Opis organizacijske in vodstvene strukture podjetja. Splošne značilnosti struktur upravljanja organizacij

HUMANISTIČNA UNIVERZA

Fakulteta za poslovanje in management

Tečaj IV na daljavo (6 let)

Posebnost: finance in kredit

Tema: Bistvo in značilnosti struktur upravljanja organizacij.

Predmet: Upravljanje

Študent: Batalov Evgeniy Fedorovich

Učitelj Mitsek E.B., doktor ekonomije

Ekaterinburg 2013

Uvod

.Splošne značilnosti organizacijske strukture

.Vrste in klasifikacija struktur upravljanja organizacij

.Mehanske (birokratske) strukture

1 Linearna organizacijska struktura

2 Funkcionalna organizacijska struktura

3 Linijska štabna organizacijska struktura

4 Struktura omejenega funkcionalizma

5 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

6Divizijska struktura upravljanja

.Organske (adaptivne) strukture upravljanja

1 Organizacijska struktura projekta

2 Matrična organizacijska struktura

3 Brigadna (medfunkcionalna) struktura upravljanja

Literatura

Uvod

Upravljanje podjetja v pogojih tržno gospodarstvo To ni preprosta stvar, to je cela znanost, ki se ji reče management.

Povezave so vzpostavljene med zaposlenimi in strukturnimi deli podjetja, vodstvom in upravljanimi skupinami; so informacijske, tehnološke, delovne, finančne in vodstvene narave. Tvorijo organizacijsko celovitost, določeno poenotenje elementov. Kako urediti te komunikacije, kakšne so zahteve zanje. Po eni strani je za stabilno delovanje sistema potrebno, da so povezave stabilne in stabilne; po drugi strani pa vključevanje novih udeležencev v proizvodnjo, novih dejavnikov proizvodnje zahteva funkcionalno fleksibilnost in mobilnost povezav. Celota elementov in povezav sistema vodenja ter med njimi vzpostavljenih trajnih povezav tvori upravljavsko strukturo. Struktura proizvodnje podjetij neposredno vpliva na sestavo funkcionalne storitve in številom delavcev v njih, zato se število delovnih mest strokovnjakov za živinorejo določi glede na razpoložljivost običajnih glav živine in conske značilnosti proizvodnje.

Na organizacijsko strukturo podjetja vplivajo različni dejavniki, kot so: naravne in podnebne razmere, velikost kmetije, stopnja specializacije in koncentracije, tehnična opremljenost proizvodnje itd.

1. Splošne značilnosti organizacijskih struktur upravljanja

Organizacijska struktura je skupek načinov, s katerimi se delovni proces najprej razdeli na posamezne delovne naloge, nato pa se doseže koordinacija delovanja za reševanje problemov.

Organizacijsko strukturo upravljanja lahko opredelimo kot niz organov upravljanja, med katerimi obstaja sistem odnosov, ki zagotavljajo izvajanje potrebnih funkcij upravljanja za doseganje ciljev podjetja (organizacije).

Začetni podatki in obvezni pogoji pri oblikovanju organizacijske strukture upravljanja se uporabljajo:

cilji in cilji organizacije;

proizvodne in vodstvene funkcije organizacije;

dejavniki notranje okolje(notranje spremenljivke);

okoljski dejavniki.

V bistvu organizacijska struktura določa porazdelitev odgovornosti in pooblastil znotraj organizacije.

Glavni elementi organizacijske strukture podjetja so njegovi oddelki (oddelki), ravni upravljanja in povezave med njimi. Vsi elementi so med seboj povezani. V tem primeru ločimo vodoravne in navpične povezave. Glede na to, da divizije oziroma oddelki predstavljajo funkcionalna področja (funkcionalna področja), lahko strukturo organizacije opredelimo kot skupek funkcionalnih področij in ravni upravljanja ter povezav med njimi. Oddelek (link) je organizacijsko ločen samostojen organ upravljanja. Glavno načelo njegovega oblikovanja je opravljanje določenih (ene ali več) funkcij oddelka.

Odnosi med oddelki so vodoravni.

Horizontalne povezave so koordinacijske narave in so običajno enonivojske.

Vertikalne povezave so povezave podrejenosti, potreba po njih pa se pojavi, ko je upravljanje hierarhično.

Raven upravljanja je skupina oddelkov, ki zasedajo določeno raven v hierarhiji upravljanja.

Povezave med stopnjami (nivoji) upravljanja so vertikalne povezave, ki imajo izrazit značaj zaporedne podrejenosti.

V teku gospodarska dejavnost Organizacijske strukture podjetja združujejo človeške in materialne vire. V tem primeru imajo strukture splošno lastnino: oblikovani so za doseganje ciljev, ki pa vedno določajo strukturo organizacije.

Zaradi tega je vsaka vodstvena struktura individualna in ima svoje specifičnosti, ki pomembno vplivajo na obnašanje in učinkovitost ljudi v organizaciji. Ko se cilj spremeni ali se pojavijo znaki motenj v delovanju podjetja, je organizacijska struktura upravljanja tista, ki se prva reorganizira.

Organizacijska struktura vključuje koncepte, kot je delitev dela (v skladu s funkcionalne značilnosti in ravni upravljanja), razmerje med odgovornostjo in pooblastilom, delegiranje pooblastil, centralizacija in decentralizacija upravljanja, odgovornost in nadzor, standardi obvladljivosti in drugi pojmi, ki določajo njeno vsebino. Na splošno je vsebina organizacijske strukture določena s cilji, ki jim služi, in s tem, katere upravljavske procese naj bi zagotavljala v posamezni organizaciji.

Hkrati imajo vse vrste organizacijskih struktur skupne značilnosti, ki določajo njihov namen in razlikovalne lastnosti (lastnosti) glede na druge elemente (kategorije, pojme), povezane z organizacijo. učinkovito upravljanje podjetje. Splošne značilnosti organizacijske strukture je mogoče formulirati na naslednji način: 1. Struktura organizacije zagotavlja koordinacijo vseh funkcij upravljanja pri izvajanju katere koli gospodarske dejavnosti podjetja, povezane z doseganjem njegovih ciljev.

Struktura organizacije določa pravice in odgovornosti na vseh ravneh upravljanja z opredelitvijo (delegiranjem) pristojnosti in določitvijo odgovornosti vodij vseh vrst.

Struktura, sprejeta v določeni organizaciji, določa vedenje zaposlenih (slog vodenja, organizacijsko kulturo in uspešnost zaposlenih).

Organizacijska struktura določa učinkovitost podjetja, njegovo preživetje in blaginjo, opredeljeno kot njegov uspeh.

Podane značilnosti odražajo namen in sposobnost organizacijskih struktur, da vplivajo na doseganje pričakovanih rezultatov podjetja, ki jih določajo njegovi cilji. Poleg tega obstajajo notranje lastnosti strukture, ki določajo pogoje za racionalno uporabo določenih vrst struktur ob upoštevanju različnih situacijskih dejavnikov (zunanjih in notranjih), ki se pojavljajo v določeni organizaciji.

2. Vrste in klasifikacija organizacijskih struktur upravljanja

Organizacijske strukture so na voljo v najrazličnejših vrstah in oblikah. Tipologija temelji na prepoznavanju šestih glavnih strukturni elementi organizacije:

ü - operativno jedro organizacije - izvaja glavne procese za ustvarjanje vrednosti za končnega potrošnika;

ü - strateški vrh - vodstvo organizacije, ki izvaja oblikovanje poslanstva, strateških ciljev in strategije organizacije;

ü - srednja linija - vmesni člen med vodstvom in operativnim jedrom;

ü - tehnostruktura - združuje analitike in strokovnjake, ki organizirajo in podpirajo informacijske tokove, formalno organizirajo interakcijo oddelkov in nadzor nad njihovimi dejavnostmi;

ü - podporno osebje - službe, ki zagotavljajo delovanje drugih elementov organizacije;

ü - ideologija - vzdušje organizacije, povezano z njenimi tradicijami.

Na podlagi tega ločimo 6 vrst nadgradenj:

.enostavna struktura - glavni del je strateški vrh in organizacija stremi k centralizaciji

.strojna birokracija - na čelu uprave je tehnostruktura s prevladujočo željo po standardizaciji

.strokovna birokracija - oblast pripada jedru delovanja, najdragocenejša kvaliteta je strokovnost

.divizijska oblika - glavno vlogo igra srednja linija s povečanjem vloge srednjega managementa

.adhokracija - glavni del je podporno osebje, ki išče sodelovanje z zunanjimi organizacijami

.misijonarska oblika - vrednote in ideologija so postavljene v ospredje vodenja organizacije.

Kriterij za najbolj priljubljeno tipologijo organizacijskih struktur je porazdelitev odgovornosti (metoda združevanja odgovornosti). Delitev organizacijskih struktur na mehanične in organske strukture. Ta delitev temelji na razmerju med notranjimi komponentami organizacijske strukture, ki določa bistvo njene konstrukcije. Glavne notranje komponente (lastnosti) organizacijskih struktur so: kompleksnost, formalizacija in stopnja centralizacije (decentralizacije) upravljanja podjetij in korporacij.

Mehanske strukture:

ülinearno;

funkcionalno

ü linijsko osebje;

ü omejena funkcionalnost;

divizijski

Organske strukture:

ü poenostavljena matrika;

ü uravnotežena matrica;

ü ojačana matrica;

proces;

Mehanska struktura je toga hierarhija (piramida) nadzora. Organska struktura je nasprotno prožna, prilagodljiva oblika upravljanja. Zanj je značilno majhno število ravni upravljanja, pravil in navodil ter večja samostojnost pri odločanju na nižjih ravneh.

3. Mehanizem (birokratski)strukture

Strukture upravljanja v mnogih sodobnih podjetjih so bile zgrajene v skladu z načeli upravljanja, oblikovanimi v začetku dvajsetega stoletja. Najbolj popolno formulacijo teh načel je podal nemški sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije):

ü načelo hierarhije vodstvenih ravni, pri kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;

ü izhajajoče načelo skladnosti pooblastil in odgovornosti vodstvenih delavcev z njihovim mestom v hierarhiji;

ü načelo delitve dela na ločene funkcije in specializacije delavcev glede na funkcije, ki jih opravljajo;

ü načelo formalizacije in standardizacije dejavnosti, ki zagotavlja enotnost opravljanja nalog zaposlenih in koordinacijo različnih nalog;

ü izhajajoče načelo neosebnosti pri opravljanju svojih funkcij zaposlenih;

ü načelo kvalifikacijske selekcije, po katerem se najemanje in odpuščanje z dela izvaja v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Mehanska struktura odraža togo hierarhijo upravljanja, imenovano tudi piramida upravljanja. Dolgo časa ta model je bil in ostaja prevladujoč v upravljanju. V večji ali manjši meri združuje različne linearne in linijsko-štabne oblike organizacijskih struktur. Glavne vrste mehaničnih struktur organizacije (podjetja, korporacije) so: funkcionalne strukture, divizijske strukture in njihove kombinacije (konglomerati). Te strukture predstavljajo obdobje industrijskega razvoja svetovne skupnosti. V literaturi obstaja drugo ime za takšne strukture - birokratske strukture. Koncept racionalne birokracije je oblikoval Max Weber. Webrova teorija ni vsebovala opisov posebnih organizacij. Birokracijo je opredelil kot nek normativni model, ki predstavlja ideal, h kateremu naj organizacije težijo.

Za birokratsko organizacijsko strukturo je značilno visoka stopnja delitev dela, razvita vodstvena hierarhija, veriga poveljevanja, prisotnost številnih pravil kadrovskega obnašanja, pa tudi selekcija kadrov glede na njihove poslovne in strokovne kvalitete.

.1 Linearna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktur je tako imenovani "rudniški" princip gradnje in specializacije proces upravljanja po funkcionalnih podsistemih organizacije (trženje, proizvodnja, raziskave in razvoj, finance, kadri itd.). Za vsak podsistem se oblikuje hierarhija storitev (»rudnik«), ki prežema celotno organizacijo od zgoraj navzdol (glej sliko 1). Rezultati dela posamezne službe so ocenjeni s kazalniki, ki označujejo izpolnjevanje njihovih ciljev in ciljev. Temu primerno je zgrajen sistem motiviranja in spodbujanja zaposlenih. Hkrati končni rezultat (učinkovitost in kakovost organizacije kot celote) postane tako rekoč drugotnega pomena, saj se domneva, da si vse službe tako ali drugače prizadevajo za njegovo dosego.

Slika 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

· jasen sistem medsebojnih povezav med funkcijami in oddelki;

· jasen sistem enotnega poveljevanja - en vodja v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega niza procesov, ki imajo skupni cilj;

· jasna odgovornost;

· hiter odziv vodilnih služb na neposredna navodila nadrejenih.

Slabosti linearne strukture:

· pomanjkanje povezav v strateškem načrtovanju; pri delu vodij na skoraj vseh ravneh prevladujejo operativni problemi (»fluktuacija«) nad strateškimi;

· nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;

· nizka prožnost in prilagodljivost spreminjajočim se situacijam;

· kriteriji učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov in organizacije kot celote so različni;

· težnja po formaliziranju ocenjevanja učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov običajno vodi v nastanek ozračja strahu in neenotnosti;

· veliko število »ravni upravljanja« med delavci, ki proizvajajo izdelke, in odločevalcem;

· preobremenjenost najvišjih menedžerjev;

· povečana odvisnost uspešnosti organizacije od kvalifikacij, osebnih in poslovnih kvalitet višjih vodij.

Zaključek: v sodobnih razmerah slabosti strukture prevladajo nad njenimi prednostmi. Ta struktura je slabo združljiva s sodobno filozofijo kakovosti. Glavna pomanjkljivost linearnih struktur upravljanja je težava pri izpolnjevanju zahtev, ki jih ta struktura postavlja pred menedžerja. Biti mora univerzalni specialist, ki je sposoben pokrivati ​​vse vodstvene funkcije, kar je težko doseči, zato je ta struktura čista oblika Redko se uporablja le za enostavna vodstvena dela v majhnih podjetjih ali v posameznih oddelkih velikih industrij. Slabosti linearnega vodenja se v določeni meri odpravijo s funkcionalnim vodenjem.

3.2 Funkcionalna organizacijska struktura

Funkcionalno organizacijsko strukturo pogosto imenujemo tradicionalna ali klasična, ker je bila prva struktura, ki so jo proučevali in razvili v managementu. Funkcionalna organizacijska struktura je še vedno racionalna in se pogosto uporablja v srednje velikih organizacijah.

Posebne značilnosti in značilnosti delovanja posamezne enote v dani strukturi prispevajo k najpomembnejšim področjem delovanja organizacije. Tradicionalna funkcionalna področja (področja) dejavnosti organizacije so oddelki za trženje, proizvodnjo in finance. Funkcionalna področja (področja) dejavnosti so na voljo v vsaki organizaciji za oblikovanje, da se zagotovi doseganje ciljev. Če je velikost organizacije ali določene enote velika, jih je mogoče razdeliti na manjše funkcionalne enote.

Glavna ideja za to organizacijsko strukturo je povečati prednosti specializacije in se izogniti preobremenitvi upravljanja.

Prednosti funkcionalne organizacijske strukture:

· spodbuja poslovno in strokovno specializacijo dejavnosti v organizaciji;

· zmanjša podvajanje truda in porabo virov na funkcionalnih področjih;

· izboljša njihovo koordinacijo.

Slabosti funkcionalne organizacijske strukture:

· uvedba funkcionalne upravljavske strukture povzroči nastanek velike količine informacij (pogosto protislovnih). Težave nastanejo pri prednostnem izboru in usklajevanju nalogov, ki prihajajo z višjih ravni do izvršitelja;

· funkcionalni oddelki so morda bolj zainteresirani za uresničevanje ciljev samih enot kot splošnih ciljev organizacije;

· poveča se možnost konfliktov med funkcionalnimi področji;

· veriga ukazov v kompleksni organizaciji (od vodje do neposrednega izvajalca) postane predolga, zaradi česar je vodenje v taki verigi neučinkovito. Že v začetku prejšnjega stoletja so se najbolj pronicljivi vodje podjetij soočali s težavami, ko tradicionalna funkcionalna organizacijska struktura ni več zadovoljevala njihovih potreb. V pogojih organizacijske rasti vodi politika ohranjanja funkcionalne strukture do problema divizijske rasti. Vse to spodkopava enotnost delovanja proizvodno osebje, negativno vpliva na njegovo organiziranost, zmanjšuje odgovornost in razvija podvajanje v upravljavskem aparatu. Težave, ki jih povzroča nepopolnost linearnih in funkcionalnih struktur upravljanja, so privedle do nastanka izpeljanih struktur, katerih ena od različic je linijsko-štabna struktura upravljanja.

organizacijsko vodenje pooblastilo zaposlenega

3.3 Linijska organizacijska struktura

Ta vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne in naj bi odpravila njeno najpomembnejšo pomanjkljivost, povezano s pomanjkanjem povezav strateškega načrtovanja.

Linijsko-štabna struktura vključuje specializirane enote (štabe), ki nimajo pravice odločanja in vodenja nižjih enot, temveč le pomagajo ustreznemu vodji pri opravljanju določenih funkcij, predvsem funkcij strateškega načrtovanja in analize. Sklepe, ki jih pripravi štab, potrdi vodja in jih nato posreduje neposrednim izvajalcem. Ta pristop bistveno poveča raven usposobljenosti linijskega vodstva. V nasprotnem primeru ta struktura ustreza linearni.

Slika 2. Linearna struktura upravljanja osebja

Prednosti linearne kadrovske strukture:

· globlja obdelava strateških vprašanj kot pri linearni;

· nekaj olajšav za višje menedžerje;

· sposobnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov;

· Pri dodeljevanju funkcionalnih vodstvenih pravic centralnim enotam je takšna struktura dober prvi korak k učinkovitejšim strukturam organskega upravljanja.

Slabosti linijsko-štabne strukture:

· premalo jasna razdelitev odgovornosti, saj osebe, ki pripravljajo odločbo, ne sodelujejo pri njeni izvedbi;

· težnje po pretirani centralizaciji upravljanja;

· podobna linearni strukturi, delno v oslabljeni obliki.

Sklep: linijsko-štabna struktura je lahko dobra vmesna stopnica pri prehodu iz linearne strukture v bolj učinkovito. Vendar pa z velikim številom težav obremenitev vodje ostaja pomembna, zaradi česar je postala razširjena druga kombinirana struktura upravljanja - omejeni funkcionalizem.

3.4 Struktura omejenega funkcionalizma

Po tej strukturi lahko štabne enote same dajejo ukaze nižjim organom, vendar o določenem (omejenem) krogu vprašanj.

Glavna prednost strukture omejenega funkcionalizma je povečanje vodstvene usposobljenosti ob ohranjanju enotnosti upravljanja. Ta prednost pa je dosežena s kompliciranjem povezav v krmilnem sistemu. Povezave ostajajo praktično enake kot v linijsko-štabni strukturi, povečuje pa se število povezav med njimi.

3.5 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Prednosti linearnega in funkcionalne organizacije upravljanja se v največji meri izvajajo v linearno-funkcionalni strukturi upravljanja.

Bistvo te strukture je, da se na vsaki ravni linijskega vodenja oblikujejo posebne enote, ki imajo za razliko od štaba določena pooblastila v razmerju do nižjih ravni. Izvajalci v tej strukturi prejemajo navodila ne samo od linijskega vodje, ampak tudi preko funkcionalne komunikacijske linije.

Linearno vodenje se izvaja predvsem pri usklajevanju aktivnosti funkcionalnih služb in razvoju upravljavskih odločitev za nižje ravni.

Linearne enote praviloma izvajajo glavno proizvodne dejavnosti funkcionalne enote so oblikovane na podlagi virov (kadri, finance, surovine itd.) in s tem zagotavljajo dejavnosti glavnih enot.

Linearno-funkcionalni diagrami organizacijskih struktur so zgodovinsko nastali v okviru tovarniške proizvodnje in so bili ustrezna "organizacijska reakcija" na naraščajočo kompleksnost proizvodnje in zunanjega okolja. Vse večja kompleksnost proizvodnje je povzročila potrebo po poglabljanju specializacije funkcij upravljanja. Pojavili so se menedžerji, ki so se specializirali bodisi za splošne funkcije upravljanje (načrtovanje, nadzor) ali na funkcije, ki odražajo specifiko horizontalna delitev delo (glavni tehnolog, glavni oblikovalec itd.). Za razliko od linijskih menedžerjev, ki imajo v svojih rokah skoncentrirano vso moč in so odgovorni za delovanje celotnega objekta (divizije), ki ga vodijo, funkcionalni menedžerji koordinirajo, nadzorujejo in so odgovorni za rezultate opravljanja le ene določene funkcije, vendar v okviru podjetja ali strateške poslovne enote.

Prednosti:

· visoka usposobljenost funkcionalnih vodij;

· zmanjšanje podvajanja truda in porabe materialna sredstva na funkcionalnih področjih;

· izboljšana koordinacija na funkcionalnih področjih;

· visoka učinkovitost z majhno izbiro izdelkov in trgov;

· maksimalno prilagajanje diverzifikaciji proizvodnje;

· formalizacija in standardizacija procesov;

· visoka stopnja izkoriščenosti zmogljivosti.

Napake:

· pretirano zanimanje za rezultate dejavnosti "njihovih" oddelkov; odgovornost za skupne rezultate le na najvišji ravni;

· težave medfunkcionalne koordinacije;

· pretirana centralizacija;

· podaljšanje časa za odločanje zaradi potreb po soglasjih;

· odziv na tržne spremembe je izjemno počasen;

· obseg podjetništva in inovativnosti je omejen.

3.6 Vodstvena struktura divizije

Že konec dvajsetih let prejšnjega stoletja je postala jasna potreba po novih pristopih k organiziranju upravljanja, povezana z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti (vsestranskost) in vse večjo kompleksnostjo. tehnološki procesi v dinamično spreminjajočem se okolju.

V zvezi s tem so se začele pojavljati divizijske strukture upravljanja, predvsem v velikih korporacijah, ki so začele zagotavljati določeno neodvisnost svojih proizvodnih divizij, strategijo razvoja pa znanstveno prepuščale vodstvu korporacije. razvoj raziskav, finančne in naložbene politike itd.

Ta vrsta strukture poskuša združiti centralizirano koordinacijo in nadzor dejavnosti z decentraliziranim nadzorom. Vrhunec implementacije divizijskih vodstvenih struktur je bil v 60. in 70. letih.

Ključne osebe pri upravljanju organizacij z divizijsko strukturo niso več vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje proizvodnih oddelkov (divizij).

Strukturiranje po oddelkih se običajno izvaja po enem od kriterijev:

ü za proizvedene proizvode (izdelke ali storitve) - specializacija izdelkov;

ü s ciljanjem na določene skupine potrošnikov - specializacija potrošnikov;

ü po oskrbovanih ozemljih - regionalna specializacija.

V naši državi so bile podobne strukture upravljanja široko uvedene od 60-ih let prejšnjega stoletja v obliki ustvarjanja proizvodnih združenj.

Prednosti divizijske strukture:

· zagotavlja upravljanje multidisciplinarnih podjetij s skupnim številom zaposlenih reda sto tisoč in geografsko oddaljenih oddelkov;

· zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejši odziv na spremembe v okolju podjetja v primerjavi z linearnim in linearnim;

· ko razširijo meje neodvisnosti oddelkov, postanejo "profitni centri", ki aktivno delajo na izboljšanju učinkovitosti in kakovosti proizvodnje;

· tesnejša povezava med proizvodnjo in potrošniki.

Slabosti divizijske strukture:

· veliko število »etaž« vertikale upravljanja; med delavci in vodjo proizvodnje enote - 3 ali več ravni upravljanja, med delavci in vodstvom podjetja - 5 ali več;

· neenotnost centralnih struktur oddelkov od sedeža podjetja;

· glavne povezave so vertikalne, zato ostajajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam - birokracija, preobremenjeni vodje, slaba interakcija pri reševanju vprašanj v zvezi z oddelki itd.;

· podvajanje funkcij na različnih »etažah« in posledično zelo visoki stroški vzdrževanja vodstvene strukture;

· v oddelkih se praviloma ohranja linearna ali linijsko-štabna struktura z vsemi njenimi pomanjkljivostmi;

· šibke vezi z matično družbo, zaradi česar matična družba pogosto ne more nadzorovati dejavnosti svojih divizijskih enot.

Zaključek: prednosti divizijskih struktur prevladajo nad njihovimi pomanjkljivostmi le v obdobjih dokaj stabilnega obstoja v nestabilnem okolju tvegajo ponovitev usode dinozavrov. S to strukturo je mogoče uresničiti večino idej sodobne filozofije kakovosti.

. Organsko (prilagodljivo)vodstvene strukture

Od 60. let 20. stoletja so se zunanji pogoji mnogih podjetij začeli tako hitro spreminjati, projekti so postali tako zapleteni, da so slabosti mehaničnih struktur začele presegati njihove prednosti. Da bi se organizacije lahko odzivale na okoljske spremembe in uvajale nove tehnologije, so bile razvite prilagodljive organizacijske strukture. Te strukture so bile bolje prilagojene hitrim spremembam zunanjih pogojev in nastanku novih visokotehnoloških izdelkov.

Nove prilagodljive strukture, imenovane tudi organske, v nobeni situaciji ne morejo veljati za učinkovitejše od mehaničnih.

Organske in mehanične strukture predstavljajo dve skrajnosti v kontinuumu takih oblik. Med njima ležijo racionalne strukture resničnih organizacij, ki imajo značilnosti obeh v različnih razmerjih. Pogosto se zgodi, da imajo v velikih organizacijah različni oddelki različne (mehanske in organske) strukture.

Organska struktura je preprostejša, ima široko informacijsko mrežo in je manj formalizirana. Upravljanje organskih struktur je decentralizirano. Organske strukture so bolj prožne in prilagodljive oblike upravljanja.

Za te strukture je značilno:

ü Veliko število ravni upravljanja;

ü Večja neodvisnost pri odločanju na osnovni ravni;

ü Oblike in stil komunikacije v organskih upravljavskih strukturah so partnerski, posvetovalni.

Za vodje je značilna visoka splošna izobrazbena pripravljenost.

Organska struktura upravljanja je usmerjena v pospešeno izvajanje kompleksnih programov in projektov znotraj velikih podjetij, celotnih panog in regij.

Praviloma se oblikujejo začasno, tj. za čas izvajanja projekta ali programa, reševanja problema ali doseganja cilja.

Glavni adaptivni strukturi sta: projekt in matrika.

4.1 Organizacijska struktura projekta

Organizacijska struktura projekta. V mehanični organizacijski strukturi ima vodja poslovne enote veliko različnih odgovornosti in je odgovoren za različne vidike več različnih projektov. Posledično lahko nekatere zadeve ostanejo brez njegove pozornosti in morda niso dokončane.

Pomanjkanje stalne pozornosti vodje do napredka projekta ima lahko resne posledice. Zato je za vodenje obsežnih projektov (platinasta gradnja, lansiranje vesoljska ladja, razvoj in proizvodnja novega orožja itd.) začeli uporabljati oblikovalsko organizacijo dela in ustrezno strukturo.

Projektna organizacija dela je sama po sebi začasna struktura, ustvarjena za reševanje določenega problema (naloge). Bistvo te organizacije dela je sestaviti ekipo usposobljenih zaposlenih v organizaciji za izvedbo kompleksnega projekta v danem roku in z dano kakovostjo (ne da bi presegli določeno oceno in proračun). Ekipa sodeluje, dokler projekt ni končan. Glavna prednost takšne organizacije (strukture projekta) je, da koncentrira prizadevanja celotne ekipe za rešitev enega problema. Projektni vodja (oddelek, organizacija) v takšni strukturi osredotoča svojo pozornost na en specifičen projekt (za razliko od vodje v mehanični strukturi).

Prednosti strukture projektnega vodenja:

· visoka fleksibilnost;

· zmanjšanje števila vodstvenega osebja v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti strukture projektnega vodenja:

· zelo visoke kvalifikacijske zahteve, osebnostne in poslovne kvalitete projektnega vodje, ki mora ne le obvladovati vse faze življenjskega cikla projekta, temveč mora upoštevati tudi mesto projekta v mreži projektov podjetja;

· razdrobljenost virov med projekti;

· kompleksnost interakcije med velikim številom projektov v podjetju;

· zapletenost procesa razvoja organizacije kot celote.

Pod črto: Prednosti odtehtajo pomanjkljivosti v podjetjih z majhnim številom sočasnih projektov. Možnosti uveljavljanja načel sodobne filozofije kakovosti določa oblika projektnega vodenja.

4.2 Matrična organizacijska struktura

V matrični organizaciji člani projektne skupine poročajo vodji projekta in vodji ustreznega funkcionalnega oddelka.

Ta struktura je mrežna struktura, zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani pa vodji projekta. projekta ali ciljnega programa, ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa upravljanja.

S takšno organizacijo vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih oddelkih, ki mu poročajo začasno in o omejenem obsegu vprašanj. Hkrati ostaja njihova podrejenost neposrednim vodjem sektorjev, oddelkov in služb.

Za aktivnosti, ki imajo jasno opredeljen začetek in konec, se oblikujejo projekti za tekoče aktivnosti, oblikujejo se ciljni programi. V organizaciji lahko soobstajajo tako projekti kot ciljni programi.

Vodje projektov v matrični strukturi so odgovorni za celovito integracijo vseh dejavnosti in virov za določen projekt. Dodeljeni so vsi potrebni teritorialni in finančnih sredstev. Vodja projekta ima projektno pooblastilo. Ta pooblastila se lahko spreminjajo (podeljujejo) v širokih mejah, upoštevajoč specifično organizacijo dela v podjetju (od skoraj linearnih do skoraj štabnih pooblastil).

Prednosti matrične strukture:

· boljša usmerjenost v cilje projekta (ali programa) in povpraševanje;

· učinkovitejše vsakodnevno upravljanje, sposobnost zmanjšanja stroškov in izboljšanja učinkovitosti virov;

· bolj prilagodljiv in učinkovita uporaba organizacijski kadri, posebna znanja in usposobljenost zaposlenih;

· relativna avtonomnost projektnih skupin ali programskih odborov prispeva k razvoju sposobnosti odločanja, kulture vodenja in strokovnih veščin zaposlenih;

· izboljšanje nadzora nad posameznimi nalogami projekta ali ciljnega programa;

· vsako delo je organizacijsko formalizirano, imenovana je ena oseba - "lastnik" procesa, ki služi kot središče koncentracije vseh vprašanj, povezanih s projektom ali ciljnim programom;

· Odzivni čas na potrebe projekta ali programa se zmanjša, saj so vzpostavljene horizontalne komunikacije in enoten center odločanja. Slabosti matričnih struktur:

· težko vzpostaviti jasno odgovornost za delo po navodilih enote in po navodilih projekta ali programa (posledica dvojne podrejenosti);

· potreba po stalnem spremljanju razmerja med sredstvi, dodeljenimi oddelkom in programom oziroma projektom;

· visoke zahteve glede kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenih, ki delajo v skupinah, potreba po njihovem usposabljanju;

· pogosto konfliktne situacije med vodji oddelkov in projektov oziroma programov;

· možnost kršitve pravil in standardov, sprejetih v funkcionalnih oddelkih, zaradi izolacije zaposlenih, ki sodelujejo pri projektu ali programu, od svojih oddelkov.

Zaključek: uvedba matrične strukture daje dober učinek v organizacijah z dokaj visoko stopnjo korporativna kultura in kvalifikacije zaposlenih, sicer lahko pride do neorganiziranosti upravljanja.

4.3 Brigadna (medfunkcionalna) struktura upravljanja

Osnova te strukture vodenja je organizacija dela v delovne skupine (time). obrazec organiziranost brigade dela - precej starodavna organizacijska oblika, dovolj je spomniti se na delavske artele, vendar se je začelo šele v 80. letih aktivno uporabo kot struktura upravljanja organizacije, v marsičem neposredno nasprotna hierarhičnemu tipu struktur.

Glavna načela te organizacije upravljanja so:

ü avtonomno delo delovnih skupin (timov);

ü samostojno odločanje delovnih skupin in horizontalno usklajevanje aktivnosti;

ü zamenjava togih birokratskih vodstvenih vezi s prožnimi vezmi;

ü privabljanje zaposlenih iz različnih oddelkov k razvoju in reševanju problemov.

Ta načela uničuje inherentno hierarhične strukture stroga razporeditev zaposlenih po proizvodnih, inženirskih, ekonomskih in storitve upravljanja, ki tvorijo izolirane sisteme s svojimi cilji in interesi.

V organizaciji, zgrajeni po teh načelih, so lahko funkcionalne delitve prisotne ali pa tudi ne.

V prvem primeru so zaposleni dvojno podrejeni - administrativno (vodji funkcionalne enote, v kateri delajo) in funkcionalno (vodji delovna skupina ali ekipa, ki ji pripadajo). Ta oblika organizacije se imenuje medfunkcionalna; v mnogih pogledih je blizu matrične.

V drugem primeru funkcionalne enote kot take ne bomo imenovali sama brigada. Ta oblika se precej pogosto uporablja pri organizaciji vodenja projektov.

Prednosti timske (medfunkcionalne) strukture:

· zmanjšanje upravnega aparata, povečanje učinkovitosti upravljanja;

· fleksibilna uporaba kadrov, njihovih znanj in kompetenc;

· delo v skupinah ustvarja pogoje za samoizpopolnjevanje;

· sposobnost uporabe učinkovitih metod načrtovanja in upravljanja;

· zmanjšana je potreba po splošnih specialistih.

Slabosti timske (medfunkcionalne) strukture:

· vse večja kompleksnost interakcije (zlasti za medfunkcionalno strukturo);

· težave pri usklajevanju dela posameznih timov;

· visoko usposobljeno in odgovorno osebje;

· visoke zahteve za komunikacije.

Zaključek: ta oblika organizacijske strukture je najučinkovitejša v organizacijah z visoko stopnjo specialistične usposobljenosti in njihove dobre tehnična oprema, predvsem v kombinaciji s projektnim vodenjem. To je ena od vrst organizacijskih struktur, v kateri so ideje sodobne filozofije kakovosti najučinkoviteje utelešene.

Literatura

1. Mitsek E.B. Management, drugi del, nadaljevalni tečaj: Tečaj predavanj. 2012.

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Agroindustrijski management - Učbenik. priročnik - M.: Založniško in svetovalno podjetje "DeKA", 2003.

Bolšov A.V. Management: teorija in praksa. -Kazan, 1997.

Abčuk V.A. Management: Učbenik.- Sankt Peterburg: Založba "Sojuz", 2002.

Vesnin V.R. Management: Učbenik - M.: "Prospect", 2004.

Gončarov V.I. Management: Učbenik - Mn.: "Misanta", 2003.

Gerčikova I.N. Management: Učbenik 3. izd. M.: "Edinost", 2003.

Kabuškin N.I. Osnove managementa: Učbenik - Mn.: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Upravljanje v agroindustrijskem kompleksu.

Kravčenko A.I. Zgodovina upravljanja, M.: Akademski projekt, 2000.

Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. in drugi Management: Učbenik za univerze - St. Petersburg: Business Press, 2001.

Management: Učbenik.- Ed. Tomilova V.V. - Sankt Peterburg "Urayt", 2003.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. in drugi Upravljanje kmetijske proizvodnje - M.: Kolos, 1982.

Piličev N.A. Upravljanje kmetijsko-industrijske proizvodnje, M.: Kolos, 2000.

Struktura je logično razmerje med funkcijami upravljanja in delovanjem področij, zgrajeno v taki obliki, ki omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije. Struktura proizvodnje se razume kot število, sestava oddelkov, ravni upravljanja v medsebojno povezanem enotnem sistemu.

Načela oblikovanja organizacijskih struktur:

Struktura mora odražati cilje in cilje podjetja (tj. biti podrejena proizvodnji in se spreminjati z njo).

Struktura mora odražati funkcije delitve dela in obseg pristojnosti (postopkovne politike, pravila, opisi delovnih mest).

Struktura mora odražati značilnosti zunanjega okolja.

Struktura mora odražati ujemanje med funkcijami in pooblastili.

Vrste upravljavskih struktur podjetja:

Linearno.

Za linearno organizacijsko strukturo upravljanja je značilno, da je na čelu vsake strukturne enote en sam vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja samostojno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni, in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi vodstveni ukazi po enem samem kanalu. V tem primeru so ravni upravljanja odgovorne za rezultate vseh aktivnosti upravljanih objektov. Govorimo o razdelitvi upravljavcev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem določenega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", vodja nižje ravni upravljanja pa je podrejen vodji višje ravni nad njim, je nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. se oblikuje. V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice izdajati ukazov nobenim izvršiteljem, mimo njihovega neposrednega nadrejenega.

V linearni strukturi je sistem upravljanja organizacije urejen glede na proizvodne značilnosti, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, obsega izdelkov itd.

Linearna struktura upravljanja je logično bolj skladna in formalno definirana, a hkrati manj fleksibilna. Vsak od menedžerjev ima polno moč, vendar relativno malo sposobnosti za reševanje funkcionalnih problemov, ki zahtevajo ozko, specializirano znanje.

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti:

Funkcionalen.

Funkcionalna struktura upravljanja je struktura, oblikovana v skladu z glavnimi področji delovanja organizacije, kjer so oddelki združeni v bloke.

Za večino srednjih in velikih podjetij ali organizacij je glavni pristop k oblikovanju oddelkov funkcionalen. Funkcije v tem primeru pomenijo glavna področja dejavnosti, na primer proizvodnjo, finance, prodajo itd. V skladu s funkcijami se oblikujejo bloki delitev - proizvodnja, upravljanje, sociala.

Ločevanje posameznih oddelkov znotraj blokov poteka po enem od zgoraj obravnavanih pristopov ali po večih hkrati. Na primer, delavnice je mogoče organizirati ob upoštevanju proizvedenih izdelkov in oddelkov - na podlagi tehnologij, ki se v njih uporabljajo.

Proizvodni blok vključuje glavne oddelke, povezane s proizvodnjo specializiranih izdelkov ali zagotavljanjem storitev; pomožni, ki zagotavlja potrebne pogoje za normalno delovanje glavnih enot; oddelki, ki služijo glavnim in pomožnim procesom; eksperimentalni oddelki, kjer se izdelujejo prototipi izdelkov. Jasno je, da je glede na naravo dejavnosti organizacije vloga nekaterih oddelkov proizvodne strukture različna - prototipi niso ustvarjeni povsod, pomožna proizvodnja ni na voljo povsod itd.

Blok upravljanja vključuje predproizvodne enote (R&R itd.); informacije (knjižnica, arhiv); servisni oddelki, ki se ukvarjajo z vprašanji trženjskih raziskav, prodaje, garancijskega servisa; upravni (direktorat, računovodstvo, planska služba, pravna služba); svetovalni (odbori in komisije za izboljšanje organizacije in tehnologije proizvodnje in upravljanja).

Tretji blok funkcionalne strukture organizacije sestavljajo oddelki socialne sfere - zdravstveni domovi, klubi, otroške ustanove, rekreacijski centri.

Področja uporabe funkcionalne strukture upravljanja:

Podjetja z enim proizvodom;

Podjetja, ki izvajajo kompleksne in dolgoročne inovativne projekte;

Velika specializirana podjetja;

Raziskovalne in razvojne organizacije;

Visoko specializirana podjetja.

Posebne naloge upravljanja s funkcionalno strukturo upravljanja:

Težavnost komunikacije;

Izravnavanje obremenitve enot;

Zagotavljanje koordinacije funkcionalnih enot;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizmov;

Preprečevanje separatističnega razvoja funkcionalnih enot;

Prednost strokovnjakov pred vodji.

Funkcionalna struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti:

Linearno - funkcionalno.

Za linearno-funkcionalno (večlinearno organizacijsko) strukturo upravljanja je značilno, da funkcionalno upravljanje izvaja določen niz enot, specializiranih za opravljanje določenih vrst del, potrebnih za odločanje v sistemu linearnega upravljanja.

Ideja te strukture upravljanja je, da je izvajanje določenih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, to je, da je vsak organ upravljanja (ali izvajalec) specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za trženje, oddelek za načrtovanje, računovodstvo, logistiko itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalna merila. Funkcionalno in linijsko vodstvo obstajata skupaj, kar ustvarja dvojno podrejenost izvajalcev.

Kot je razvidno iz diagrama, se namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in opravljati vse funkcije upravljanja, pojavi osebje strokovnjakov, ki imajo visoko usposobljenost na svojem področju in so odgovorni za določeno področje. Ta funkcionalna specializacija upravljavskega aparata bistveno poveča učinkovitost organizacije.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja ima svoje pozitivne vidike in slabosti:

Linearna kadrovska struktura.

Pri linijsko-štabni organizacijski strukturi vodenja polno moč prevzame linijski vodja, ki vodi določen tim. Pri obravnavi posameznih zadev in pripravi ustreznih sklepov, programov, načrtov linijskemu vodji pomaga poseben aparat, ki ga sestavljajo funkcionalne enote (direkcije, oddelki, biroji itd.).

V tem primeru so funkcionalne strukture oddelkov podrejene glavnemu linijskemu vodji. Svoje odločitve izvajajo bodisi preko direktorja bodisi (v okviru svojih pristojnosti) neposredno preko ustreznih vodij izvajalskih služb. Linijsko-štabna struktura vključuje posebne funkcionalne enote (štabe) pod vodstvom vodje, ki jim pomagajo pri izvajanju nalog organizacije.

Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje pozitivne vidike in slabosti:

Struktura vodenja projekta

V managementu je projekt poleg tega začasna enota, ki se po končanem delu likvidira. Ta dela praviloma vključujejo izvajanje znanstvenih in praktičnih poskusov, obvladovanje nove vrste izdelkov, tehnologij in metod upravljanja, kar je vedno povezano s tveganjem neuspeha in finančnih izgub. Organizacijo, ki jo sestavljajo takšne enote, imenujemo projektna organizacija.

Strukture projektnega vodenja so mobilne in osredotočene na določeno vrsto dejavnosti. To nam omogoča doseganje visoke kakovosti dela. Hkrati pa zaradi ozke specializacije virov, uporabljenih v projektu, ni mogoče vedno uporabiti za nadaljnjo uporabo po zaključku dela, kar povečuje stroške. Zato si vse organizacije ne morejo privoščiti uporabe projektnih struktur, kljub dejstvu, da je takšno načelo organizacije dela zelo plodno.

Ena od oblik projektnega vodenja je ustanovitev posebne enote - projektne ekipe (skupine), ki deluje začasno, to je za čas, potreben za izvedbo projektnih nalog. Skupina običajno vključuje različne strokovnjake, vključno z vodenjem dela. Vodja projekta ima tako imenovana projektna pooblastila, ki obsegajo odgovornost za načrtovanje, razporejanje in potek del, porabo dodeljenih sredstev ter za materialno spodbujanje delavcev. Pri tem je izjemnega pomena sposobnost managerja, da razvije koncept vodenja projekta, razdeli naloge med člane skupine, jasno začrta prioritete in konstruktivno pristopi k reševanju konfliktov. Ob koncu projekta se struktura razpusti in zaposleni preidejo v novo projektno skupino ali se vrnejo na stalno delovno mesto. Pri pogodbenem delu so odpuščeni v skladu s pogoji pogodbe.

Tako je področje uporabe konstrukcijskih struktur:

Pri ustanovitvi novega podjetja;

Pri ustvarjanju novega inovativnega izdelka;

Ustanove, hčerinske družbe ali podružnice;

Izvajanje obsežnih raziskav in razvoja;

Začasna organizacija, ustanovljena za reševanje individualnih problemov.

Posebne vodstvene naloge v okviru strukture projektnega vodenja so:

Utemeljitev meril, identifikacija ciljnih projektov;

Posebne zahteve za izbor vodij projektov;

Zagotavljanje enotne inovacijske politike;

Preprečevanje konfliktov zaradi molže podrejenosti zaposlenih;

Razvoj posebnih inovativnih mehanizmov, ki urejajo sodelovanje znotraj podjetja.

Struktura projektnega vodenja ima svoje pozitivne vidike in slabosti:

Matrična struktura .

Struktura matričnega upravljanja je ustvarjena s kombinacijo dveh vrst struktur: linearne in programsko ciljne. Pri delovanju programsko-ciljne strukture je nadzorni ukrep usmerjen v izpolnitev določene ciljne naloge, pri reševanju katere sodelujejo vsi deli organizacije.

Celoten sklop del za uresničitev danega končnega cilja se ne obravnava z vidika doseganja cilja, predvidenega s programom. Glavna pozornost je usmerjena ne toliko v izboljšanje posameznih oddelkov, temveč v povezovanje vseh vrst dejavnosti, ustvarjanje pogojev za učinkovito izvajanje ciljnega programa. Hkrati pa so vodje programa odgovorni tako za njegovo izvajanje v celoti kot za koordinacijo in kakovostno opravljanje funkcij upravljanja.

V skladu z linearno strukturo (vertikalno) je upravljanje zgrajeno za posamezna področja dejavnosti organizacije: raziskave in razvoj, proizvodnja, prodaja, dobava itd. V okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) je organizirano vodenje programov (projektov, tem). Oblikovanje matrične organizacijske strukture za vodenje organizacije je primerno, če je treba v kratkem času razviti več novih kompleksnih izdelkov, uvesti tehnološke novosti in se hitro odzvati na nihanja trga.

Matrične strukture se uporabljajo na naslednjih področjih:

Večpanožna podjetja z veliko količino raziskav in razvoja;

Holdingi.

Matrične upravljavske strukture so odprle kakovostno novo smer razvoja najbolj fleksibilnih in programsko aktivnih upravljavskih struktur. Namenjeni so spodbujanju ustvarjalne pobude vodij in strokovnjakov ter prepoznavanju priložnosti za bistveno izboljšanje učinkovitosti proizvodnje.

Glavni cilji upravljanja v okviru matrične strukture upravljanja so:

Zagotavljanje enotne inovacijske politike v vseh skupinah izdelkov;

Določitev sestave funkcionalnih služb in oddelkov;

Skrbna priprava pravilnika o oddelkih in opisov delovnih mest;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizmov, ki urejajo sodelovanje znotraj podjetja;

Zagotavljanje centraliziranega upravljanja objektov.

Kot je razvidno, so v vzpostavljeno linearno strukturo uvedena posebna kadrovska telesa, ki usklajujejo pomembne horizontalne povezave za izvajanje določenega programa, hkrati pa ohranjajo tej strukturi lastna vertikalna razmerja. Večina delavcev, ki sodelujejo pri izvajanju programa, se znajde podrejena vsaj dvema vodjema, vendar na različnih področjih.

Vodenje programa izvajajo posebej imenovani vodje, ki so odgovorni za koordinacijo vseh komunikacij v okviru programa in pravočasno doseganje njegovih ciljev. Hkrati so vodje na najvišji ravni osvobojeni potrebe po odločanju o tekočih vprašanjih. Kot rezultat, v povprečju in nižje stopnje poveča se učinkovitost upravljanja in odgovornost za kakovost izvedbe posameznih operacij in postopkov, to pomeni, da se opazno poveča vloga vodij specializiranih služb pri organizaciji dela po jasno določenem programu.

Z matrično strukturo upravljanja vodja programa (projekta) ne sodeluje s strokovnjaki, ki ne poročajo neposredno njemu, temveč linijskim vodjem, in v bistvu določa, kaj in kdaj je treba narediti za določen program. O tem, kdo in kako bo opravil to ali ono delo, odločajo linijski vodje.

Matrična struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti:

Zahteve za strukture upravljanja zgradb:

Učinkovitost (tj. krmilno dejanje mora doseči nadzorni objekt, preden pride do spremembe (to bo "prepozno")).

Zanesljivost.

Optimalnost.

Varčno.

Toda struktura mora najprej ustrezati ciljem, danim načelom in metodam upravljanja podjetja. Oblikovanje strukture pomeni dodelitev določenih funkcij oddelkom.

Tehnologija oblikovanja strukture:

Horizontalno razdelite organizacijo na širše skupine (bloke) glede na področja delovanja in izvajanje strategij.

Sprejemajo se odločitve, katere dejavnosti naj se izvajajo po linijah in katere po funkcionalnih strukturah.

Vzpostavite razmerje pristojnosti različnih položajev (t.j. vzpostavite verigo poveljevanja; po potrebi dodatno razdelite).

Določite delovne obveznosti posameznega oddelka (določite naloge, funkcije) in zaupajte njihovo izvajanje določenim posameznikom. Organizacijska struktura je niz oddelkov in služb, ki sodelujejo pri gradnji in usklajevanju delovanja sistema vodenja, razvoju in izvajanju upravljavskih odločitev za izvajanje poslovni načrt

, inovativen projekt.

Glavni dejavniki, ki določajo vrsto, kompleksnost in hierarhijo (število ravni upravljanja) organizacijske strukture podjetja so:

Obseg proizvodnje in obseg prodaje;

Paleta izdelkov;

Kompleksnost in stopnja poenotenja izdelkov;

Stopnja specializacije, koncentracije, kombinacije in kooperacije proizvodnje;

Stopnja razvoja infrastrukture v regiji;

Mednarodna integracija podjetja itd.

Linearna struktura upravljanja je struktura, ki nastane kot posledica izgradnje upravljalnega aparata samo iz medsebojno podrejenih teles v obliki hierarhične lestvice. S to konstrukcijo upravljavske odločitve tvorijo linearne povezave. Ta struktura predpostavlja na eni strani organizacijo upravljanja, na drugi strani pa postopke odločanja. Vodja v takšni strukturi se imenuje linearni in opravlja tako upravne kot druge funkcije. Poleg tega lahko manjkajo povratne informacije, ki bi upravitelja obveščale o napredku dela. Administrativne funkcije in postopke lahko primarni upravitelj prenese na nižje ravni hierarhije. Člani vsake od nižjih ravni upravljanja so neposredno podrejeni vodji naslednje višje ravni. Ta struktura je primerna za podjetja z majhnim številom zaposlenih, majhnim obsegom proizvodnje in ozkim obsegom proizvodnje.

Funkcionalna struktura upravljanja - struktura, v kateri se predpostavlja, da bodo oblikovane enote za opravljanje določenih funkcij na vseh ravneh upravljanja. Upravljavske odločitve delimo na linearne in funkcionalne, od katerih je vsaka obvezna za izvedbo. V tej strukturi se linijski in funkcionalni vodje ne vmešavajo v zadeve drug drugega. Vsak vodja prevzame le del funkcij. Povratnih informacij morda ni.

Modifikacija te strukture je funkcionalno-objektna struktura upravljanja, kjer je največ znotraj funkcionalnih oddelkov kvalificirani strokovnjaki, odgovoren za izvedbo vseh del na določenem objektu. S tem se krepi personifikacija odgovornosti za celoten obseg dela, s čimer se prepreči neupravičeno povečevanje vloge posameznih objektov v škodo interesov podjetja kot celote.

Linearno-funkcionalna struktura vodenja - struktura, v kateri se upravljavski vplivi delijo na linearne - obvezne in funkcionalne - priporočljive.

Vodje posameznih služb linearno vplivajo na vse udeležence v strukturi, vodje funkcionalnih (ekonomskih, inženirskih, tehničnih itd.) služb pa funkcionalno vplivajo na izvajalce dela.

Linijsko-štabna vodstvena struktura je struktura, ki vključuje oblikovanje specializiranih funkcionalnih enot – štabov – za pomoč linijskim vodjem pri reševanju določenih nalog (analitičnih, koordinacijskih, mrežnega načrtovanja in vodenja, specialnih itd.). Centrala nima administrativnih funkcij, temveč pripravlja priporočila, predloge in projekte za vodje.

Struktura upravljanja izdelkov je struktura, katere posebnost je ločitev funkcij za proizvedeni izdelek na proizvodni in storitveni ravni podjetja. To vam omogoča vodenje ločenega računovodstva, prodaje, dobave itd.

Struktura upravljanja inovacij in proizvodnje – struktura, ki zagotavlja jasno delitev upravljanja med oddelki, ki izvajajo inovativne lastnosti (strateško načrtovanje, razvoj in priprava proizvodnje novih izdelkov) in funkcije dnevnega operativnega upravljanja vzpostavljene proizvodnje in prodaje obvladovanih izdelkov je uporaba takšne strukture racionalna za pomembne obsege proizvodnje periodično posodobljenih izdelkov.

Struktura upravljanja projektov je struktura, katere namen je zagotoviti učinkovito upravljanje vzporednega izvajanja številnih velikih projektov v podjetju. Hkrati so določeni sklopi enot, ki sodelujejo pri posameznih projektih, na čelu z vodji teh projektov, deležni avtonomije. Vodja projekta nosi vso odgovornost za njegovo pravočasno in kakovostno izdelavo ter izvedbo. Ima vse pravice do vodenja njemu podrejenih enot in nima podrejenih enot, ki niso neposredno povezane s pripravo projekta.

Te strukture je mogoče ustvariti v centralizirani in decentralizirani obliki. V decentralizirani obliki so funkcionalne in pomožne enote razdeljene na projektne enote in poročajo vodjem projektov, v centralizirani obliki pa postanejo skupne vsem projektnim enotam in poročajo vodji podjetja.

Matrična struktura upravljanja je struktura, ki združuje vertikalne linearne in funkcionalne povezave upravljanja s horizontalnimi. Delavci funkcionalnih enot so v okviru svoje sestave in podrejenosti dolžni upoštevati tudi navodila vodij projektov ali posebnih štabov, svetov ipd., oblikovanih za vodenje posameznih projektov in del. Vodje projektov določijo sestavo in vrstni red dela, vodje funkcionalnih služb pa so odgovorni za njihovo pravilno in pravočasno izvedbo. Te strukture je mogoče uporabiti tako za posamezne organizacije kot tudi za sisteme organizacij.

Za divizijsko upravljavsko strukturo je značilna razporeditev znotraj organizacije praktično neodvisnih enot - »divizij« - po proizvodnih, inovacijskih ali prodajnih trgih. Uporabljeno v praksi korporativno upravljanje, ko upravljana organizacija po obsegu proizvodnje in številu zaposlenih spada v kategorijo velikih in največjih, zaznamuje pa jo tudi pestrost proizvedenih izdelkov in širina prodajnih trgov.

Ena najbolj obetavnih struktur trenutno je struktura problem-tarča. Osnovna načela oblikovanja problemsko-ciljne strukture podjetja so:

Ciljni pristop, tj. oblikovanje strukture na podlagi drevesa ciljev;

Celovitost pri določanju števila namestnikov vodij podjetja (1. raven drevesa ciljev);

Problemsko usmerjena, tj. oblikovanje oddelkov za reševanje določenega problema ali izvajanje določenih funkcij v celotnem podjetju (2. raven drevesa ciljev);

Osredotočenost na specifične izdelke ali trge pri gradnji struktur oddelkov za posamezne izdelke ali trge, oblikovanje finančnega načrta za podjetje (na 3. ravni drevesa ciljev); - odsotnost posebnih oddelkov za obvezno horizontalno usklajevanje uresničevanje ciljev podjetja;

Zagotavljanje mobilnosti in prilagodljivosti strukture na spremembe;

Zagotavljanje tržnikom usklajevanja rešitev problemov za doseganje konkurenčnosti posameznih izdelkov (horizontalno).

Slika prikazuje problemsko ciljno organizacijsko strukturo, ki upošteva naštete pogoje.

riž. Problemsko-ciljna struktura velike organizacije:

A - smer oblikovanja nalog (za vse podcilje); B - smer dokončanja naloge; MT - tržnik ali menedžerji za posamezne izdelke - koordinatorji reševanja problemov za doseganje njihove konkurenčnosti; I, II, III - stopnje hierarhije.

Na drugi ravni strukture, predstavljene na sliki, so lahko naslednji oddelki in delavnice: 1.1 - raziskave in tržna segmentacija; 1.2 - oblikovanje strategije podjetja; 1.3 - oglaševanje; 1.4 - spodbujanje promocije izdelkov; 2.1 - znanstveno raziskovanje; 2.2 - glavni oblikovalec; 2.3 - glavni tehnolog; 2.4; glavni mehanik; 2,5 - glavni inženir energetike; 2.6 - organizacijski in tehnični razvoj proizvodnje; 3.1 - načrtovano; 3.2 - finančni; 3.3 - varčevanje z viri; 3.4 - organizacija dela in plače; 4.1 - logistika proizvodnje; 4.2 - skladiščenje; 4.3 - prometne zmogljivosti; 4.4 - operativni oddelek za vodenje proizvodnje; 4.5 - oddelek za prodajo izdelkov; 4.6 - proizvodne trgovine; 5.1 - oddelek za upravljanje osebja; 5.2 - socialni razvoj ekipe; 5.3 - varnostni ukrepi; 5.4 - varstvo okolja.

Na tretji ravni se strukture po potrebi oblikujejo po birojih ali skupinah v oddelkih za posamezne probleme, funkcije, izdelke ali trge. Na primer, v oddelku 1.1 lahko ustvarite ustrezne biroje ali skupine za posamezno blago ali trge (odvisno od asortimana blaga in velikosti trgov). Izvedbo lahko zaupate oddelku 1.2 naslednje funkcije: študij konkurenčne prednosti podjetja, konkurenčnost blaga konkurence, mehanizem delovanja zakona konkurence za različna blaga, napovedovanje standardov konkurenčnosti blaga in podjetij; razvoj in nadzor izvajanja strategije podjetja; razvoj in izvajanje cenovnih politik, ohranjanje virov, tehnične politike.

Na podoben način so oblikovani tudi drugi oddelki.

Število oddelkov, delavnic in drugih oddelkov, njihova struktura in število je odvisno od: obsega prodaje, nomenklature, kompleksnosti in obsega izdelkov, stopnje specializacije, kooperacije, koncentracije, kombinacije proizvodnje in drugih dejavnikov.

Najmanjše število upravnega osebja podjetja je 2 osebi (vodja in glavni računovodja). Največja količina oddelki velikega podjetja lahko dosežejo 30 s skupnim številom vodstvenega osebja do 500 ljudi (razen osebja delavnice).

Predlagana problemsko-tarčna struktura upravljanja ima vse prednosti predhodno obravnavanih struktur in hkrati nima očitnih pomanjkljivosti. Struktura problem-cilj zagotavlja visoko stopnjo specializacije delavcev, ki opravljajo določen cilj (nalogo) drevesa ciljev. Povezan je s strukturo sistema vodenja, je enostaven za izgradnjo in delovanje, ima organ, ki usklajuje reševanje problemov za doseganje konkurenčnosti blaga in je prilagodljiv spremembam.

• 
  Če je problem. Če se aplikacija ne zažene na vašem telefonu, uporabite ta obrazec. Posebnosti različne organizacijski strukture upravljanje podjetje.


• 
  Posebnosti različne organizacijski strukture upravljanje podjetje. Organizacijski struktura


• 
  Posebnosti delovanje podjetja V različne podjetje kot glavna povezava
  Različne organizacijski sistemi


• 
  Posebnosti različne organizacijski strukture upravljanje podjetje. Organizacijski struktura- je skupek oddelkov in služb, ki sodelujejo pri gradnji in koordinaciji... več ".


• 
  Brez trgovine struktura upravljanje velja za podjetja mala podjetja različne oblike lastnine in organizacijsko-pravne oblike. Z vso pestrostjo podjetja in organizacije njihov struktura upravljanje je vsebinsko homogena, torej...


• 
  Posebnosti delovanje podjetja V različne ekonomski sistemi. V poslovnih razmerah podjetje kot glavna povezava
  Različne, oziroma poglede na dejavnike, ki zagotavljajo trajnost, obvladljivost organizacijski sistemi


• 
  Posebnosti menedžerski dejavnosti določata dva dejavnika: 1. Vrsta organizacije.
  Vklopljeno podjetja, v zavodih, organizacije, ekipe obstaja jasna delitev upravljanja. Osebnost in organizacija kot predmet upravljanje.


• 
  Posebnosti delovanje podjetja V različne ekonomski sistemi. V poslovnih razmerah podjetje kot glavna povezava
  Različne, oziroma poglede na dejavnike, ki zagotavljajo trajnost, obvladljivost organizacijski sistemi


• 
  Posebnosti delovanje podjetja V različne ekonomski sistemi. V poslovnih razmerah podjetje kot glavna povezava
  Različne, oziroma poglede na dejavnike, ki zagotavljajo trajnost, obvladljivost organizacijski sistemi


• 
  Posebnosti delovanje podjetja V različne ekonomski sistemi. V poslovnih razmerah podjetje kot glavna povezava
  Različne, oziroma poglede na dejavnike, ki zagotavljajo trajnost, obvladljivost organizacijski sistemi

Najdene podobne strani:10

Razmislimo o alternativnih pristopih k oblikovanju organizacijskih struktur na splošno, njihovih prednosti in slabosti z vidika učinkovitosti izvajanja strategije. Obstaja pet vrst struktur: funkcionalna struktura upravljanje na geografski osnovi (regionalna struktura), decentralizirane poslovne enote, strateške poslovne skupine, matrična struktura.

Funkcionalna struktura vključuje dodelitev ločenih enot v organizaciji, od katerih ima vsaka jasno opredeljene naloge in odgovornosti. Značilnosti in značilnosti dejavnosti posameznega oddelka ustrezajo določenim področjem dejavnosti organizacije. Tradicionalna področja delovanja so marketing management. Raziskave in razvoj, proizvodnja, finance, kadri itd. V primerih, ko je velikost celotne organizacije ali divizije velika, so funkcionalni oddelki razdeljeni na manjše funkcionalne enote. Bistvo funkcionalnega pristopa je v tem primeru čim bolj izkoristiti prednosti specializacije. Primer funkcionalne strukture je prikazan na sliki 7. 7.3.

Ta struktura se najpogosteje uporablja v podjetjih z eno vrsto dejavnosti, ki omogoča relativno

vendar jasno povezujejo strategijo in strukturo. Zelo je priročen za razvijanje predmetnih spretnosti in izkušenj na določenem področju dejavnosti. Funkcionalno usmerjene strukture so za organizacijo sprejemljive, če so strateško pomembna področja delovanja neposredno povezana s funkcionalno distribucijo in je potreba po koordinaciji dejavnosti oddelkov nepomembna. Strateške prednosti:

Višje vodstvo se lahko osredotoči na strateška vprašanja in spremlja strateške rezultate;

Visoko operativno učinkovitost organizacija dosega s specializacijo;

Visokokakovostno upravljanje z zmanjšanjem podvajanja in izboljšanjem koordinacije med funkcionalnimi oddelki

Strateške slabosti:

Težave medfunkcionalne koordinacije;

Večja zainteresiranost oddelkov za uresničevanje ciljev in nalog svojih enot kot splošnih ciljev organizacije, kar lahko privede do medfunkcionalnih konfliktov;

Odgovornost za dejavnosti organizacije nosi višje vodstvo;

Vodje se oblikujejo kot specialisti in pridobivajo izkušnje v enem funkcionalnem oddelku, kar ovira razvoj njihovih sposobnosti sistematičen pristop za reševanje problemov in v skladu s tem omejuje usposabljanje vodij v organizaciji, ki so sposobni reševati probleme strateško upravljanje na organizacijski ravni.

Geografsko zasnovana struktura (regionalna struktura) se najpogosteje uporablja v organizacijah, ki delujejo na različnih geografskih območjih ali ozemljih (slika 74) in so se prisiljene prilagajati posebnostim posameznih regij (lokalna zakonodaja, običaji, potrebe potrošnikov itd.). .

Teritorialna struktura je še posebej učinkovita za podjetja, saj različne regije izvajajo različne strategije. S to strukturo se vodstvena pooblastila prenesejo na enega managerja (glavnega managerja)), ki je odgovoren za proizvodnjo in prodajo katerega koli izdelka/storitve ter dobičkonosnost svoje strukture.

Primeri regionalne strukture prodajni oddelki lahko služijo kot upravljanje velika podjetja, katerega dejavnosti segajo na velika geografska območja. Med neprofitnimi organizacijami se uporabljajo teritorialne strukture, ki jih lahko imenujemo državna davčna služba, policija, pošta itd.

Strateške prednosti:

Ustvarja možnost prilagajanja strategije podjetja specifičnim razmeram posamezne regije;

Odgovornost za ustvarjanje dobička se prenaša na nižje vodstvene ravni;

Visoka kakovost upravljanja zaradi dobre koordinacije znotraj teritorialnih enot;

Vodje, ki delajo v regionalnih oddelkih, opravijo ustrezno usposabljanje in lahko zrastejo v vodje višje ravni

Strateške slabosti:

Lahko pride do podvajanja dela, kar povzroči povečane stroške organizacije;

Težavnost vzdrževanja enotne korporativne podobe v različnih regijah, saj imajo vodje regionalnih divizij običajno več svobode pri oblikovanju strategije

Decentralizirane poslovne enote (linearna struktura upravljanja). Zgoraj je bilo prikazano, da funkcionalni oddelki in regionalni oddelki dobro delujejo v podjetjih z enim profilom. Toda slika se dramatično spremeni v večpanožnih podjetjih, v katerih so glavni strukturni bloki ločene vrste dejavnosti. V tem primeru se pooblastila prenesejo na glavne vodje posamezne proizvodne poslovne enote, ki so odgovorni za razvoj in izvajanje strategije svoje enote, za vsa operativna vprašanja in končne rezultate dejavnosti. Pravzaprav ločena poslovna enota deluje kot samostojen profitni center (Slika 75. 7.5).

Toda poleg pozitivnih vidikov lahko samostojne poslovne enote povzročijo določene težave organizaciji: različne poslovne enote lahko opravljajo isto delo, vendar na ravni podjetja običajno ni mehanizma za usklajevanje tega dela. Zato je vodstvo podjetja prisiljeno sprejeti dodatne ukrepe za usklajevanje izvajanja podobnih del različnih poslovnih enot. Ti ukrepi vključujejo ustanovitev skupnega oddelka. Raziskave in razvoj, namenska korporativna prodajna služba, trgovska mreža, storitve obdelave vlog, storitve pošiljanja izdelkov iz različnih podjetij podjetij. Najbolj učinkovit ukrepŠteje se, da so proizvajalci istovrstnih izdelkov ločeni v samostojne poslovne enote.

Strateške prednosti:

Oblikovana racionalna shema decentralizacija in prenos pristojnosti;

Vsaka poslovna enota ima večjo stopnjo svobode, kar ji omogoča ustvarjanje lastnih vrednostnih verig, ključne vrste dejavnosti in oblike potrebne zahteve na funkcionalne oddelke;

Generalni (izvršni) direktor ima možnost več časa posvetiti strategiji podjetja, odgovornost za ustvarjanje dobička pa se prenese na glavne vodje poslovnih enot.

Strateške slabosti:

Pojavi se podvajanje vodstveno delo na ravni podjetja in poslovne enote vodi do povečanja stroškov;

Težave se pojavljajo v zvezi z diferenciacijo vodstvenih vrst dela, ki se rešujejo na ravni podjetja in ravni poslovnih enot;

Med posameznimi poslovnimi enotami lahko pride do konfliktov pri razdeljevanju korporativnih virov;

Vse večja je odvisnost korporativnega menedžmenta od glavnih vodij poslovnih enot

Struktura strateške poslovne skupine se običajno uporablja v široko razpršenih podjetjih, v katerih je število poslovnih enot še posebej veliko, zaradi česar jih višje vodstvo težko nadzoruje (slika 76). Zato vodstvo v takih primerih običajno ubere pot združevanja povezanih poslovnih enot v poslovno skupino, ki jo vodi podpredsednik in za svoje delo poroča višjemu vodstvu. V bistvu obstaja druga raven upravljanja med višjim vodstvom in generalnim direktorjem poslovne skupine.

To strukturo je prva uporabila družba General Electric Corporation, v kateri je bilo 190 poslovnih enot združenih v 43 strateških poslovnih skupin. Poenotenje se zgodi na podlagi prepoznavanja enakih elementov oznake, ki so značilni za vse poslovne enote, vključene v ločeno poslovno skupino. Takšni elementi lahko vključujejo: podobne vrednostne verige, prisotnost določenih vrst konkurenčne prednosti (nizki stroški ali diferenciacija), skupne ključne dejavnike uspeha, podobne proizvodne tehnologije, isti nabor konkurentov itd.

Strateške prednosti:

Najučinkovitejša struktura za široko razpršena podjetja;

Povečuje prednosti strateškega usklajevanja med oddelki znotraj ločene strateške poslovne skupine;

Zaradi jasne porazdelitve pristojnosti najvišji menedžerji večjo pozornost namenjajo strateškim perspektivam razvoja organizacije.

Strateške slabosti:

Oblikovanje strateških poslovnih skupin je resnično strateško smiselno, če do združevanja pride na podlagi upoštevanja strateškega usklajevanja vseh poslovnih enot in ne zgolj izboljšanja reševanja administrativnih nalog.

Potrebna je jasna razdelitev uradnih pooblastil ter razvoj postopkov in pravil;

Določena lokalizacija delovanja strateških poslovnih skupin lahko deluje kot omejitev pri izbiri strategije učinkovite rešitve

Matrična struktura. Od 60. let XX stoletja so številna zahodna podjetja * začela razvijati in izvajati tako imenovane prilagodljive (organske) organizacijske strukture. Glavni namen teh struktur je boljše prilagajanje podjetja hitrim spremembam v zunanjem okolju in novim znanstveno intenzivnim tehnologijam. Obstajata dve glavni vrsti organskih struktur: projektne in matrične organizacije. Oglejmo si značilnosti matrične strukture.

Največja razširjenost funkcionalnih struktur je povzročila nastanek številnih težav za velika in srednje velika podjetja, ki delujejo v državah z dinamičnim razvojem. Uporaba projektnih struktur, začasno ustvarjenih za reševanje določenega problema (projekta), je bila učinkovita pomoč pri reševanju novih problemov. Toda v razmerah, ko je bilo število sočasno razvitih projektov v podjetju običajno v desetinah, so številna podjetja (predvsem General Electric) poskušala izkoristiti prednosti funkcionalne in projektne strukture tako, da so strukturo projekta nadgradili na funkcionalno strukturo, ki je bila trajno za dano organizacijo. Diagram takšne strukture (slika 77) spominja na mrežo, kar se odraža v imenu te nove strukture - matrična struktura.

Glavne značilnosti te strukture vključujejo naslednje:

Člani posamezne projektne skupine, ki delajo na ločenem projektu, poročajo hkrati vodji projekta in vodjem funkcionalnih oddelkov, v katerih so stalno zaposleni;

Vodja projekta mora imeti projektna pooblastila, ki mu omogočajo nadzor nad vsemi podrobnostmi projekta, ki se razvija, in izvajanje izključno kadrovskih pooblastil; vse je odvisno od tega, kakšne pravice mu podeli najvišje vodstvo

Vsi materialni in finančni viri so praviloma v celoti na razpolago vodji projekta;

Izdelava načrta dela za projekt in spremljanje njegovega izvajanja je v celoti odgovornost vodje projekta;

Nekatere funkcije vodje funkcionalnega oddelka se lahko prenesejo na vodjo projekta;

Vodje funkcionalnih služb spremljajo potek del in se odločajo, kako in kje naj bodo zaključena. določeno delo in kdo točno je odgovoren za njegovo izvajanje

Uporaba matrične strukture vodi v ustvarjanje novega tipa organizacijske klime, omogoča usklajevanje strateških in trenutnih prioritet ter relativno jasno razdelitev pristojnosti in različne vrste virov znotraj podjetij.

Strateške prednosti:

Vsaka smer strateškega razvoja podjetja je deležna dovolj pozornosti višjega vodstva;

Boljša usmerjenost v cilje projekta in povpraševanje;

Učinkovitejše vsakodnevno upravljanje, možnost zniževanja stroškov in povečanja učinkovitosti virov;

Fleksibilnejša uporaba strokovnjakov organizacije ter posebnih znanj in kompetenc;

Izboljšan nadzor nad posameznimi projektnimi nalogami;

Sposobnost uporabe učinkovitih metod načrtovanja in upravljanja

Strateške slabosti:

Struktura je težko obvladljiva" . Matrična struktura- to je preveč zapletena, težka in včasih nerazumljiva oblika organizacije, da bi se nanjo nenehno sklicevali«;

Potreba po stalnem spremljanju »sorazmerja« sil med nalogami projektnega vodenja in drugimi nalogami funkcionalnih oddelkov;

Obstaja prekrivanje vertikalnih in horizontalnih pristojnosti, kar spodkopava načelo enotnega poveljevanja;

Težavnost vzpostavitve jasne odgovornosti za izpolnjevanje nalog funkcionalne službe in funkcij za reševanje projektnih problemov;

Možnost kršitve uveljavljena pravila in standardi, ki se uporabljajo v funkcionalnih oddelkih z dolgotrajno ločitvijo zaposlenih, ki sodelujejo pri izvajanju projekta, od svojih oddelkov;

Nastajajo konflikti med vodji funkcionalnih oddelkov in vodji projektov

Kljub tem pomanjkljivostim in težavam se matrične strukture uporabljajo v mnogih organizacijah, ki pripadajo različne industrije. Glavni razlog za to je ta matrična struktura Omogočanje organizacijam, da izkoristijo prednosti tako funkcionalnih kot divizijskih struktur, zlasti za doseganje višje proizvodne uspešnosti pri delu na kompleksnih vrstah izdelkov, ki zahtevajo kreativen pristop.

Naštete organizacijske strukture ne zagotavljajo popolne skladnosti med izvajano strategijo in strukturo. Zato nekatere organizacije za učinkovito podporo izvajanja izbrane strategije uporabljajo dve ali več vrst organizacijskih struktur hkrati. Druge organizacije poleg obstoječe vodstvene strukture ustvarjajo posebne koordinacijske mehanizme, potrebne za učinkovito izvajanje strategije podjetja, v obliki projektnih timov, medfunkcionalnih timov, venture timov, neodvisnih delovnih skupin, procesnih timov in individualnih komunikacijskih managerjev. .povezave s potrošniki.

domov » Uporabniki » Opis organizacijske in vodstvene strukture podjetja. Splošne značilnosti struktur upravljanja organizacij