Organizacijski proces je proces oblikovanja organizacijske strukture podjetja.

Organizacijski proces je sestavljen iz naslednjih faz:

• razdelitev organizacije na divizije glede na strategije;
• razmerja moči.

Delegacija je prenos nalog in pooblastil na osebo, ki prevzame odgovornost za njihovo izvajanje. Če vodja naloge ni delegiral, jo mora opraviti sam (M.P. Follett). Če podjetje raste, podjetnik morda ne bo kos delegiranju.

Odgovornost— obveznost izvajanja obstoječih nalog in odgovornost za njihovo zadovoljivo reševanje. Odgovornosti ni mogoče prenesti. Višina odgovornosti je razlog za visoke plače menedžerjev.

Avtoriteta- omejena pravica do uporabe sredstev organizacije in usmerjanja prizadevanj zaposlenih za opravljanje določenih nalog. Oblast je prenesena na položaj, ne na posameznika. Meje avtoritete so omejitve.

je prava sposobnost delovanja. Če je moč tisto, kar nekdo dejansko lahko stori, potem je avtoriteta pravica, da naredi.

Linijska in štabna pooblastila

Linearna avtoriteta se prenaša neposredno z nadrejenega na podrejenega in nato na drugega podrejenega. Ustvari se hierarhija ravni upravljanja, ki tvori njeno postopno naravo, tj. skalarna veriga.

Štabna pooblastila so svetovalni, osebni aparat (predsedniška administracija, sekretariat). V štabu ni padajoče verige poveljevanja. Velika moč in oblast sta skoncentrirani v štabu.

Gradnja organizacij

Poslovodja prenaša svoje pravice in pooblastila. Razvoj strukture običajno poteka od zgoraj navzdol.

• vodoravno razdelite organizacijo na široke bloke;
• vzpostaviti razmerje moči za položaje;
• opredeliti delovne obveznosti.

Primer konstruiranja upravljavske strukture je birokratski model organizacije po M. Webru.

Organizacijska struktura podjetja

Na sposobnost podjetja, da se prilagaja spremembam v zunanjem okolju, vplivata organiziranost podjetja in zgrajena vodstvena struktura. Organizacijska struktura podjetja je skupek povezav (strukturnih enot) in povezav med njimi.

• organizacijska in pravna oblika podjetja;
• področje dejavnosti (vrsta izdelkov, njihov obseg in obseg);
• obseg podjetja (obseg proizvodnje, število osebja);
• trge, na katere podjetje vstopa v procesu gospodarske dejavnosti;
• uporabljene tehnologije;
• informacijski tokovi znotraj in zunaj podjetja;
• stopnja relativne obdarjenosti z viri itd.

• organizacije z ;
• delitve organizacije;
• organizacije z ljudmi.

Pri tem igra pomembno vlogo struktura organizacije, skozi katero in skozi katero se ta interakcija izvaja. Struktura podjetja- to je sestava in razmerje njegovih notranjih povezav in oddelkov.

Organizacijske strukture upravljanja

Za različne organizacije je značilno različne vrste vodstvenih struktur. Običajno pa obstaja več univerzalnih vrst struktur upravljanja organizacij, kot so linearne, linijsko-štabne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Včasih se znotraj posameznega podjetja (običajno velikega podjetja) ločijo ločeni oddelki, tako imenovana departmaizacija. Nato bo ustvarjena struktura razdeljena. Ne smemo pozabiti, da je izbira vodstvene strukture odvisna od strateških načrtov organizacije.

• razdelitev nalog na oddelke in oddelke;
• njihova usposobljenost za reševanje določenih problemov;
• splošno medsebojno delovanje teh elementov.

Tako je podjetje ustvarjeno kot hierarhična struktura.

• naročanje nalog v skladu z najpomembnejšimi točkami procesa;
• usklajevanje nalog vodenja z načeli pristojnosti in odgovornosti, usklajevanje »polja rešitev« in razpoložljivih informacij, sposobnost pristojnih funkcionalnih enot za prevzemanje novih nalog);
• obvezna razdelitev odgovornosti (ne za območje, ampak za "proces");
• kratke krmilne poti;
• ravnovesje stabilnosti in prožnosti;
• sposobnost za ciljno samoorganizacijo in aktivnost;
• zaželenost stabilnosti ciklično ponavljajočih se dejanj.

Linearna struktura

Oglejmo si linearno organizacijsko strukturo. Zanj je značilna vertikala: najvišji vodja - linijski vodja (oddelki) - izvajalci. Obstajajo le vertikalne povezave. V preprostih organizacijah ni ločenih funkcionalnih delitev. Ta struktura je zgrajena brez poudarjanja funkcij.

Prednosti: enostavnost, specifičnost nalog in izvajalcev.
Napake: visoke zahteve po usposobljenosti vodij in velika obremenitev vodij. Linearna struktura se uporablja in je učinkovita v majhnih podjetjih s preprosto tehnologijo in minimalno specializacijo.

Linijska štabna organizacijska struktura

Ko rasteš Podjetja imajo praviloma linearno strukturo pretvorjen v linijsko osebje. Podobna je prejšnji, vendar je nadzor skoncentriran v štabu. Pojavi se skupina delavcev, ki ne daje neposredno ukazov izvajalcem, ampak opravlja svetovalno delo in pripravlja vodstvene odločitve.

Funkcionalna organizacijska struktura

Z nadaljnjim zapletom proizvodnje se pojavi potreba po specializaciji delavcev, oddelkov, oddelkov delavnic itd. oblikuje se funkcionalna vodstvena struktura. Delo je razporejeno po funkcijah.

S funkcionalno strukturo je organizacija razdeljena na elemente, od katerih ima vsak določeno funkcijo in nalogo. Značilen je za organizacije z majhno nomenklaturo in stabilnimi zunanjimi razmerami. Tukaj je vertikala: manager - funkcionalni managerji (proizvodnja, marketing, finance) - izvajalci. Obstajajo vertikalne in mednivojske povezave. Slabost: menedžerjeve funkcije so zamegljene.

Prednosti: poglabljanje specializacije, izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev; sposobnost vodenja večnamenskih in multidisciplinarnih dejavnosti.
Napake: pomanjkanje prožnosti; slaba koordinacija delovanja funkcionalnih oddelkov; nizka hitrost sprejemanja upravljavskih odločitev; pomanjkanje odgovornosti funkcionalnih vodij za končni rezultat podjetja.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Pri linearno-funkcionalni strukturi vodenja so glavne povezave linearne, komplementarne pa funkcionalne.

Divizijska organizacijska struktura

V velikih podjetjih se za odpravo pomanjkljivosti funkcionalnih upravljavskih struktur uporablja tako imenovana divizijska upravljavska struktura. Odgovornosti niso porazdeljene po funkcijah, temveč po izdelku ali regiji. Divizijski oddelki pa ustvarijo lastne enote za dobavo, proizvodnjo, prodajo itd. V tem primeru nastanejo predpogoji za razbremenitev višjih menedžerjev, tako da jih osvobodijo reševanja trenutnih problemov. Decentraliziran sistem vodenja zagotavlja visoko učinkovitost znotraj posameznih oddelkov.
Napake: povečani stroški vodstvenega kadra; kompleksnost informacijskih povezav.

Divizijska struktura upravljanja je zgrajena na podlagi razporeditve divizij oz. To vrsto trenutno uporablja večina organizacij, zlasti velikih korporacij, saj je dejavnosti velikega podjetja nemogoče stisniti v 3-4 glavne oddelke, kot v funkcionalni strukturi. Dolga veriga ukazov pa lahko povzroči neobvladljivost. Ustvarja se tudi v velikih korporacijah.

• trgovina z živili.Oddelki so oblikovani po vrsti izdelka. Zanj je značilna policentričnost. Takšne strukture so bile ustvarjene v General Motors, General Foods in delno v Russian Aluminium. Pooblastilo za proizvodnjo in trženje tega izdelka se prenese na enega vodjo. Pomanjkljivost je podvajanje funkcij. Ta struktura je učinkovita pri razvoju novih vrst izdelkov. Obstajajo vertikalne in horizontalne povezave;
• regionalna struktura. Oddelki se oblikujejo na lokacijah oddelkov podjetja. Še posebej, če ima podjetje mednarodno dejavnost. Na primer Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širitev tržnih območij;
• h strankam usmerjena organizacijska struktura. Divizije se oblikujejo okoli posebnih skupin potrošnikov. Na primer komercialne banke, inštituti (izpopolnjevanje, drugo visokošolsko izobraževanje). Učinkovit pri zadovoljevanju povpraševanja.

Matrična organizacijska struktura

V povezavi s potrebo po pospešitvi prenove izdelkov so se pojavile programsko usmerjene strukture upravljanja, imenovane matrične. Bistvo matričnih struktur je, da se v obstoječih strukturah ustvarijo začasne delovne skupine, medtem ko se viri in zaposleni v drugih oddelkih prenesejo na vodjo skupine v dvojni podrejenosti.

Z matrično strukturo upravljanja se oblikujejo projektne skupine (začasne) za izvajanje ciljnih projektov in programov. Te skupine se znajdejo v dvojni podrejenosti in nastanejo začasno. S tem dosežemo fleksibilnost pri razporeditvi kadrov in učinkovito izvedbo projektov. Slabosti: zapletenost strukture, pojav konfliktov. Primeri vključujejo vesoljska podjetja in telekomunikacijska podjetja, ki izvajajo velike projekte za stranke.

Prednosti: fleksibilnost, pospeševanje inovativnosti, osebna odgovornost vodje projekta za rezultate dela.
Napake: prisotnost dvojne podrejenosti, konflikti zaradi dvojne podrejenosti, kompleksnost informacijskih povezav.

Korporacija ali se obravnava kot poseben sistem odnosov med ljudmi v procesu njihovih skupnih dejavnosti. Korporacije kot družbeni tip organizacije so zaprte skupine ljudi z omejenim dostopom, maksimalno centralizacijo, avtoritarnim vodstvom, ki se nasprotujejo drugim družbenim skupnostim na podlagi svojih ozkih korporativnih interesov. Zahvaljujoč združevanju virov, predvsem človeških, korporacija kot oblika organiziranja skupnega delovanja ljudi predstavlja in zagotavlja možnost samega obstoja in reprodukcije določene družbene skupine. Vendar pa se združevanje ljudi v korporacije zgodi z njihovo delitvijo po socialnih, poklicnih, kastnih in drugih kriterijih.

Linearno-funkcionalna struktura je superpozicija linearne in funkcionalne strukture ena na drugo. Ima linearno in funkcionalno vejo podrejenosti. Linearno-funkcionalna struktura vodenja je tako kot funkcionalna sestavljena iz linijskih vodij in funkcionalnih enot, razlika je v povezavah med njimi.

Najvišji linijski vodja neposredno upravlja nižje linijske vodje glede proizvodnih vprašanj. Funkcionalne enote spremljamo po ključnih kazalnikih uspešnosti: dobiček, dobičkonosnost, produktivnost dela, sklad plač, ritm, tehnična raven proizvodnje.

Funkcionalna povezava upravlja linearne povezave nižje ravni v okviru svoje pristojnosti (posredno vodenje), preko vodenja nižjih funkcionalnih izvajalcev: ekonomistov, računovodij, inženirjev.

V nasprotju s funkcionalno vodstveno strukturo ni podrejenosti med funkcionalnimi in linijskimi vodji druge stopnje. Odločitev, ki jo sprejme funkcionalni nivo, se kot povratna informacija pošlje višjemu linijskemu vodji, šele nato pa linijski vodja uredi vrstni red izvajanja funkcionalnih nalog po nižjih linearnih enotah. Med funkcionalnimi in nižje linearnimi povezavami obstajajo povezave v obliki informacijskih tokov, ki se izražajo v periodičnih poročanjih, zahtevah in odzivih.

V linearno-funkcionalni strukturi upravljanja ugodnosti ohranjene funkcionalna struktura (specializacija vodstvenih dejavnosti) in dostojanstvo linearne strukture (enotnost poveljevanja).

Resno pomanjkljivost Za to strukturo lahko štejemo njeno okornost, neprilagodljivost, nezmožnost hitrega in ustreznega odzivanja na nepredvidene in nenadne spremembe situacije. Tako linearne kot funkcionalne veje se lahko odzivajo na spremembe le s sekvenčnim posredovanjem informacij o njih od najnižje ravni upravljanja do najvišje in enakim sekvenčnim odzivom skozi celotno verigo upravljanja, kar je povezano s časovnimi zakasnitvami in izkrivljanjem informacij. Ker je struktura zaprta za najvišjega vodjo, se z večanjem obsega dejavnosti povečuje njegova preobremenjenost z informacijami, kar povečuje verjetnost napačnih odločitev. Pomanjkanje horizontalnih povezav v tej strukturi pri reševanju kompleksnih problemov upravljanja ne omogoča sprejemanja celovitih ukrepov za njihovo odpravo. Reorganizacija takšne strukture je za podjetje zelo boleča.

11.2. Divizijski OSU: proizvodno, regionalno in potrošniško usmerjeno

Divizijska struktura (iz angleškega oddelka - oddelek) je bila prvič uporabljena v upravljavski praksi predsednika General Motors Corporation Alfreda Sloana v poznih 20. - zgodnjih 30. letih. Vrhunec praktične uporabe takšnih struktur se je zgodil v letih 60-79. Potrebo po novih pristopih k organiziranju upravljanja je povzročilo močno povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti in zapletenost tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Posledično so se podružnice spremenile v edinstvene "profitne centre" za korporacije, ki aktivno uporabljajo zagotovljeno svobodo za povečanje učinkovitosti in donosnosti poslovanja. Hkrati divizijske strukture vodenja vodijo do povečanja hierarhije in podaljševanja vertikale upravljanja, saj se je z njihovim razvojem pojavila potreba po oblikovanju vmesnih ravni upravljanja za usklajevanje dela oddelkov in skupin ter s tem ustvarjanje sekundarni funkcionalni sistem v samih vmesnih vodstvenih skupinah. To posledično vodi v povečanje stroškov vzdrževanja upravljavskega aparata in povečanje stopnje vztrajnosti organizacije.

Divizijsko strukturo uporabljajo predvsem velike korporacije, ki so v okviru svojih velikanskih podjetij začele ustvarjati proizvodne enote - divizije, ki jim dajejo ekonomsko in operativno-taktično neodvisnost. Obenem si je uprava pridržala pravico poostrenega nadzora na področju strateškega razvoja, raziskav in razvoja ter investicij. Zato je za divizijsko strukturo značilna kombinacija centralizirane koordinacije z decentraliziranim upravljanjem. Ključne osebe v teh strukturah niso funkcionalni menedžerji, temveč linijski menedžerji, ki vodijo proizvodne oddelke in so neposredno odgovorni predsedniku korporacije.

Divizijske strukture obstajajo v treh vrstah:

· trgovina z živili

· usmerjenost k potrošniku

· regionalno (teritorialno)

Divizijska struktura izdelkov se razlikuje po tem, da je vsaka divizija usmerjena v proizvodnjo določenih izdelkov, ki med seboj niso tehnološko nepovezani.

Namen nastanka trgovina z živili divizijska struktura upravljanja - proizvodnji vsake vrste različnih izdelkov podjetja posvetiti toliko pozornosti, kot ji posveča majhno podjetje, ki proizvaja eno vrsto izdelka. V ta namen podjetje organizira živilske poslovalnice. Pooblastila upravljanja in prodaje se prenesejo na izvršne direktorje podružnic. V vsaki podružnici so organizirane sekundarne funkcionalne službe, ki so prav tako podrejene izvršnemu direktorju podružnice, vendar jih nadzirajo primarne službe družbe glede vprašanj iz njihove pristojnosti.

Ta struktura je uspešna v zelo raznolikih podjetjih. Lastna funkcionalnost v vsaki diviziji daje oddelkom možnost, da se razvijajo neodvisno drug od drugega.

Pod temi pogoji lahko podjetje neboleče likvidira nekatere oddelke ali ustvari nove zase in, kar je še pomembneje, za svoje oddelke. Prav tako brez poseganja v druge poteka reorganizacija znotraj divizije. Sama konstrukcija divizije je lahko organizirana kot birokratska struktura upravljanja.

Ta struktura je uspešna v pogojih hitrega spreminjanja proizvodnje. vendar imajo divizijske strukture tudi pomanjkljivost: drage so zaradi podvajanja funkcij upravljanja. Prisotnost funkcionalnosti na centrali pojasnjujejo njihove naloge, ki se razlikujejo od nalog funkcionalnosti v divizijah: funkcionalnosti centrale so usmerjene v reševanje globalnih strateških vprašanj podjetja.

Struktura upravljanja divizije, potrošniško usmerjeni, nastane, ko podjetje proizvaja homogene izdelke, ki jih je treba prilagoditi v skladu s potrebami več velikih skupin potrošnikov. Cilj je zadovoljiti potrebe vseh potrošnikov, tako kot bi podjetje ciljalo le na eno skupino potrošnikov. Vsak oddelek v njem služi ločenemu potrošniškemu trgu.

Kaj je funkcionalna struktura upravljanja? Kaj je to, kaj je s tem povezano, kakšno shemo ima? Na ta vprašanja, pa tudi na druga, bomo poskušali odgovoriti v tem članku.

Funkcionalna struktura upravljanja je vrsta strukture, ki se oblikuje na podlagi glavnih smeri, v katerih deluje določena organizacija. V tem primeru bodo enote združene v posebne bloke.

Mnoga velika in srednje velika podjetja in organizacije pri oblikovanju oddelkov uporabljajo pristop, imenovan »funkcionalni«. Kaj to pomeni? To pomeni, da funkcionalna struktura upravljanja pomeni uporabo funkcij na področjih, na katerih podjetje deluje. To je lahko prodaja izdelkov, njihova proizvodnja in podobna dejanja. Bloki bodo oblikovani glede na njihove funkcije, to pomeni, da bodo imeli enaka korenska imena, ki so značilna za področje delovanja.

Funkcionalna struktura upravljanja ima nekaj značilnosti: ločevanje oddelkov, ki se nahajajo znotraj meja blokov, je mogoče izvesti le v skladu z določenimi pristopi. Naj navedemo preprost primer: organizacija delavnic poteka s pogledom na izdelke, ki se izdelujejo. Hkrati bo organizacijo lokacij narekovala tehnologija, uporabljena v proizvodnji izdelkov.

Strukturni bloki

Funkcionalna struktura upravljanja predvideva prisotnost treh blokov.

Prva je proizvodnja. Vključuje tiste oddelke, ki so tako ali drugače povezani z osnovnimi izdelki, ki jih proizvaja podjetje. Povezava je lahko tudi med storitvami in njihovim zagotavljanjem in ne le vidna pri izdelkih. V proizvodnem bloku so tudi pomožne enote, ki zagotavljajo vse storitve, potrebne za delovanje glavnih enot. V proizvodnem bloku so tudi tisti oddelki, ki servisirajo tako pomožne kot glavne procese. No, to verigo zaključujejo eksperimentalne enote. Odgovorni so za izdelavo prototipov določenih izdelkov. Vloga oddelkov je lahko zelo različna. Poleg tega bo neposredno odvisno od narave dejavnosti, ki jih izvaja organizacija. Vsako podjetje ne ustvarja prototipov. In tudi sredstva, ki se uporabljajo za pomožno proizvodnjo, niso na voljo v vsakem podjetju.

Drugi blok je upravljanje. Funkcionalna struktura upravljanja v tem primeru nakazuje, da bo blok vseboval servisne, informacijske, predprodukcijske (torej pripravljalne), upravne in svetovalne oddelke ter komisije. Oglejmo si to vprašanje nekoliko bolj natančno. Informacijski oddelki vključujejo različne vrste arhivov in knjižnic. Storitvene enote bodo izvajale svoje dejavnosti, ki se ukvarjajo z raziskavami na področju trženja. Administrativne komisije niso nič drugega kot pravne službe in računovodske službe, planske službe. Toda svetovalne komisije lahko predstavljamo kot komisije, ki delujejo na področju izboljšanja tehnologije in organizacije kot celote.

Tretji blok, ki ga uporablja funkcionalna struktura upravljanja, so delitve, povezane s socialno sfero. Primeri so nekateri otroški zavodi in zdravstveni centri, razni klubi in rekreacijski centri ipd.

Kje se uporablja funkcionalna organizacijska struktura upravljanja?

Vprašanje obsega uporabe danes je že daleč naokoli raziskano. Obstaja 5 glavnih področij, kjer se uporablja funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Prvo področje so podjetja z enim proizvodom. Druga so podjetja, ki izvajajo precej zapletene in dolgoročne projekte. Lahko so tudi inovativni. Tretje področje, na katerem se uporablja funkcionalna struktura upravljanja podjetij, so velika podjetja in podjetja, ki so osredotočena na proizvodnjo določene vrste izdelkov, to je, ki imajo svojo specializacijo. Četrto področje uporabe te strukture upravljanja je organizacija projektiranja in raziskovalnih dejavnosti. No, ta seznam dopolnjujejo podjetja z zelo ozko specializacijo.

Katere naloge rešuje funkcionalni nadzorni sistem?

Pri uporabi te strukture se pojavi več izzivov, s katerimi se sooča vodstvo. Poskusimo jih našteti:

1) Težave pri zagotavljanju komunikacij.

2) Izravnavanje obremenitve, ki pade na določeno enoto.

3) Skrbna izbira osebja in strokovnjakov, ki bodo smeli delati v funkcionalnih oddelkih.

4) Pomoč pri koordinaciji oddelkov.

5) Določanje prednosti, izbira strokovnjakov.

6) Razvoj in izvajanje motivacijskih, posebnih mehanizmov.

7) Preprečevanje separatističnih procesov znotraj enot.

Kakšne so prednosti funkcionalne strukture upravljanja?

1) Strokovnjaki so precej kompetentni pri izvajanju določenih specifičnih funkcij.

2) Linijski vodje praktično ne sodelujejo pri reševanju posebnih vprašanj. Možno je tudi razširiti zmožnosti, ki jih bodo imeli linijski vodje, hkrati pa zmanjšati njihovo delovno obremenitev. Vodje se bodo lahko vključili v operativno vodenje proizvodnih procesov s preusmeritvijo zadev na druge ustrezne osebe.

3) Po potrebi sodelujejo izkušeni strokovnjaki v vlogi svetovalcev. Posledično ni več potrebe (ali pa se opazno zmanjša) po privabljanju strokovnjakov s širšim profilom dela.

4) Tveganje napačnih odločitev ne bo nič, se bo pa zagotovo zmanjšalo nanjo.

5) Pri opravljanju vodstvenih funkcij bo podvajanje izključeno.

Katere so slabosti funkcionalne strukture upravljanja?

1) Precej težko je vzdrževati stalne medsebojne povezave med službami.

2) Odločanje zahteva veliko časa, je dolg postopek.

3) Funkcionalnim službam pogosto primanjkuje medsebojnega razumevanja. Dejanja se izkažejo za neusklajena, v njih ni enotnosti. Hkrati se zmanjšuje odgovornost izvajalcev, ki jo morajo nositi za opravljeno delo. Vse to se zgodi zato, ker različni izvajalci prejemajo navodila ne le od različnih managerjev – prejemajo jih od več managerjev hkrati.

4) Obstaja prevelik interes določenih služb za izvajanje nalog in ciljev.

5) Osebna odgovornost je zmanjšana. Nihče noče prevzeti odgovornosti za končni rezultat.

6) Nadzor, potreben za spremljanje procesa in njegovega napredka, je precej zapleten. Še več, to velja tako za posamezne projekte kot za celotno regijo.

7) Organizacijska oblika se zelo težko odziva na spremembe, je že zamrznila in se ne razvija.

Vrste funkcijskega nadzornega sistema

Ena od vrst je linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Njegov diagram je predstavljen na spodnjih slikah.

Linearno-funkcionalna struktura se uporablja za delitev vodstvenega dela. Funkcionalne enote naj hkrati svetujejo in pomagajo pri razvoju določenih vprašanj ter pripravljajo načrte, programe in odločitve. Celotna obremenitev, povezana z vodenjem in vodenjem, se prenese na linearne enote.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja, katere diagram je bil prikazan prej, ima svoje prednosti in slabosti. Pravzaprav bodo postali predmet nadaljnje analize teme.

Vodje funkcionalnih enot imajo določen vpliv na proizvodne enote, vendar le v formalnem smislu. V večini primerov sami ne morejo narediti ničesar, torej ne morejo ukazovati brez potrditve pristojnih predstavnikov. Na splošno je vloga funkcionalnih storitev neposredno povezana z obsegom, v katerem se dejavnosti izvajajo. Povezani so tudi z vodstvenimi strukturami organizacije ali podjetja. Vse tehnično usposabljanje spada v funkcionalne službe. Težave bi morali obravnavati vnaprej in pustiti možnosti za njihove rešitve. V tem primeru se lahko vprašanja nanašajo na upravljanje proizvodnega procesa.

Kakšne so prednosti linearno-funkcionalne strukture?

1) Odločitve in načrti so pripravljeni bolj skrbno in poglobljeno. Zato imajo večjo učinkovitost. Načrti so lahko povezani tudi s specializacijo posameznih zaposlenih.

2) Linijski vodje so oproščeni reševanja številnih vprašanj, kar jim posledično omogoča zmanjšanje delovne obremenitve. Gre za vprašanja, povezana z logistiko, finančnimi izračuni in njihovim načrtovanjem ter druga vprašanja.

3) Prisotnost določene povezave in jasne hierarhične lestvice. Zaposleni ne poroča več vodjem, ampak samo enemu.

Katere pomanjkljivosti ima linearno-funkcionalna struktura?

1) Vsak posamezen člen ne želi delati za skupno dobro podjetja ali prevzemati nalog drugih ljudi. V večini primerov povezava deluje samo za lastne cilje in opravlja ozek obseg funkcij.

2) Med oddelki ni tesnih odnosov. Interakcije med temi komponentami praktično ni. To zadeva horizontalo.

3) Nasprotno pa je vertikalna interakcija zelo razvita. Celo veliko več kot je potrebno.

Shema

Funkcionalna struktura upravljanja, katere primer je bil podan skoraj na samem začetku tega članka, ima spodnji diagram.

Zanj je značilno ustvarjanje določenih delitev. Poleg tega bo imel vsak od njih posebne naloge, ki jih je treba opraviti.

Primer linearno-funkcionalne upravljavske strukture lahko prikaže zvezna služba za migracije. Drugi diagram te strukture upravljanja je predstavljen spodaj.

Zaključek

V članku so bile obravnavane prednosti in slabosti funkcionalne strukture upravljanja. Določen je bil tudi koncept in opisani bloki, ki so vključeni v strukturo funkcionalnega upravljanja.

V upravljavski praksi gostinstva so najpogostejše naslednje vrste organizacijskih struktur:

linearno;

Delujoč;

Linearno-funkcionalno.

Linearna organizacijska struktura upravljanja. Linearne povezave v hotelu odražajo gibanje vodstvenih odločitev in informacij, ki izvirajo od tako imenovanega linijskega vodje, to je osebe, ki je v celoti odgovorna za dejavnosti hotela (običajno majhnega) ali njegovih strukturnih oddelkov (v velik). To je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. Zanj je značilno, da je na čelu vsake strukturne enote vodja, ki ima vsa pooblastila in opravlja vse funkcije upravljanja (slika 2.1).

riž. 2.1. Linearna struktura vodenja organizacije

Kot je razvidno iz slike 2.1, ima pri linearnem upravljanju vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi vodstveni ukazi po enem kanalu. Ravni upravljanja so v tem primeru odgovorne za rezultate vseh dejavnosti objektov, ki jih upravljajo. Govorimo o razdelitvi upravljavcev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega objekta. Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", vodja nižje ravni upravljanja pa je podrejen vodji višje ravni, se oblikuje nekakšna hierarhija vodij posamezne organizacije. . V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvršiteljem, mimo svojega nadrejenega.

Linearna struktura upravljanja je logično bolj skladna in formalno definirana, a hkrati manj fleksibilna. Vsak od menedžerjev ima polno moč, vendar razmeroma malo sposobnosti za reševanje problemov, ki zahtevajo ozko, specializirano znanje. Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti.

Prednosti linearnega sistema vodenja organizacije:

1) enotnost in jasnost naročil;

2) doslednost dejanj izvajalcev;

3) enostavnost upravljanja (en komunikacijski kanal);

4) jasno opredeljena odgovornost;

5) učinkovitost pri odločanju;

6) osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegove enote.

Slabosti linearnega sistema vodenja organizacije:

1) visoke zahteve do managerja, ki mora biti vsestransko pripravljen za učinkovito vodenje vseh vodstvenih funkcij;

2) pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo odločitev;

3) preobremenjenost z informacijami, veliko stikov s podrejenimi, nadrejenimi in izmensko strukturo;

4) koncentracija moči v vodstveni eliti.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Funkcionalno upravljanje izvaja določen niz oddelkov, specializiranih za opravljanje določenih vrst dela, potrebnega za sprejemanje odločitev v sistemu linijskega upravljanja (slika 2.2).

Ideja je, da je izvajanje določenih funkcij dodeljeno strokovnjakom. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za trženje, oddelek za sprejem in namestitev, oddelek za načrtovanje itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalna merila. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja.

riž. 2.2. Funkcionalna struktura upravljanja organizacije

Ob linearnem upravljanju obstaja funkcionalno vodenje, ki ustvarja dvojno podrejenost izvajalcev.

Kot je razvidno iz slike 2.2, se namesto univerzalnih menedžerjev (glej sliko 2.1), ki morajo razumeti in opravljati vse funkcije upravljanja, pojavi osebje strokovnjakov, ki imajo visoko usposobljenost na svojem področju in so odgovorni za določeno smer (npr. načrtovanje in napovedovanje). Ta funkcionalna specializacija vodstvenega osebja bistveno poveča učinkovitost hotela.

Tako kot linearna struktura ima tudi funkcionalna struktura svoje prednosti in slabosti.

Prednosti funkcionalne strukture:

1) visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje določenih funkcij;

2) sprostitev linijskih vodij za reševanje nekaterih posebnih vprašanj;

3) standardizacija, formalizacija in programiranje pojavov in procesov;

4) odpravljanje podvajanja in vzporednosti pri opravljanju funkcij upravljanja;

5) zmanjšanje potrebe po splošnih specialistih.

Slabosti funkcionalne strukture:

1) pretirano zanimanje za doseganje ciljev "njihovih" oddelkov;

2) težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi službami;

3) pojav trendov pretirane centralizacije;

4) trajanje postopkov odločanja;

5) razmeroma zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe.

Pomanjkljivosti tako linearnih kot funkcionalnih struktur v veliki meri odpravijo linearno-funkcionalne strukture.

Linearno-funkcionalna (štabna) struktura hotelirstva. S takšno strukturo vodenja polno moč prevzame vodja, ki vodi določeno ekipo. Pri razvoju konkretnih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov, načrtov mu pomaga poseben aparat, ki ga sestavljajo funkcionalne enote (direktorati, oddelki, uradi itd.) (slika 2.3).

V tem primeru so funkcionalne strukture enote podrejene glavnemu linijskemu vodji. Svoje odločitve izvajajo bodisi preko izvršnega direktorja bodisi (v okviru svojih pristojnosti) neposredno preko ustreznih vodij izvajalskih služb.

riž. 2.3. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Tako linearno-funkcionalna struktura vključuje posebne enote pod linijsko vodjo.

Tudi linearno-funkcionalna struktura ima svoje prednosti in slabosti.

Prednosti linearno-funkcionalne strukture:

1) boljša priprava odločitev in načrtov v zvezi s specializacijo delavcev;

2) osvoboditev glavnega linijskega vodje podrobne analize problemov;

3) možnost privabljanja svetovalcev in strokovnjakov.

Slabosti linearno-funkcionalne strukture:

1) pomanjkanje tesnih odnosov in interakcije na horizontalni ravni med proizvodnimi oddelki;

2) premalo jasna odgovornost, saj oseba, ki pripravlja odločbo, praviloma ne sodeluje pri njeni izvedbi;

3) preveč razvit sistem vertikalnih povezav, to je težnja k pretirani centralizaciji.

Upoštevane organizacijske strukture so osnovne in jih je mogoče podrobno opisati glede na določen objekt upravljanja.

Organizacijsko strukturo hotelskega podjetja določajo njegov namen, sobna kapaciteta, posebnosti gostov in številni drugi dejavniki.

Tipična piramidna struktura upravljanja hotela je prikazana na sl. 2.4.

Kljub temu, da vsi direktorji hotelov opravljajo vodstvene funkcije, ni mogoče trditi, da se ukvarjajo z isto vrsto delovne dejavnosti. Posamezni menedžerji morajo porabiti čas za usklajevanje dela drugih menedžerjev, ti pa usklajujejo delo nižjih menedžerjev in tako naprej do nivoja menedžerja, ki usklajuje delo nevodstvenega kadra – ljudi, ki proizvajajo. izdelke in zagotavljanje storitev. Oblika piramide na sliki kaže, da je na vsaki naslednji ravni upravljanja, začenši od spodaj, manj ljudi kot na prejšnji.

riž. 2.4. Tipična piramidna struktura upravljanja hotela

Najvišjo raven upravljanja hotela predstavljata lastnik in generalni direktor hotela, ki sprejemata splošne strateške odločitve. V tem primeru je lahko lastnik posameznik ali celotna družba.

Primer strateškega cilja hotelskega podjetja, ki ga določi lastnik sam, je lahko usmerjenost podjetja v oskrbo določenega segmenta skupinskega trga: turistov ali individualnih turistov, turistov, ki iščejo sprostitev in ozdravitev, ali udeležencev v kongresi in konference itd.

V uresničevanje strateškega cilja lahko lastnik tudi določi, da bo restavracija v sklopu hotelskega kompleksa prehranjevala samo svoje goste. Drugi primer, ki izhaja iz glavnega cilja podjetja, bi lahko bila vzpostavitev določene ravni cen hotelske namestitve.

Takšne odločitve in naloge spadajo v splošno kategorijo, od katere je odvisna velikost podjetja in izbira lokacije za njegovo gradnjo, arhitektura in notranjost, pohištvo, oprema in izbira osebja.

riž. 2.5. Približna organizacijska struktura velikega hotelskega kompleksa

kažejo, da na najvišji ravni zavzamejo približno 10%, na povprečni - 50% in na najnižji - približno 70% celotnega časa menedžerjev (slika 2.6).

riž. 2.6. Razvrstitev porabljenega časa menedžerjev po vrstah dejavnosti in nivojih vodenja

Ta porazdelitev skupnega časa je posledica dejstva, da imajo menedžerji vseh treh ravni dve vrsti nalog: vodstvene naloge in specialne naloge (slika 2.7). To pomeni, da vodja na kateri koli ravni upravljanja porabi določen odstotek svojega časa za sprejemanje vodstvenih odločitev in določen odstotek za odločanje v svoji specialnosti. Kot je razvidno iz slike 2.7, s povečanjem ravni upravljanja specifična teža, dodeljena posebnosti, pade, za upravljanje pa se ustrezno poveča.

riž. 2.7. Porazdelitev delovnega časa po vodstvu in specialnosti

Glede na velikost in vrsto organizacije, njene sektorske in teritorialne značilnosti ter druge dejavnike se lahko značilnosti sestave in funkcij vodij na vsaki od treh ravni upravljanja močno razlikujejo.

Test

na temo:

Linearne in funkcionalne strukture upravljanja

Uvod

1 Linearna struktura upravljanja

2 Funkcionalna struktura upravljanja

3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

SITUACIJA

Bibliografija

Uvod

Struktura upravljanja je niz stabilnih povezav med objekti in subjekti upravljanja organizacije, ki se izvajajo v posebnih organizacijskih oblikah, ki zagotavljajo celovitost upravljanja in njegovo istovetnost s seboj, tj. ohranjanje osnovnih lastnosti pri različnih notranjih in zunanjih spremembah.

Vodstvena struktura, ki predstavlja določeno ureditev nalog, vlog, pooblastil in odgovornosti, ustvarja pogoje, da podjetje izvaja svoje dejavnosti in dosega zastavljene cilje.

Raznolikost struktur se poveča, če upoštevamo razlike v področju dejavnosti, v naravi in ​​kompleksnosti proizvedenih izdelkov, v velikosti, stopnji diferenciacije in teritorialni legi podjetij.

1 Linearna struktura upravljanja

Linearna upravljavska struktura (slika 1) je struktura, v kateri upravljavski vplivi, ki se prenašajo na druge ravni proizvodnje in upravljanja, vključujejo administrativne funkcije (organizacijo) in postopke (odločanje).

Poslovodja lahko poleg upravnih funkcij prevzame tudi druge funkcije, ki so potrebne za opravljanje dela določenega izvajalca. Hkrati morda ni povratnih informacij, ki bi upravitelja obveščale o napredku dela. Vodja v takšni strukturi se imenuje linearni.

Administrativne funkcije in postopki se lahko prenesejo na ključne vodje na nižjih ravneh vodstvene strukture. Izvajalec lahko del svojega dela prenese tudi na nižjo raven in nastopa v odnosu do njega kot vodja.

riž. 1. Linearna struktura upravljanja

Linearna struktura se uporablja v majhnih podjetjih s homogeno in nezapleteno tehnologijo.

Prednosti linearne strukture:

Enostavnost gradnje;

Prejemanje doslednih nalog;

Popolna osebna odgovornost za rezultate dela.

Napake:

Učinkovito samo za majhne organizacije;

Težave pri usklajevanju proizvodnih in upravljavskih procesov;

Potreba, da ima vodja širino znanja in izkušenj na račun specializiranega znanja na posameznih funkcijah.

Različica linearne strukture je linijsko-štabna vodstvena struktura, ki se oblikuje z oblikovanjem specializiranih služb (štabov) pod vsakim linijskim vodjem. Na primer, pod vodstvom proizvodnje se ustvarijo storitve dobave, montaže, pakiranja, prevoza itd., ki so obdarjene s posvetovalnimi in izvršilnimi pravicami.

S to strukturo upravljanja je opravljanje visoko specializiranih funkcij prepleteno s sistemom podrejenosti in odgovornosti za neposredno izvajanje nalog oblikovanja, proizvodnje izdelkov in njihove dostave potrošnikom.

2. Funkcionalna struktura upravljanja

Funkcionalna struktura upravljanja je struktura, v kateri so vplivi upravljanja razdeljeni na linearne in funkcionalne in je vsak od teh vplivov obvezen za izvedbo. Funkcionalne povezave izvajajo nabor splošnih in posebnih funkcij upravljanja. Funkcionalna struktura je posodobitev linearno-štabne strukture. Razlika je v tem, da osebje sedeža funkcionalne strukture ni obdarjeno s posvetovalnimi in izvršilnimi pravicami, temveč s pravico vodenja in odločanja.

Funkcionalna struktura je najbolj razširjena oblika organizacije dejavnosti in se pojavlja v skoraj vseh podjetjih na eni ali drugi ravni strukture. Ustvarjanje funkcionalne strukture se zmanjša na združevanje osebja glede na široke naloge, ki jih opravljajo (proizvodnja, trženje, finance itd.)

V tej strukturi generalni direktor in vodje oddelkov (tehnični, ekonomski itd.) svoj vpliv na izvajalca delijo po funkcijah. Generalni direktor le usklajuje dejanja vodij oddelkov in opravlja omejen seznam svojih funkcij (slika 2).

Vsak vodja opravlja le del funkcij, ki so potrebne za opravljanje dela določenega izvajalca. Hkrati morda ni povratnih informacij, ki bi vodje obveščale o napredku dela. Vendar je to prej slabost kot prednost. Vodje v taki strukturi imenujemo funkcionalni.

Izvajalec lahko del svojega dela prenese tudi na nižjo raven. Tako je lahko en izvršni direktor hkrati podrejen več funkcionalnim menedžerjem.

Slika 2. Funkcionalna struktura upravljanja

Veriga poveljevanja prihaja od predsednika (CEO) in teče od zgoraj navzdol. Vodenje organizacije prodaje, finančnih zadev, obdelave podatkov in drugih funkcij, ki so značilne za posamezno podjetje, opravljajo podpredsedniki. Menedžerji jim poročajo. In tako naprej po hierarhični lestvici navzdol so naloge predmet nadaljnje funkcionalne delitve v skladu s procesi.

Funkcionalna organizacija želi spodbujati kakovost in ustvarjalnost ter si prizadevati za ekonomijo obsega pri proizvodnji blaga ali storitev.

Vendar pa je vzdrževanje interakcije med različnimi funkcijami zapletena in pogosto problematična naloga. Izvajanje različnih funkcij vključuje različne roke, cilje in načela, kar otežuje koordinacijo in razporejanje aktivnosti. Poleg tega je funkcionalna usmerjenost povezana z naklonjenostjo standardnim nalogam, spodbujanjem ozko omejenih perspektiv in poročanjem o uspešnosti.

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja:

Privabljanje k upravljanju bolj kompetentnih strokovnjakov na določenem področju;

Učinkovitost pri reševanju nestandardnih situacij;

Hitra rast strokovnosti funkcionalnih vodij.

Slabosti funkcionalne strukture:

Kršitev načela enotnega poveljevanja;

Odgovornost je neosebna;

Težko usklajevanje dejavnosti vseh oddelkov.

Različica funkcionalne strukture je struktura upravljanja funkcionalnih objektov. To je v primeru, ko so v funkcionalnih oddelkih vodstvenega aparata dodeljeni najbolj usposobljeni in izkušeni strokovnjaki, ki so poleg svojih glavnih funkcionalnih odgovornosti odgovorni za opravljanje vseh del na določenem objektu v danem podjetju (organizaciji). Ti strokovnjaki dodeljujejo delo na predmetih, ki so jim zaupani, ne le v okviru svojih funkcij v svojem oddelku, temveč tudi na vseh podobnih vprašanjih v drugih oddelkih. Sodelujejo z vsemi zaposlenimi, ki opravljajo delo na spletnem mestu, saj so njihovi vodje. Hkrati pa v zvezi z izvajanjem del na drugih objektih delujejo kot izvajalci in morajo upoštevati navodila drugih strokovnjakov - odgovornih za druge objekte.

Funkcionalna struktura ni primerna za organizacije s široko paleto izdelkov, ki delujejo v okolju s hitro spreminjajočimi se potrošniškimi in tehnološkimi potrebami, kot tudi za organizacije, ki delujejo v širokem mednarodnem obsegu, hkrati na več trgih v državah z različno zakonodajo. Logika te oblike je centralno usklajena specializacija. Težko je izslediti prispevek vsakega elementa vira vzdolž vrednostne verige h končnemu rezultatu in splošni dobičkonosnosti organizacije. Pravzaprav trenutni trend k razpadu (tj. nakup namesto proizvodnje sestavnih delov itd.) odraža razumevanje mnogih podjetij, da se potrebno usklajevanje stroškov in virov odraža v uspešnosti.

Funkcionalna organizacija lahko propade zaradi napačne uporabe, ker je logika te organizacije centraliziran nadzor, ki se ne prilagaja enostavno diverzifikaciji izdelkov.

V svoji čisti obliki se funkcionalna struktura praktično ne uporablja. Uporablja se v tesni, organski kombinaciji z linearno strukturo, ki deluje po hierarhiji upravljanja od zgoraj navzdol in temelji na strogi podrejenosti nižje ravni upravljanja višji. S to strukturo je izvajanje visoko specializiranih funkcij prepleteno s sistemom podrejenosti in odgovornosti za neposredno izvajanje nalog oblikovanja, proizvodnje izdelkov in njihove dostave potrošnikom.

3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Linearno-funkcionalna struktura (slika 3) je struktura, v kateri so upravljavski vplivi razdeljeni na linearne - obvezne za izvedbo, in funkcionalne - priporočljive za izvedbo.

V tej strukturi si generalni direktor in vodje oddelkov (tehnični, ekonomski itd.) razdelijo svoj vpliv na izvajalce po funkcijah. Generalni direktor linearno vpliva na vse udeležence v strukturi, funkcionalni vodje pa zagotavljajo tehnološko pomoč izvajalcem opravljenega dela.

Izvajalec lahko del svojega dela prenese tudi na nižji nivo in v odnosu do njega nastopa kot linijski ali funkcionalni vodja.

domov » Vprašanja o zdravju otrok » Linearna funkcionalna struktura diagrama organizacije. Vrste organizacijskih upravljavskih struktur