osebo, ki je opravila poskusno nalogo, ... hkrati pa dobimo počasnega, slabo uspešnega delavca. Zakaj? Enostavno noče delati, njegova motivacija ne ustreza standardom podjetja. Ugotovimo, kaj je vključeno v območje "želje".
1. "Všeč mi je"
Poskusite zaposliti ljudi, ki resnično uživajo v večini tega, kar lahko počnejo. To je enostavno preveriti z metodo "trije plusi in trije minusi". Na primer, če oseba ne mara govoriti v javnosti, ne bo dober govorec. Vsi, tudi če smo zelo spodobni in odgovorni, se želimo hitro znebiti tistega, kar nam ni všeč. In obratno, lahko smo ustvarjalni, se samouresničujemo, delamo kot ura samo takrat, ko nam je všeč, kar počnemo. Pustiti zaposlenim, da počnejo, kar jih veseli, je odlična motivacija.
2. "Prednosti"
- material (denar, bonusi);
- nematerialne (prestiž, status, priznanje, odnosi v kolektivu, odnosi z vodjo);
- vitalne (vse, kar je povezano s fizičnim udobjem, zdravjem, varnostjo).
Motivacija kandidata je dobra, če se ujema z zmožnostmi podjetja. Motivacija sama po sebi ne more biti dobra ali slaba. Če je človekov glavni motiv denar, potem bo odličen delavec za podjetje, ki plača več kot drugi, kjer obstaja možnost, da s svojimi rezultati vpliva na plačo. In hkrati bo nagnusen delavec, ki bo hitro odšel, če bo podjetje plačevalo pod tržnim povprečjem. Če so v vašem podjetju plače nizke, a imate odličen tim, potem zaposlite nekoga, ki so mu odnosi v timu pomembni.
3. "Vrednote"
Vrednote kandidata ne smejo biti v nasprotju z vrednotami podjetja. V nasprotnem primeru je konflikt neizogiben. To vedno upoštevajte pri zaposlovanju.

Etika in praksa
Proaktivnost namesto reaktivnosti – to načelo bi moralo voditi kadrovika. Ocenite kandidatovo usposobljenost ne samo v tem trenutku, ampak tudi, kako se bo pokazala čez leto ali dve ali tri. Na primer, ali je inovacija dobra ali slaba? Vse je odvisno od tega, kaj se bo zgodilo v prihodnosti. Če se zaposleni ves čas srečuje z inovacijami, je to dobro. Če se sooči z rutino, bo postal demotiviran in bo odnehal. V praksi ni dobrih in slabih kandidatov in zaposlenih: obstajajo primerni in neprimerni. Mnogi stereotipi v poslovni praksi se lahko izkažejo za napačne. Recimo, da bo čudovita, prijazna, pozitivna oseba odvraten revizor, ker ... takšno delo bo v njem neizogibno povzročilo notranji konflikt. Hkrati pa se bo ozkogleda ali bolje rečeno konzervativna oseba odlično znašla v vlogi zaposlenega, ki iz leta v leto opravlja istovrstne posle. In če bo pameten in karierno usmerjen, bo pustil to službo. Izbirčnost, dolgočasnost in negativen odnos do ljudi so lahko odlične lastnosti, na primer za vodjo varnostne službe. Ustvarjalnost je popolnoma neprimerna za vodjo kadrovske službe, vendar je nujno potrebna za vodjo blagovne znamke.

Kompetenčni model

Kompetenčni model je niz kompetenc, potrebnih za uspešno opravljanje določenega dela v določeni organizaciji. Kompetenčni model lahko vključuje najrazličnejše znanje, sposobnosti, veščine in posamezne osebnostne lastnosti. Glavna zahteva, ki jim je predstavljena, je, da morajo biti opisani v obliki indikatorjev obnašanja.
Razvoj kompetenčnega modela vključuje:
1. Pripravljalna faza (določanje ciljev in ciljev projekta, načrtovanje projekta, oblikovanje ekipe za zbiranje in analizo informacij).
2. Neposredni razvoj kompetenčnega modela.
izbor meril uspešnosti;
določitev merilnega vzorčenja;
izbira posebne tehnike analize;
zbiranje informacij;
analiza informacij in oblikovanje kompetenčnega modela;
preverjanje veljavnosti osnutka kompetenčnega profila.
3. Zagon modela.
Načini razvoja kompetenčnega modela ali profila:
1. Intervju za pridobitev vedenjskih primerov
Metoda intervjuja za pridobivanje vedenjskih primerov nam omogoča ugotavljanje kompetenc, potrebnih za kakovostno opravljanje dela. Prositi ljudi, naj se osredotočijo na kritičnih situacijah s katerimi so se srečali pri svojem delu, lahko zberejo podatke o najpomembnejših kompetencah. Intervjuvanci pripovedujejo močne kratke zgodbe o tem, kako so obvladali najtežje, najpomembnejše dele svojega dela, hkrati pa dokazujejo kompetence, potrebne za opravljanje dela.
2. Delo s skupino strokovnjakov
Strokovnjaki so lahko menedžerji, vodilni zaposleni ali zunanji strokovnjaki. Skupina strokovnjakov s pogovorom ugotavlja osebnostne lastnosti zaposlenih, ki so potrebne za opravljanje dela na najnižji sprejemljivi in ​​najvišji ravni.
3. Knjižnice kompetenc
Uporaba kompetenčnih knjižnic zagotavlja zbiranje velike količine podatkov za statistično analizo v kratkem času. Podatki iz tovrstnih knjižnic in zbirk pa so omejeni, zato se pri njihovi uporabi pogosto spregledajo kompetence, ki jih njeni pripravljavci niso vključili v zbirko. Knjižnice ne ponujajo možnosti za prepoznavanje novih kompetenc ali zagotavljanje podrobne informacije o niansah kompetenc. Knjižnice kompetenc se pogosto uporabljajo kot pomožni vir informacij, ki vam omogočajo dopolnitev ustvarjenega profila kompetenc z novimi kompetencami, ki jih ni bilo mogoče zajeti na drugih stopnjah razvoja profila.
4. Metoda repertoarne mreže
Vodja združuje zaposlene v skupine po kateri koli lastnosti, ki jo sam opredeli kot pomembno lastnost uspešnega opravljanja dela. Na ta način se razkrijejo lastnosti, ki so edinstvene za visoko uspešne zaposlene.
5. Analiza delovne naloge
Zaposleni ali nadzorniki zelo podrobno naštejejo vsako nalogo, funkcijo ali dejanje, ki ga zaposleni opravi med opravljanjem dela. Ta metoda daje zelo podrobni opisi deluje uporabno za analizo določenih kompetenc pri razvoju kompetenčnega profila. Na primer, specifikacijo tehničnih nalog, potrebnih za delo, je mogoče uporabiti za določitev kognitivnih veščin, potrebnih za delo.
6. Neposredno opazovanje
Zaposlene, ki opravljajo delovne naloge, opazujemo in pisno beležimo vedenjske kazalnike, ki jih izkazujejo pri opravljanju teh nalog. to dober način prepoznati ali preizkusiti kompetence, ki jih predlagajo skupine strokovnjakov v pregledih ali vedenjskih intervjujih. Vendar je ta metoda draga in neučinkovita za primarno zbiranje vedenjskih primerov.

Opombe

Povezave

ru:Competence (upravljanje osebja)

Fundacija Wikimedia.

1.3 Upravljanje kompetenc

Mnoge organizacije razvijajo in uporabljajo metode kompetenc; pojavila se je cela smer, ki preučuje kompetence in njihovo uporabo. Veliko zanimanje za kompetence je posledica dejstva, da so bile predhodno razvite metode ustvarjene za reševanje ozkega kroga problemov. Kompetenčni model vam omogoča, da ustvarite nabor kriterijev, ki povezujejo široko paleto specifičnih dejavnosti z upravljanjem s kadri. Komplet splošna merila kadrovski menedžment ima dva pomembne prednosti:

● sposobnost razvijanja skupnega jezika za opis uspešnosti celotno organizacijo. A skupni jezik pomaga vzpostaviti razumevanje med zaposlenimi različne oddelke in različne ravni organizacije.

● sposobnost doseganja visoke stopnje doslednosti pri ocenjevanju zaposlenega in pri izbiri kandidatov za napredovanje. Vsi strokovnjaki bodo enako razumeli dragocene kvalitete zaposlenega in bodo vedeli, kaj je treba oceniti in kaj prezreti.

Različne organizacije in strokovnjaki za kompetence imajo raje lastne definicije kot "tuje", ki so se pojavile prej. Obstaja veliko različnih definicij kompetenc, vendar so te definicije le različici dveh definicij, ki se razlikujeta po izvoru:

● Prva definicija izhaja iz nacionalnih sistemov usposabljanja, kot sta pobuda za listino upravljanja (MCI) in nacionalne/škotske poklicne kvalifikacije. V teh sistemih se kompetence štejejo za sposobnost vodje, da deluje v skladu s standardi, sprejetimi v podjetju.

● Druga definicija je nastala na podlagi dela svetovalcev in raziskovalcev, specializiranih za preučevanje učinkovitega upravljanja. Različne definicije vedenjske kompetence so variacije v bistvu iste definicije: kompetenca je glavna lastnost osebe, katere lastnik je sposoben dosegati visoke rezultate pri delu.

Upravljanje kompetenc je skupek dejanj, namenjenih pridobivanju potrebne kompetence v skladu s potrebami organizacije, ki se ugotavljajo s primerjavo potreb podjetja z razpoložljivimi viri.

Posebna različica je običajno dopolnjena z navedbo, katere lastnosti vključuje glavna značilnost. Na primer: tej pogosto citirani definiciji kompetence so dodani motivi, znanja, sposobnosti, družbena vloga, samospoštovanje, značajske lastnosti, znanja, ki jih oseba uporablja pri delu. Trenutno se razlaga kompetence kot sposobnosti uporabe znanja, veščin, izkušenj in osebne lastnosti za uspešno delovanje na določenem področju.

Raznolikost možnosti opredelitve kaže, da čeprav je kompetenca sestavljena iz številnih osebnih parametrov (motivov, značajskih lastnosti, sposobnosti itd.), je vse te parametre mogoče identificirati in oceniti glede na to, kako se oseba obnaša. Na primer: Komunikacijske sposobnosti se v celoti odražajo v tem, kako učinkovito se oseba pogaja, kako vpliva na ljudi in kako deluje v timu. Vedenjska kompetenca opisuje vedenje, opaženo, ko učinkoviti izvajalci izkazujejo osebne motive, značajske lastnosti in sposobnosti v procesu reševanja problemov, ki vodijo k doseganju želenih delovnih rezultatov.

Hitrost posodabljanja korporativnega znanja določa življenjski cikel storitev in izdelkov. Pri tem mora organizacija pravočasno inovirati, uvajati nove tehnologije in se učiti v procesu reševanja aktualnih problemov razvoja poslovanja.

Grozdi kompetenc so nizi, običajno treh do petih, tesno povezanih kompetenc. Večina kompetenčnih modelov vključuje skupine, ki se nanašajo na:

● interakcija, na primer delo z ljudmi.

● dejanja, na primer za doseganje določenih rezultatov

● intelektualna dejavnost, na primer analiza problemov in odločanje.

Kompetentnost je osnovna lastnost posameznika, ki je vzročno povezana z učinkovito in/ali najboljšo uspešnostjo na podlagi meril pri delu ali v drugih situacijah.

Vsaka kompetenca je niz povezanih vedenjskih indikatorjev. Ti indikatorji so združeni v enega ali več blokov, odvisno od semantičnega obsega kompetence.

Enostaven model, torej model, ki zajema vrste dela s preprostimi standardi vedenja, ima lahko en seznam indikatorjev za vse kompetence. V tem modelu veljajo vsi vedenjski indikatorji za vse dejavnosti.

Kompetence po stopnjah – ko kompetenčni model zajema širok spekter delovnih mest z različnimi kategoričnimi zahtevami, je mogoče vedenjske kazalnike znotraj vsake kompetence povzeti v ločeni seznami ali razdelite po nivojih. To omogoča cela serija elementi različnih kompetenc so združeni pod eno rubriko, kar je priročno in potrebno, ko mora kompetenčni model zajemati širok spekter dejavnosti, delovnih mest in funkcijskih vlog.

Vedenjski kazalniki so standardi vedenja, ki jih opazimo pri dejanjih osebe s specifično kompetenco. Predmet opazovanja je manifestacija visoke usposobljenosti. Predmet opazovanja in proučevanja so lahko tudi manifestacije šibke, neučinkovite »negativne« kompetence, vendar se ta pristop redko uporablja.

Kompetenčni model je izraz za celoten nabor kompetenc (z ravnmi ali brez) in indikatorjev vedenja. Modeli lahko vsebujejo podrobne opise standardov vedenja osebja v določenem oddelku ali standarde dejanj, ki vodijo k doseganju določenih ciljev, lahko pa vključujejo tudi osnovne standarde vedenja, ki so razviti za popoln opis poslovne strukture ali dejavnosti, namenjenih doseganju določenega. različnih korporativnih ciljev. Podrobnosti, vključene v opis modela kompetenc, so odvisne od predvidene praktične uporabe posameznega modela.

Izobraževanje in usposabljanje se običajno izvaja zaradi pomanjkanja tehničnih znanj zaposlenih. Zato je usposabljanje vedno usmerjeno v kompetence, potrebne za opravljanje nalog in doseganje določenih delovnih rezultatov. Poleg tega se usposabljanje vedno nanaša na tehnično usposobljenost, potrebno za napredovanje k določenemu cilju. Na primer: trening v predstavitvenih veščinah, trening v vodenju intervjujev pri ocenjevanju dela, kot tudi pri izbiri kandidatov, trening v znanju tipkovnice. Uporaba izraza "spretnosti" lahko povzroči nekaj zmede, ker zaposleni običajno niso usposobljeni za spretnosti, ampak za to, kako delati. Usposabljanje ne naredi zaposlenega usposobljenega - spretnost se razvija s praktično uporabo metod, ki jih osvojite med procesom usposabljanja.

Usposobljenost je rezultat spretne uporabe različne metode v kombinaciji s specifično situacijo, vrednotami, sposobnostmi in znanjem. Na primer, uspešno vodenje ekipe je lahko rezultat učinkovitega usposabljanja za uporabo tehnik, kot so intervjuji o uspešnosti, vodenje delovnih sestankov, zagotavljanje povratnih informacij in upravljanje uspešnosti. Vodenje pa poleg drugih dejavnikov temelji tudi na interesu zaposlenih za razvoj, spoštovanju interesov vsakega zaposlenega, znanju članov tima in osebni motivaciji za opravljanje dela.

Kompetence je mogoče poučevati. Številne študije so pokazale, da tudi osnovne motivacijske kompetence, kot je usmerjenost k dosežkom, značilne lastnosti, kot je samozavest. Splošna metoda poučevanja kompetenc je razvita na podlagi štirih teorij učenja in spreminjanja ljudi: izkustvenega učenja odraslih, pridobivanja motivacije, socialnega učenja in samousmerjene spremembe.

Ožji pojem tehničnega usposabljanja se ne nanaša na kompetence v celoti, temveč na posamezne elemente kompetenc. To vrsto usposabljanja izvajajo:

● prepoznavanje elementov kompetenc, ki jih je mogoče razviti z usposabljanjem – na primer zapolnjevanje vrzeli v znanju ali delovnih praksah

● osredotočanje usposabljanja na standarde vedenja, kadar se z usposabljanjem doseže korekcija vedenja.

Dva ključna cilja usposabljanja in razvoja sta zagotoviti zadostne kompetence zaposlenih za izpolnjevanje trenutnih in prihodnjih potreb podjetja. Številni dejavniki vplivajo na programe usposabljanja in razvoja ter na uspešnost dejanskega usposabljanja. Strateški načrti in politike organizacije bodo vplivali na programe usposabljanja in razvoja. Okoljski dejavniki (predvsem korporativna kultura) in osebnostne lastnosti zaposlenega (učni stil, motivacija, sposobnosti) bodo vplivali na to, kaj in v kolikšni meri se oseba uči.

Kompetenčni modeli pomagajo na vseh ključnih stopnjah usposabljanja in razvoja – od prepoznavanja potreb in razvoja razvojnih programov do ocenjevanja uspešnosti usposabljanja in nadaljnjega usposabljanja. poklicna rast zaposleni. Toda kompetence same po sebi ne bodo pripeljale do uspeha na nobeni od teh ravni. Uporaba kompetenčnih modelov pomaga jasno opredeliti vsako stopnjo, vendar brez izkušenih ljudi za načrtovanje, vodenje in izvajanje razvojnih dejavnosti učenje in razvoj na podlagi kompetenc ne bosta nič boljša od katerega koli drugega slabo podprtega procesa.

Posebne kompetence bo morda treba izboljšati na ravni celotne organizacije ali oddelka. Kompetenčni model vam bo pomagal natančno določiti cilje za dejavnosti, potrebne za obravnavanje manjkajoče kompetence. Model je uporaben, ker je znano vedenje delavcev, ki že uspešno delujejo na določeni ravni kompetenc. Na primer: morda boste morali izboljšati svoje veščine pri vodenju ekipe, celotne organizacije ali oddelka. Zanašanje na kompetenčni model bo zagotovilo vpogled v to, kateri standardi vedenja so potrebni za dokazovanje uspešnih veščin vodenja ekipe.

Čeprav se usposabljanje izvaja za doseganje posebnih učnih ciljev, bo raven usposobljenosti udeležencev pripomogla k strukturi izobraževalno gradivo. Preveč zapleteno ali preenostavno gradivo bo udeležence hitro odtujilo, ne glede na to, kako dobro je predstavljeno.

Metode za določanje ravni usposobljenosti udeležencev usposabljanja vključujejo:

● preliminarni vprašalnik za udeležence in vodje

● preizkus spretnosti

● osebno poznavanje udeležencev.

Kompetenčni model bo pomagal ugotoviti dosežene ravni kompetenc z vprašalniki in presojami. Glavni namen predhodne uporabe vprašalnika je ugotoviti, na kateri ravni se udeleženec uči oziroma kakšno stopnjo razvoja je dosegel. Vprašalnik vsebuje vprašanja o znanju in izkušnjah udeleženca. Vprašalnik je mogoče sestaviti na podlagi kompetenc, ki jim je dogodek namenjen.

Rezultati te ankete lahko udeležencu pomagajo prepoznati področja, na katera se mora osredotočiti med tečajem usposabljanja. Težava se lahko pojavi pri enem ali dveh standardih vedenja, ki bosta različna za različne skupine udeležencev usposabljanja. Morda bodo potrebni drugi podatki: predhodno usposabljanje na sorodnem področju, predhodno izvedene razvojne dejavnosti itd. Vendar je zelo pomembno vedeti, da dolgi in zapleteni vprašalniki dajejo manj uporaben rezultat kot kratko in preprosto. Kompetenčni model pomaga pri učenju in razvoju, saj je realističen. Bolj ko je model specializiran, bližje je realnosti. Standardi vedenja zaposlenih v situacijah, specifičnih za organizacijo, oddelek, poslovno skupino itd., bi morali odražati, kaj se dejansko dogaja v organizaciji. Se pravi, kdor organizira tečaj in načrtuje program usposabljanja in razvoja z uporabo kompetenčnega modela, prejme že pripravljena osnova za ustvarjanje vadbenih vaj.

Naslednje težave v organizaciji kažejo na potrebo po usposabljanju na podlagi kompetenc:

● Neposredna potreba po izboljšanju izvedbe: »Naši prodajalci so slabši od naših konkurentov: izboljšati moramo prodajne sposobnosti naših prodajalcev, da bodo prodali več.«

● Želja po skrajšanju krivulje učenja od novega zaposlenega do najboljšega delavca: »Naši novi zaposleni potrebujejo predolgo, da dosežejo hitrost.«

Usposabljanje na podlagi kompetenc je zasnovano tako, da nove zaposlene nauči vseh algoritmov, ki jih vrhunski izvajalci uporabljajo pri delu, kompetence, skrite v vrhunskih izvajalcih, pa lahko skrajšajo učno krivuljo za 30–50 % in privedejo do izboljšav povprečne uspešnosti.

Razlogov za prepoznavo potrebe po usposabljanju in razvoju je več: formalne in neformalne ocene delovne uspešnosti; ocenjevanje s povratno informacijo 360° ocenjevanje kadrov; ocenjevalne vaje za razvoj zaposlenih; samospoštovanje; intervju za vodenje kariere.

Ne glede na to, kateri sistem se uporablja, glavno načelo ostaja enako. Ugotavljanje potrebe po usposabljanju in izpopolnjevanju poteka s primerjavo nabora zahtev za uspešno opravljanje dela z osebno kakovostjo delavčevega opravljanja tega dela, ne glede na to, ali je oseba zaposlena ali se šele prijavlja na delovno mesto. Povedano drugače: s primerjavo dosežene ravni delovne uspešnosti zaposlenega s standardno uspešnostjo istega dela.

Niso vsi trenerji sposobni izvajati vseh vrst usposabljanja in vsi vodje niso dovolj izkušeni za izvajanje razvojnih dejavnosti. Kompetence postavljajo osnovo za sistem, ki določa, kdo kaj lahko naredi na področju usposabljanja in razvoja kadrov. Na primer: usposabljanje za višje menedžerje lahko zahteva višjo raven "vpliva" kot dejavnosti usposabljanja za nižje osebje. In razvojne dejavnosti, ki vključujejo mentorske odnose, zahtevajo višjo raven vodstvenih odnosov kot preprosto podporo.

Razporeditev kompetenc v kategorije, ki so potrebne za izvajanje določenih dejavnosti in za izvajanje določenih dejavnosti, se lahko dobro obnese v učnem procesu, ki povezuje kompetence z razvojem in napredovanjem. Poučevanje dejavnosti na splošno ali kompleksne dejavnosti je veliko težja naloga kot organiziranje usposabljanja za določene kompetence.

direktor, svetovalec-trener

LLP "BKT" (Poslovno svetovanje-usposabljanje),

Almaty

Pravilna napoved tržnih trendov vam omogoča, da razvijete strategije, predvidite možne ovire za uspeh in hitro najdete načine za njihovo premagovanje. Zelo pomembno je znati mobilizirati vse vire v primerih težav in neuspehov, jasno postaviti prioritete, analizirati različne alternative in poiskati optimalne možnosti odločitve. Poslovno učinkovitost določa predvsem vodstvena usposobljenost vodij.

Vodstvena (delovna) kompetenca je skupek znanj, praktične izkušnje, spretnosti in osebne lastnosti vodje, ki mu omogočajo učinkovito reševanje določenih problemov za doseganje določenih rezultatov.

Usposobljeno vodenje izvajamo na podlagi znanja, pridobljenega z usposabljanjem in praktičnih izkušenj.Osnova vodenja so znanje, koristne izkušnje drugih podjetij, lastne izkušnje managerja, preverjena orodja in veščine njihove uporabe.. Praktično znanje v managementu ima večjo vrednost kot teoretično; uporabne izkušnje skrbno proučujemo in prenašamo naprej, dobro zasnovano orodje za reševanje problemov pa prinaša veliko več koristi kot znanstvene teorije.

Glede na naše razumevanje bistva managementa lahko rečemo, da so najbolj iskane vodstvene kompetence top managerja:

1. Strateško razmišljanje (sistematsko, načrtovano, sposobnost predvidevanja "slike" - rezultata).

2. Znanje osnovna načela marketing za obvladovanje položaja podjetja na trgu.

3. Sposobnost vodenja finančni tokovi vklj. uporabljati mehanizme za vlaganje v nove projekte.

4. Poznavanje proizvodnih in operativnih dejavnosti (nabava, logistika, skladiščenje).

5. Razumevanje zakonitosti trga, sposobnost organizacije marketinških in prodajnih procesov.

6. Sposobnost razvoja novih izdelkov ali storitev.

7. Razumevanje informacijskih tehnologij in pristopov k avtomatizaciji procesov.

8. Izvajanje poslovne administracije.

9. Poznavanje zakonodaje, ki ureja poslovanje.

10. Veščine upravljanja človeških virov

11. Zagotavljanje varnosti - komercialne, informacijske, ekonomske, kadrovske.

12. Vzdrževanje odnosov z javnostmi (izgradnja ugleda in podobe podjetja v družbi, v gospodarstvu ali na trgu – vaša izbira).

Hkrati vsak upravitelj opravlja določeno število upravnih funkcij, kot so:

zbiranje in analiza informacij;

• odločanje;
• načrtovanje;
• organizacija;
• koordinacija;
• nadzor;
• motivacija;
• komunikacije.

Dober menedžer mora biti organizator, soborec, mentor, strokovnjak za zastavljanje nalog, vodja in človek, ki zna prisluhniti drugim. Dobro mora razumeti zmožnosti svojih neposredno podrejenih, njihove zmožnosti za opravljanje določenega dela, ki jim je dodeljeno.Vodja mora poznati načela interakcije med vodji oddelkov in zaposlenimi v podjetju, razvijati timsko delo, da se ohrani enotnost in pravilno delovanje podjetja. V eni osebi je nemogoče združiti raznolikost spretnosti in lastnosti najvišjega vodje, naštetih zgoraj, vendar je mogoče jasno opredeliti seznam zahtev za določen vodstveni položaj ob upoštevanju posebnosti panoge, značilnosti sistem vodenja in korporativna kultura posameznega podjetja ter njegovi razvojni cilji.

Kompetenčna metoda postaja vse bolj priljubljena v dinamično razvijajočih se podjetjih, saj gre za uporabo enega samega jezika v poslovnih procesih. To je učinkovit način za opis delovnega mesta, saj je večino delovnih mest mogoče opisati z uporabo 10 do 12 posameznih kompetenc. Mednarodna gradbena korporacija Tarmak na primer uporablja 10 kompetenc, model upravljanja podjetja Xerox pa 32 kompetenc.

V določenem smislu število kompetenc, ki se uporabljajo v posameznem modelu, ni pomembno, odvisno je od značilnosti panoge, specifike podjetja, sistema upravljanja, korporativne kulture itd.Število kompetenc naj bo primerno za vodenje in ocenjevanje uspešnosti vodje.

V domači praksi se uporabljata dve glavni skupini kompetenc, ki jih zahteva vodja:

1. Zposebne kompetence– tiste veščine in sposobnosti, ki so povezane s področjem poklicne dejavnosti. na primer finančni direktor mora znati analizirati bilanco stanja, vodja programerske ekipe pa mora obvladati najpomembnejše programske jezike.

2. Bosnovne kompetence– skupina kompetenc, ki temelji na intelektualnih, komunikacijskih, čustvenih in voljnih lastnostih osebe.

Pri določanju temeljnih kompetenc je treba upoštevati splošno specifiko vodstvenega dela, ki je, da:

• Menedžerjevo delo nima jasnega konca v času. Vedno je zaposlen, saj organizacija vsakodnevno deluje na trgu in je nenehno pod vplivom sprememb v zunanjem okolju, kjer obstajajo tveganja in priložnosti, ki jih je treba predvideti, da bi ravnali pravilno in pravočasno. vodstvene odločitve;
• Delo vodje je osnova procesa vodenja v vsaki organizaciji in temelji na njegovem znanju, izkušnjah in dojemanju novosti (uporaba najboljše prakse, nove tehnike in metode pri delu);
• Oblikuje vodstveni slog vodenja korporativna kultura organizacije, korenito vpliva na njeno podobo in poslovni ugled;
• Pomemben del vodstvenega dela je razmerje med porabljenim časom menedžerjev glede na nivoje in funkcije vodenja. Višja kot je stopnja, več časa je namenjenega reprezentativnim komunikacijam: poslovnim sestankom, pogajanjem in sestankom. Nižji kot je vodstveni nivo, več časa vodja preživi med podrejenimi v okviru sprejemanja operativnih odločitev v določenem oddelku o konkretnem vprašanju.

Kompetenčni model opisuje položaj vodje v treh dimenzijah:

• vizija (vizija) – sposobnost razmišljanja na strateški in taktični ravni, sposobnost predvidevanja prihodnosti in predvidevanja nastanka problemov;
• ukrepanje (akcija) – sposobnost dinamičnega in postopnega premikanja proti doseganju želenega rezultata (na primer jasno načrtovanje dejanj, vztrajnost pri zasledovanju cilja);
• interakcija (interakcija) – sposobnost graditi odnose z drugimi, ki pomagajo dosegati najboljše rezultate pri delu (na primer sposobnost motiviranja podrejenih, sposobnost timskega dela).

Podjetje Anthropos-Consulting je leta 2007 izdalo slovar-referenčno knjigo "Kompetence managerja" (avtor V.E. Subbotin), ki predstavlja najbolj popoln seznam kompetenc za različne skupine delovnih mest. Po mnenju strokovnjakov za razvoj kompetenc lahko dejavnosti managerja razdelimo na več področij kompetenc:

• Posebne strokovne kompetence – kompetence, ki jih vodja potrebuje za reševanje vprašanj, ki sestavljajo vsebino procesov in funkcij, za katere je odgovoren. Posebne kompetence odražajo stopnjo strokovnosti v vprašanjih, povezanih z delovanjem opreme, postopki in tehnologijami proizvodnega procesa. V bistvu gre za znanja in veščine, povezane z določenim predmetnim področjem: na primer finance in računovodstvo, informacijska tehnologija, inženiring, kemija, gradbeništvo itd.
• Poslovne kompetence - to so kompetence splošno, so potrebni za menedžerje na katerem koli področju dejavnosti. Te kompetence tvorijo jedro vsebine programov MBA in vključujejo sistemska analiza situacije, sprejemanje strateških odločitev, privabljanje zunanjih in notranjih virov podjetja za reševanje poslovnih problemov, načrtovanje proračuna, napovedovanje prihodkov in odhodkov, zniževanje stroškov podjetja, poročanje itd.
• Kompetence za upravljanje znanja odražajo managerjevo sposobnost dela z informacijami, upravljanja informacijskih tokov, procesov učenja in razvoja v organizaciji. Kompetence upravljanja znanja vključujejo veščine, kot so iskanje informacij, konceptualno, analitično razmišljanje, reševanje problemov, razumevanje bistva procesov organizacijskega razvoja ter zagotavljanje pridobivanja novih znanj in veščin zaposlenih.
• Vodstvene kompetence nanašajo na področje vodenja in upravljanja z ljudmi. Odražajo sposobnost vodje, da upravlja z lastno močjo, usmerja dejavnosti podrejenih v določeno smer, nudi podporo podrejenim, izkazuje skrb zanje in jih krepi. Poleg tega vodstvene kompetence predpostavljajo, da je vodja sposoben pri podrejenih ustvariti stanje osredotočenosti na skupno nalogo, sposobnost dela z raznoliko ekipo, podpirati ustvarjalno aktivnost podrejenih in ustvarjati občutek skupnosti v organizaciji.
• Socialne ali medosebne kompetence se nanašajo na vodstveno sposobnost, da zgradi in vzdržuje optimalne odnose z ljudmi (javnostjo, delničarji in drugimi deležniki). Prisotnost te sposobnosti zahteva razvoj določenih socialnih veščin, kot so razumevanje drugih ljudi in njihovega vedenja, komunikacijske veščine in interakcije z drugimi, ustvarjanje ustrezne motivacije pri ljudeh, pa tudi sposobnost preprečevanja in reševanja konfliktov. V idealnem primeru se socialno kompetenten manager zna postaviti v kožo druge osebe, pravilno oceniti njegova pričakovanja in graditi svoje vedenje ob upoštevanju teh pričakovanj. To je sposobnost družbeno primernega vedenja.
• Intrapersonalne kompetence . Temeljijo na samozavesti, težnji po vplivanju na okolje, želji po izboljšanju in radikalna sprememba obstoječe stanje, usmerjenost v rezultate in samorazvoj, sposobnost delovanja v razmerah negotovosti, razvito samozavedanje in sposobnosti samokontrole.

Očitno je, da ima za različna vodstvena mesta vsako od naštetih področij pristojnosti relativno drugačen pomen. Na primer, komercialni direktor zahteva medosebne kompetence; za direktorja produkcije lahko pride v ospredje področje tehničnih kompetenc; Za generalni direktor– vodstvene kompetence. Relativna pomembnost posameznih kompetenc in njihovih skupin seveda ni samodejno določena z nazivom delovnega mesta. Vse je odvisno od značilnosti podjetja in vsebine delovnih obveznosti.

Obstajajo tudi različni pristopi k opisovanju kompetenc. Pokažimo primer uporabe različne pristope k razvoju kompetence »Načrtovanje«. Slovar managerskih kompetenc pravi, danačrtovanje –to je sposobnost razvijanja učinkovitega programa lastnih dejavnostivzemi ven .

Predlagane so naslednje vrste ocenjevanja te kakovosti pri managerju:

1. Sposobnost organiziranja in načrtovanja lastnega dela na način, ki omogoča učinkovito uporabo delovni čas, izogibajte se nepotrebnemu naporu in upoštevajte roke.

2. Natančna ocena časa, ki bo potreben za dokončanjeeno ali drugo nalogo.

3. Periodično spremljanje tempa napredka dela, zga je treba prilagoditi, da bo izpolnil rok.

4. Sposobnost posvetiti čas analizi določenega vprašanja, vendar vedno ne pozabite, da mora biti delo končano pravočasno.

5. Priprava na poslovna srečanja, predhodna seznanitev s potrebnimi informacijami.

6. Učinkovita uporaba orodij za nadzor časa (števci časa, koledarji, tedenski planerji).

7. Zaporedje izvajanja posameznih nalog glede na njihovo nujnost in pomembnost.

8. Načrtovanje dela ob upoštevanju načrtov vaših partnerjev, če delo zahteva interakcijo.

Poslovna trenerka Z. Dmitrieva v svoji knjigi »Upravljanje zaposlenih in podjetja« to poudarja Kompetence sodobnega vodje lahko sestavlja pet komponent:

1. Formalne zahteve (izobrazba, zdravstveno stanje, pravna podlaga itd.).

2. znanje (posedovanje splošnih in specifičnih znanj s specialnega področja, poslovno-ekonomskih, menedžmentskih, poznavanje določenega trga, predpisov podjetij itd.).

3. Spretnosti in sposobnosti (sposobnost izvajanja dejanj, sprejemanja odločitev, potrebnih za učinkovito opravljanje nalog).

4. nastavitve (svetovni nazor, stališča in stališča, ki prispevajo k pravilnemu opravljanju nalog, npr. odnos »stranka ima vedno prav«).

5. Poslovne in osebne lastnosti (psihološke značilnosti osebnost in značaj, ki prispevata k opravljanju funkcije vodje).

V tem primeru bi lahko model kompetenc izgledal takole:

Kompetencija "Načrtovanje"

1. Formalne zahteve: izobrazba, duševno zdravje, izkušnje v učinkovito delujoči poslovni strukturi, formalne zahteve glede primernosti za položaj itd.

2. Znanje: obvladovanje metod strateškega, taktičnega in investicijskega načrtovanja, poznavanje predmeta »Projektni management«, analiza stroškov, ocena tveganja, načrtovanje scenarijev ipd., osnovne tehnike upravljanja s časom. Poznavanje omejitev in redkosti virov, tudi v podjetju, ki ga vodi. Poznavanje poslovnih procesov podobno MBA programu.

3. Spretnosti in sposobnosti: veščine oblikovanja strateških, taktičnih, investicijski načrti, obvladovanje tveganj, samoorganizacija, upravljanje časa. Dobra sposobnost uporabe orodij za načrtovanje v praksi (metode analize operativnih virov, SWOT analiza, načrtovanje scenarijev itd.). Spretnosti reševanja strateških in taktičnih problemov. Veščine dela z informacijami. Sposobnost prepoznavanja in oblikovanja poslovnih ciljev ter določanja prioritet. Spretnosti uporabe uporabnih računalniških programov.

4. Stališča: razumevanje potrebe po strateškem načrtovanju poslovanja, pripravljenost slediti vnaprej zastavljenim načrtom in ciljem, želja po razvoju podjetja.

5. Lastnosti: sistematično razmišljanje, analitične sposobnosti, ustvarjalnost, pozornost, objektivnost razmišljanja, doslednost.

Kljub različnim pristopom in različnemu številu sestavnih sklopov kompetenc obstajajo enotne zahteve za kompetence, ki naj bi bile:

• Izčrpno. Seznam kompetenc naj v celoti zajema vse pomembnejše delovne aktivnosti.
• Diskretno. Specifična kompetenca se mora nanašati na specifično dejavnost, ki jo je mogoče jasno ločiti od drugih dejavnosti. Če se kompetence prekrivajo, bo uspešnost težko natančno oceniti.
• Osredotočen. Vsaka kompetenca mora biti jasno opredeljena in ne sme se poskušati zajeti preveč. Na primer, "tehnična usposobljenost" mora biti zelo specifična.
• Na voljo. Vsaka kompetenca mora biti oblikovana na dostopen način in jo morajo vsi vodje razlagati na enak način, da se lahko uporablja univerzalno.
• Skladno. Treba je krepiti kompetence organizacijska kultura in okrepiti dolgoročni cilji. Če se zdijo kompetence preveč abstraktne, ne bodo uporabne in jih menedžerji ne bodo sprejeli.
• Moderno. Kompetenčni sistem mora biti posodobljen in mora odražati sedanje in prihodnje (predvidljive) potrebe organizacije.

Uspešno vodenje je sestavljeno iz naslednjih vrst usposabljanja:htrde veščine in mehke veščine.

Oblikovanje top managerja kot strokovnjaka za management se začne s pridobivanjem veščin, ki jih delimo v dve skupini: trde veščine in mehke veščine. (po analogiji s strojno in programsko opremo v računalnikih).Trde veščine – to je »strojna oprema«, tiste veščine, ki so potrebne za opravljanje vašega dela na visoki strokovni ravni. To je temeljno znanje o mehanizmih delovanja podjetja, razumevanje organizacije kot celoten sistem, ekonomije, marketinga, financ, pa tudi proizvodnih (poklicnih) veščin, ki se uporabljajo pri neposrednem delu. Dolgo časa veljalo je, da je delovna učinkovitost odvisna od stopnje razvitosti teh veščin. Pomembno vlogo pri tem igra akademska diploma, raven inteligence in število potrdil o opravljenih specializiranih tečajih.

Mnogi menedžerji svojo pozornost usmerjajo na razvoj trdih veščin: tehničnega znanja in veščin. To je posledica dejstva, da domačim menedžerjem resnično primanjkuje kakovostnega znanja s področja vodenja in trženja, ki ga je pri nas postalo mogoče pridobiti v v zadnjem času. Trde veščine lahko razvijete z dodatnim akademskim izobraževanjem, MBA programi in z obiskovanjem različnih seminarjev. Usposabljanje težkih veščinvam omogoča, da v dokaj kratkem času pridobite znanje, ki ga vodja potrebuje za vodenje poslovnega razvoja, strateško načrtovanje, operacije, modeliranje sprememb in organizacijska struktura. Takšni programi imajo vgrajene številne razprave in interaktivne seminarje, ki omogočajo analizo specifičnih situacij in igre vlog naučite se uporabljati, kar ste prejeli teoretično znanje. V okviru izobraževalnih programov trdih veščin lahko izmenjate vodstvene izkušnje med »svojimi« in se naučite, kako se ta ali oni problem ali naloga rešuje v drugih podjetjih. Znano je, da akademski programi zahtevajo več časa in truda; na primer, za pridobitev kakovostnega znanja iz marketinga ni dovolj, da se udeležite dvodnevnega seminarja, morate pridobiti višjo izobrazbo oz dodatno izobraževanje ki traja več mesecev.

Vendar le strokovno znanje in trde spretnosti niso dovolj za uspešno delo. Prehod v status upravitelja višje vodstvo ni omejeno le na obvladovanje tehničnih veščin.Vodje v praksi pogosto niso kos svojim obveznostim zaradipomanjkanje izkušenj in zaradinerazvitamehke veščine

Višja stopnja upravljanja zahteva posedovanje kompleksnejših lastnosti, veščin interakcije z ljudmi: sposobnost komuniciranja, javnega govora, prepričevanja, da ima prav, obvladovanja svojih čustev in čustev drugih, motiviranja. Vse to skupaj predstavlja mehke veščine, ki pa od vodje zahtevajo globoko osebno prestrukturiranje.

Pričakovano delo vodje na višji vodstveni ravni zahteva predvsem raznoliko in večnivojsko komuniciranje, vodstvene sposobnosti, sposobnost oblikovanja in razvoja vodstvene ekipe ter sprejemanja odločitev v razmerah negotovosti. Pomen teh veščin je posledica dejstva, da uspešni menedžerji porabijo do 80 % svojega časa za komunikacijo z drugimi ljudmi. Višje se človek povzpne karierna lestvica, manj pomembne so tehnične veščine in bolj višja vrednost pridobiti medosebne veščine.

Značilnost pridobitvemehke veščine soKajrRazvoj osebnih veščin pogosto zahteva veliko truda pri delu na sebi, saj je treba spremeniti obstoječo »sliko sveta«, dolgoletne navade in vzorce vedenja. Številni menedžerji v praksi potrebujejo več časa za razvoj novih veščin in sposobnosti. Razpoložljive izkušnje in veliko število razvite tehnologije otežujejo analizo vedenja in iskanje tistih »področij rasti«, ki jih je mogoče izboljšati. Rojstvo nove osebnosti (ali novih mehkih veščin) je vedno povezano s premagovanjem samega sebe in izobraževanjem. Poleg tega je včasih na poti tudi strah pred spremembami: če je prejšnje vedenje delovalo in je delovalo dokaj uspešno več let, kako bodo te spremembe dojeli drugi? zatoNajvišji menedžerji morajo biti pripravljeni na dejstvo, da se prave mehke veščine lahko obvladajo po 3–5 mesecih usposabljanja. Dolgotrajno usposabljanje je lahko povpraševanje, ko je potrebno ne le razviti določeno veščino, ampak preiti na nova raven upravljanje (npr. podjetje se je resno razširilo, konkurenca se je močno povečala, potrebna je reorganizacija poslovanja). V tem primeru je obiskovanje posameznih treningov lahko neučinkovita izguba časa. Takšni programi so uporabni tudi za menedžerje, ki so na robu čustvena izgorelost ko posel in delo nehata zanimati in veseliti. Nato pridobivanje novih najdb in osebna rast nam omogočajo, da premagamo to »krizo menedžmenta«.

V zadnjem času so organizacije pri razvoju in izvajanju strategije upravljanja osebja začele uporabljati tehnologije upravljanja kompetenc. Upravljanje s kompetencami je proces primerjave potreb organizacije po kadrih z razpoložljivimi delovnimi sredstvi in ​​izbiranje oblik vplivanja, ki jih usklajujejo s proizvodnimi zahtevami.

IN v tem primeru potrebo organizacije razumemo kot potrebno kvantitativno in visokokakovostna sestava kadri, določeni v skladu s strategijo razvoja. Viri pomenijo zaposlene v organizaciji z doseženimi stopnjami kompetenc, želja, motivacije in aspiracij. Rezultat primerjave potreb in virov so odločitve vodstva o rotaciji, napredovanju, zaposlovanju in razvoju kadrov.

Tehnologija upravljanja kompetenc združuje tehnologije za vodenje po ciljih, določanje proizvodnih zahtev in zagotavlja usklajevanje osebja organizacije s temi zahtevami.

Kompetence so lastnosti osebja, potrebne za uspešno delovanje: skupek znanj, veščin, sposobnosti, prizadevanj in vzorcev vedenja.

Celotno znanje vključuje informacije, potrebne za opravljanje dela. Znanje določa intelektualni potencial oseba.

Spretnosti so obvladovanje sredstev in metod za opravljanje določenih nalog. Spretnosti segajo od fizične moči in spretnosti do specializiranega usposabljanja. Veščinam je skupna njihova specifičnost.

Sposobnosti so določene s prirojeno nagnjenostjo k opravljanju določene vrste dejavnosti. Sposobnost lahko štejemo tudi za približen sinonim za nadarjenost.

Nameravan napor vključuje zavestno uporabo duševnih in fizičnih virov v določeni smeri. Prizadevanje je jedro delovne etike. Vsakemu lahko odpustimo pomanjkanje talenta ali povprečne sposobnosti, nikoli pa nezadostnega truda. Brez napora je človek podoben vagonom brez lokomotive, ki so prav tako polni »sposobnosti«, a brez življenja stojijo na tirnicah. Stereotipi vedenja so vidne oblike dejanj, sprejetih za izpolnitev določena dela. Vedenje vključuje podedovane in naučene odzive na situacije in situacijske dražljaje. Naše vedenje razkriva naše vrednote, etiko, prepričanja in reakcije na svet okoli nas. Ko oseba pokaže samozavest, oblikuje ekipo med sodelavci ali kaže težnjo po ukrepanju, njeno vedenje ustreza zahtevam organizacije.

Kompetence je mogoče označiti z njihovimi stopnjami izražanja. Kompetencija ima podroben opis, ki je razumljiv zaposlenim v organizaciji, kar močno olajša možnost njenega diagnosticiranja. Tukaj je na primer opisana kompetenca »Fleksibilnost«: »Hitro se prilagaja delu v različnih situacijah, z različni ljudje in skupine. Spreminja svoje pristope k delu v skladu s spremembami znotraj in zunaj organizacije. Razume in ceni prednosti različnih pristopov k reševanju problema. Tudi po izbiri optimalnega načrta si prizadeva ohraniti možnost vrnitve v alternativne rešitve. Ohranja produktivnost tudi v primerih, ko upi na prvotno izbrano pot niso bili upravičeni.”

Kakšne strategije za razvijanje kompetenc obstajajo, kakšne so prednosti in omejitve vsake od njih, kako čim bolj izboljšati veščine kadrov. na učinkovite načine, je za portal povedala stranJulija Sinicina, Direktor svetovanja, Talent Q.

Kaj so kompetence?

Leta 1973 je David K. McClelland objavil članek, v katerem je trdil, da tradicionalno preverjanje sposobnosti in znanja ter izobrazbene poverilnice ne napovedujejo uspeha pri delu in življenju. Pozval je k iskanju »kompetenc« v človekovih lastnostih, motivaciji in vedenju, ki bi določale temeljne lastnosti posameznika, ki določajo učinkovito človekovo vedenje pri delu. Vsi poznamo situacije, ko odličnega strokovnjaka in priznanega strokovnjaka postavijo na čelo sodelavcem, a se novim nalogam ne more spopasti. To je ravno v primeru, ko oseba kljub strokovnim znanjem in veščinam nima vodstvenih vedenjskih vzorcev (kompetence).

Richard Boyatzis je v svoji knjigi The Competent Manager (1982) opredelil kompetenco kot: »osnovno lastnost osebe, ki je lahko motivirana,

osebnostna lastnost, spretnost, vidik samopodobe, družbena vloga ali znanje ...« Z drugimi besedami, kompetenca je rezultat medsebojnega delovanja takih lastnosti zaposlenih, kot so:

Zmogljivosti

Osebnostne lastnosti

Znanje in veščine

Motivacija

Ponudimo lahko univerzalni model, ki vsebuje kompetence, povezane s tremi področji:

Upravljanje odnosov - odraža, kako oseba komunicira z drugimi.

Upravljanje nalog - odraža človekov pristop k organizaciji dejavnosti in reševanju poslovnih problemov.

Samoupravljanje odraža značilnosti čustveno-voljne in motivacijske sfere.

Razvoj kompetenc in strategij za njihov razvoj

Vsak človek je individualen. Vendar pa obstaja določena podobnost v tem, da vsakemu od nas ni lahko spoznati in se strinjati s potrebo po spremembi običajnega vedenja - našo "podobo o sebi" podpirajo in krepijo navadne predstave.

Podjetje lahko zagotovi zelo dragocene metodološke informacije o razvoju kompetenc. Vendar je pomembno razumeti, da je zaposleni tisti, ki nosi vso odgovornost za svoj razvoj.

Ko boste razvijali eno od kompetenc (ali njen sestavni del), je najprej pomembno oceniti, kako močno zaposleni čuti pomanjkanje razvoja te kompetence za učinkovito delo ali razvoj kariere.

Dejstvo je, da je motivacija »motor kompetenc«, brez katerega ni mogoče »iti« nikamor. Motivacija praktično ni razvita. Najlažji način je pridobivanje in osvajanje novih znanj in veščin. Razvite so tudi osebnostne lastnosti in sposobnosti, vendar v manjši meri.

Proces razvijanja kompetenc praviloma traja 2 leti aktivno uporabo v službi, ampak posamezne komponente, zlasti tiste, ki so povezane z znanjem in spretnostmi (na primer algoritem za postavljanje ciljev), lahko razvijete v krajšem času.

Razviti kompetenco od minimalne do zahtevane ravni, še manj pa jo pripeljati do avtomatizma, je zelo težka naloga. Obstaja več strategij za razvoj kompetenc, od katerih ima vsaka svoje prednosti in omejitve:

Strategije razvoja kompetenc

1. Razvoj slabosti

Posebnosti:

Izboljšanje najmanj razvitih kompetenc z namenom, da jih »potegnemo« na nivo, potreben za učinkovito opravljanje poklicnih nalog, omogoča zmanjšanje verjetnosti kritičnih napak pri delu.

Omejitve:

Ne velja za kompetence, ki jih je težko razviti, pri katerih ima prevladujočo vlogo taka komponenta, kot je "motivacija".

2. Kompenzacija slabosti z aktivno uporabo prednosti

Posebnosti:

Kompetence, razvite na visoki ravni, se uporabljajo za nadomestitev pomanjkanja razvoja drugih kompetenc.

Omejitve:

Nagnjenost k ohranjanju znanega sloga vedenja omejuje sposobnost prilagajanja spreminjajočim se razmeram.

Prevlada vedenjskih manifestacij katere koli kompetence prinaša tveganje (podrobno opisano v prilogi št. 1 »Tipična tveganja pretirane koncentracije na razvoj kompetenc« in prilogi št. 2 »Destruktorji kariere«).

3. Celostni pristop k razvoju kompetenc

Posebnosti:

Kombinacija ukrepov za "povleči gor" slabosti in jih kompenzira z najbolj razvitimi kompetencami, vam omogoča doseganje najboljših rezultatov zaradi ravnovesja v izboljšanju vseh kompetenc.

Tako je celovita strategija najučinkovitejša, saj vam omogoča, da se ne zanesete le na svoje prednosti, ampak tudi za delo na najmanj razvitih kompetencah, doseganje ravnovesja in harmonije v razvoju ter učinkovitosti v vedenju.

FIRST razvojna načela

Da bi bil proces razvoja kompetenc učinkovit, je potrebno upoštevati PRVO načelo nenehnega razvoja:

Osredotočite se na prioritete(osredotočenost na prioritete) - čim bolj natančno opredeliti razvojne cilje, izbrati določeno področje za izboljšave;

Vsak dan nekaj izvajajte(redno vadite) - redno izvajajte dejanja, ki prispevajo k razvoju, uporabi novih znanj in veščin v praksi, reševanju bolj zapletenih problemov, ki presegajo "območje udobja";

Odsevnakajzgodi(ocenite napredek) - nenehno spremljajte spremembe v svojem vedenju, analizirajte svoja dejanja in dosežene rezultate, razloge za uspehe in neuspehe;

Poiščite povratne informacije in podporo(iskati podporo in povratne informacije) - uporabljati povratne informacije in podporo pri učenju strokovnjakov, izkušenih sodelavcev, poslušati njihova mnenja in priporočila;

Prenosučenjevnaslednjikoraki(postavite si nove cilje) - nenehno se izpopolnjujte, nenehno si postavljajte nove razvojne cilje, ne ustavite se pri tem.

Metode razvoja kompetenc

Kompetence je mogoče razvijati na več načinov. Da bi izboljšanje kompetenc potekalo najbolj učinkovito, je treba uporabiti razvojne metode iz treh glavnih kategorij, od katerih vsaka vključuje svoj način obvladovanja modelov uspešnega vedenja, ima svoje prednosti, pa tudi nekatere omejitve. :

1. Tell (študij teorije) - prepoznavanje modelov uspešnega vedenja v procesu samostojno učenje teoretično gradivo (poslovna literatura, video tečaji, iskanje gradiv na internetu itd.), pa tudi med udeležbo v tematskih izobraževalnih programih (usposabljanja, seminarji, tečaji, pridobitev druge visoko šolstvo na drugi specialnosti, diplomi MBA in drugih izobraževalnih programih).

2. Show (učenje iz izkušenj drugih) - prepoznavanje modelov uspešnega vedenja z opazovanjem ljudi v delovnih situacijah, ki so visoki ravni razvijanje teh kompetenc, razprava z njimi o načinih in tehnikah, ki jim omogočajo doseganje visokih rezultatov; kot tudi izboljšanje kompetenc z vključevanjem coacha, mentorja in prejemanjem povratnih informacij izkušenih.

3. Naredi (uporaba v praksi) - osvajanje modelov uspešnega vedenja z redno uporabo pridobljenega teoretičnega znanja v realnih dejavnostih, tako pri opravljanju nalog, ki so del neposrednih zadolžitev zaposlenega, kot pri izvajanju posebnih nalog in projektov, ki so dodatni k zaposlenim. glavne odgovornosti ali niso povezane s poklicnimi dejavnostmi.

Prednosti in omejitve uporabe različnih razvojnih metod

1. Povej (študij teorije)

1.1. Samoizobraževanje

(poslovna literatura, video tečaji, internet itd.)

Prednosti:

Omogoča pridobitev teoretičnega znanja, potrebnega za razvoj, v primernem času

Omogoča poglobljeno razumevanje in obdelavo teoretičnega materiala, potrebnega za razvoj.

Rednost samoizobraževanja je preizkus osebne motivacije

Omejitve:

Ni vedno dovolj časa za samostojno preučevanje teoretičnega gradiva.

Težko je oceniti nujnost samorazvoja zaradi pomanjkanja povratnih informacij od drugih ljudi.

Ni vedno jasno, kako je mogoče to ali ono tehniko ali pristop uporabiti v resničnem življenju.

1.2. Udeležba na izobraževanjih, seminarjih in drugih izobraževalnih programih

Prednosti:

Omogoča vam pridobitev osnovnega znanja in spretnosti o temi, ki vas zanima.

Omogoča posvetovanje s trenerji učiteljev, ki so strokovnjaki na tem področju.

Pomaga organizirati znanje in veščine, ki jih že imate.

Omejitve:

Med usposabljanjem se uporabljajo naloge, ki simulirajo specifične delovne situacije, vendar ne odražajo kompleksnosti realnih problemov.

Med usposabljanjem se nove veščine ne utrdijo v celoti, ampak jih je treba vaditi v resničnih praktičnih dejavnostih.

2.1. Opazovanje dejanj drugih

Prednosti:

Priložnost za pridobitev informacij o specifičnih praktičnih tehnikah, ki so učinkovite v realnih poslovnih situacijah (tudi v vašem podjetju).

Sposobnost obvladovanja modelov uspešnega vedenja z opazovanjem vedenja ljudi z visoko stopnjo razvoja kompetenc, ne glede na to, ali so zaposleni v podjetju.

Omogoča vam, da se posvetujete z izkušenimi sodelavci, vprašate za njihova mnenja in posebna priporočila o najboljših načinih opravljanja dela.

Omejitve:

V svojem okolju ni vedno mogoče najti ljudi, ki so standard na področju, v katerega se razvijate.

Bolj izkušeni kolegi ali drugi idealni modeli vedenja lahko dosežejo uspeh z metodami, ki vam osebno niso primerne, in jih ne boste mogli uporabiti.

Izkušeni izvajalci ne morejo vedno podrobno govoriti o metodah in tehnikah, ki jih uporabljajo za doseganje uspeha, ali razložiti sheme dejanj.

2. Pokaži (učenje iz izkušenj drugih)

2.2. Prejemanje povratnih informacij, razvoj z vključevanjem mentorja, coaching razvoj z vključevanjem mentorja, coach

Prednosti:

Omogoča vam, da ugotovite mnenja ljudi, s katerimi najpogosteje komunicirate v svojih poklicnih dejavnostih, o vašem vedenju (sodelavci, podrejeni, nadrejeni).

Priložnost, da razpravljate in skupaj z izkušenim mentorjem ali coachem razvijete akcijske načrte, ki ustrezajo specifiki vaše dejavnosti.

Vključuje individualni pristop in omogoča natančnejše prilagajanje vašim kompetencam.

Omejitve:

Povratne informacije, prejete od kolegov, morda niso vedno objektivne.

Nujna je vaša notranja pripravljenost, da slišite kritične ocene.

V podjetju je težko najti sodelavce, ki vam bodo pomagali pri načrtnem in rednem razvoju,
zagotoviti mentorstvo.

3. Naredi (praktična uporaba)

3.1. Razvoj na delovnem mestu

Prednosti:

Omogoča utrjevanje znanja in veščin, ki ste jih pridobili s samostojnim študijem literature, opravljanjem usposabljanj in izobraževalnih programov, opazovanjem vedenja drugih ljudi itd.

Omogoča redno vadbo potrebnih spretnosti in stilov vedenja v znanih delovnih situacijah.

Zagotavlja visoko vključenost v razvoj, saj Z uporabo novih znanj in veščin lahko opazite povečanje delovnih rezultatov.

Omejitve:

Brez predhodne teoretične priprave ne bo dovolj učinkovito.

Učinkovito v kombinaciji z drugimi metodami individualnega razvoja.

Uporaba nezadostno razvitih in vajenih veščin v resničnih delovnih situacijah lahko vodi do napak in začasno zmanjša učinkovitost.

Vaš trenutni delovne obveznosti in naloge vam morda ne bodo vedno omogočale, da v praksi vadite novo znanje in spretnosti.

3.2 Posebne naloge/projekti

Prednosti:

Zagotavlja priložnost za vadbo potrebnih veščin in vedenja, kadar v vaši poklicni dejavnosti za to ni ustreznih pogojev.

Omogoča vam, da vadite potrebne spretnosti in vedenje v netipičnih situacijah.

Omejitve:

Takšen projekt bi moral biti potreben in koristen za organizacijo ali za vas osebno.

Posebne naloge in projekti vam ne omogočajo redne vadbe veščin, ker... pojavijo občasno.

domov » Irina » Upravljanje kompetenc je »must have« sodobnega podjetja. Upravljanje s kadrovskimi kompetencami