Primeri reševanja konfliktnih situacij v timu. Konflikti se pojavljajo na skoraj vseh področjih človekovega življenja

Večina menedžerjev se sprašuje, kako rešiti konflikt, ki nastaja v timu. Ko boste prebrali naš članek, boste izvedeli, zakaj to ni vedno koristno za vaše šefe, in razumeli boste, kdaj je to še vredno storiti. Naučili vas bomo obvladovati negativna čustva zaposlenih in iz njih potegniti poslovne koristi.

Kaj je delovni konflikt: prednosti in slabosti

Fotografija s "terenskega" usposabljanja Vladimirja Khmeleva v distribucijskem podjetju: nadzornica se s svojim prodajnim predstavnikom pogovarja o izvajanju nalog, ki so ji bile dodeljene v prejšnjem obdobje poročanja za to trgovino.

Razpon idej o tem pojavu je zelo širok. Če o tem vprašate svoje zaposlene, boste dobili odgovor: situacija, ko nekdo nekomu nasprotuje, nekomu nasprotuje, poskus delitve virov, boj zanje. Možnost je pogosto izražena: . Ni povsem res, saj spopada značajev ni mogoče šteti za delovni konflikt.

V našem primeru govorimo o o nasprotovanje strank, pri katerem je koristno, da ga podpirajo vsi udeleženci.

Ta definicija razlikuje med pojavom, o katerem bomo razpravljali v našem članku, in domačimi prepiri - situacijami, ko so se ljudje sprli ali bili užaljeni drug drugega.

Obstajata 2 ravni komunikacije:

• Osnova. Njegov cilj je ustvarjanje zaupni odnos, osredotočanje na skupne cilje, interese, želje. Ta raven določa, v kakšnih odnosih so ljudje.
• Napredno. Začne se spopad, katerega namen bo potreba po obrambi lastne pravičnosti.

Nastanek protiukrepov je možen le na podlagi zaupanja in medsebojnega razumevanja.

Predstavljajte si, da je v nekem trenutku po vsem svetu vladala tišina in mir. Je to dobro ali slabo? Izkušnje nas nagibajo k drugi možnosti. Konflikt ima pozitivne funkcije, ki jih ne more zagotoviti nobena druga komunikacijska situacija.

Varovanje meje

Opazujete dva člana ekipe. Ena naj bi čez dva dni dobila otroka in pravi, da se na to pripravlja že drugi teden in je zelo zaskrbljena. Drugi mu reče, da je to izguba časa. Nikoli ne počne takšnih neumnosti in raje improvizira. Nadaljnji razvoj dogodkov je enostavno predvideti: prvi zaposleni se bo razjezil in začel braniti svojo nedolžnost.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za podjetje za trgovino in proizvodnjo morskih sadežev in ribjih dobrot.

Dejansko oseba, ki je izrazila svoje mnenje, ni poskušala prepričati drugega, da je njegovo stališče pravilno. Preprosto ga je določil. Toda druga stran dialoga je to vzela kot očitek. S prizadevanjem človek varuje svojo psihološko, mentalno mejo.

Posebnost Rusov je, da negativna čustva raje kopičijo, kot da bi jih takoj prijavili. To poslabša situacijo. Pogosteje kot ljudje uporabljajo prvo funkcijo, lažje bodo živeli in delali. To je eden od načinov reševanja in premagovanja medosebnih konfliktov v timu, ki temelji na zakonitostih človeška psihologija.

energija

Približno ga lahko enačimo s konceptom. Komunikacija, ki temelji na zaupanju in dogovoru, je nizkoenergijska. Sodelovalne dejavnosti od udeležencev ne zahtevajo, da pokažejo vse, česar so sposobni. Ko dva človeka trčita drug ob drugega, se pojavi dodatna notranja motivacija, ki pripomore k hitrejšemu doseganju cilja, ne nujno osebne narave. mora biti vedno malo.

Na primer, podjetje Voronezh LASER STRIKE ima oceno, ki jo lahko vidi vsak. Vsak specialist ima standard, ki ga mora opraviti v enem mesecu. Za tiste, ki so boljši, je višja, za tiste, ki zaostajajo, je nižja. Če se oseba ne spopada s svojimi odgovornostmi, pade iz »zelenega območja«. Vodja dela z zaposlenim in ugotovi, kaj mu preprečuje, da bi pravilno delal. Če gre za lenobo in nepripravljenost na izboljšanje, ga bo podjetje o tem obvestilo in se bo prisiljeno od njega posloviti. Začelo se bo poskusno obdobje.

Fotografija iz usposabljanja Vladimirja Khmeleva za trgovsko in proizvodno podjetje gradbenih materialov.

Oseba, ki se tega drži in ga ne želi izgubiti, bo najprej užaljena na šefa, ker mu ni več verjel. Lahko se s sodelavci pogovarja o tem, kako se vodja moti, potem pa bo začel delovati nek notranji motor. Ne bo vezan na napredovanje. Samo želja, da bi sam sebi dokazal, da so bili očitki nepošteni in neutemeljeni.

Razvoj

Konflikt je sistem, v katerem energijski naboj ostaja vedno na isti ravni. Stranki druga na drugo pritiskata, ker jima je pomemben končni rezultat. Če želi en udeleženec končati spopad in razbremeniti pritisk, bo takoj poražen. To je nezaželen in nedonosen scenarij. Ne morete se umakniti, lahko pa se izboljšate. Takoj, ko se pritisk enega subjekta poveča, je drugi, da bi mu bil kos, prisiljen izumiti nekaj novega in si prislužiti začasno prednost. Sistem se razvija hitreje, če je v konfrontaciji, ki je ni mogoče izgubiti.

Dodatne pozitivne funkcije konflikta vključujejo:

• Sprostitev napetosti med nasprotniki.
• Pomoč pri ponovnem vrednotenju prejšnjih vrednot in norm.

Seznam destruktivnih funkcij je predvidljiv:

• Nezadovoljstvo.
• Prekinitev sodelovanja, motnje komunikacijskega sistema.
• Rastoča medsebojna sovražnost.
• Negativno vzdušje v ekipi.
• Premik poudarka: udeleženci skrbijo za svojo zmago, pozabljajo na skupno stvar.

Konflikti v segmentu B2B

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva v največji banki v državi.

Vzroki za njihov nastanek so lahko različni: vodja je spregledal, dobavitelj je zatajil ali pa se je ujel. Če želite iz te situacije izstopiti kot zmagovalec in ne izgubiti stranke, morate poznati splošno načelo in ga posodobiti s poudarkom na specifično situacijo.

Sestavljen je iz 5 stopenj:

• Razjasnite situacijo. Če začne kričati v telefon in vam govoriti, kako slabo ste naredili, mu pustite, da spregovori. Nato začnite previdno postavljati vprašanja. Ugotovite, s čim je negativnost povezana. Medtem ko tok zavesti teče, lahko malo »privolite«.
• Obžalovanje in razumevanje. Stranka mora čutiti, da ste na njeni strani.
• Mnenje nasprotne stranke. Vprašajte, kakšne možnosti vidi za rešitev težave. Najverjetneje bo to nekaj nerealnega, nekaj, česar ne morete narediti. Na primer, takoj zahteva dostavo pošiljke blaga, a je ni v skladišču, dobavitelj vas je pustil na cedilu.
• Zavrnitev in alternativa. Nežno povejte, da trenutno ni mogoče izpolniti zahtev, vendar lahko ponudite drugo rešitev: "Takšnih primerov še ni bilo, zelo nam je žal, ampak ... Toda ...".

Vrste konfliktov v delovni sili: zakaj nastanejo

• Medčloveški. Običajno omejeno na soočenje med dvema osebama, vendar lahko doseže medskupinsko raven. Razlog je v nenaklonjenosti zaposlenih do izpopolnjevanja, prilagajanja zahtevam hitro razvijajoče se organizacije, v razlikah v vrednostnih sistemih in smernicah, v razlikah v položajih in strahu pred izgubo statusa.
• Medskupina. Nastane med oddelki, znotraj kolektivnih skupin zaradi razlik v dodeljenih nalogah, želje po izstopanju, različnih starosti, socialni status in frustrirana komunikacija.
• Med posameznikom in skupino. Najpogosteje se pojavi zaradi dejstva, da se oseba namerno zoperstavi skupini ali se po dolžnosti znajde na nasprotni strani (vodja oddelka - podrejeni). Druga možnost je, da ekipa osebo zavrne in se vanj ne more vključiti.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva v največji banki v državi.

Obstajajo konflikti:

• Kratkoročno in dolgoročno. Nekateri trajajo leta, drugi en dan.
• Subjektivno in objektivno. Prvi nastanejo spontano, drugi dozorijo.
• Odprto in skrito. Vodstvu znani in neznani.

Analiza tipičnih konfliktov v delovni sili: glavni vzroki in najbolj koristni načini za njihovo reševanje

Obstajata 2 ravni:

• Pogajalske sobe. Obstaja boj za nedeljen vir: položaj, območje vpliva in tržni delež. To je najbolj priljubljena možnost, primerna za voditelja in udeležence v soočenju, saj obstaja vsebina. Ne temelji na osebnih lastnostih, temveč na določenem predmetu. Če bi nas prosili, da opišemo najbolj značilen konflikt v ekipi, bi navedli primer ene od pogajalskih sob. S te vrste dialoga je najlažje preiti na konstruktiven dialog. Vedno obstaja rešitev. Če nasprotovanja ne podpirate od zunaj in ga ne rešite, lahko dejanje zbledi ali preide na novo raven.
• Osebno. To je spopad mnenj. Vir gre ob strani. Zaposleni pozabijo, kje se je vse začelo. Dokazovanje, da imate prav, je pomembnejše od pridobitve položaja. Specialist lahko odstopi svoje delovno mesto kolegu, da bi druge prepričal o resničnosti svojih besed. Ti boji ne izginejo sami od sebe. Nimajo dostopa do konstruktivnega dialoga, vendar jih kompetentna dejanja upravitelja lahko vrnejo na raven pogajanj - vrnejo jih v boj za sredstva. Lahko pa gredo v vojno - vsa sredstva so dobra.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za trgovsko in proizvodno podjetje kislih kumaric in fermentacij.

Delovni konflikti so družbeno pogojeni. Obstajajo trije razlogi za njihov nastanek:

• Porazdelitev odgovornosti.
• Podatki, ki so jih stranke različno dojemale.
• Moč.

Stres je najpomembnejši dejavnik. Strokovnjaki za organizacijsko vedenje ga morajo znati obvladovati – izvajati aktivnosti, ki so namenjene pomoči zaposlenim pri premagovanju posledic preobremenjenosti in nenehnega stresa. Ukrepi za preprečevanje in preprečevanje konfliktov, ki bodo pomagali razbremeniti čustveno napetost v delovnem timu:

• Socialna podpora. To ne pomeni le pomoči redno zaposlenega psihologa, ampak tudi pripravljenost vodje oddelka, da se pred nadrejenimi zavzame za svoje podrejene in se poglobi v osebne težave. Podjetje mora imeti sistem čustvenih povratnih informacij.
• Izvajanje psiholoških treningov. Povabljeni strokovnjaki pomagajo ekipi razbremeniti psihološki stres in izvajajo sprostitvene seje.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva v največji banki v državi.

• Wellness programi. Praviloma so to naročnine podjetij. Podjetje daje osebju brezplačne vstopnice za telovadnico, bazen in jogo.

Notranji konflikti v delovnem kolektivu: kdo je kdo

Konfliktni tipi osebnosti: klasična klasifikacija

• Demonstrativno. Prepričan sem, da imam prav. Rad ima pozornost drugih. Vodijo ga osebne simpatije. Čustveno in nebrzdano. Improvizira pogosteje, kot načrtuje. Z lahkoto se prilagaja novim razmeram. Ne šteje se za krivega, tudi če je bil pobudnik.
• Togo. Trmast z visoko samozavestjo. Ambiciozen in neobreden. Lahko je nesramen, neposredno izraža svoje stališče. Spodbuda je samoumevna. Povečan občutek za pravičnost.
• Neobvladljivo. Hitra sprememba razpoloženja. Čustvenost, impulzivnost. Ne znajo se obvladati. Tudi če je naredil kaj narobe in se tega zaveda, bo poskušal krivdo prevaliti na nekoga drugega.
• Ultra natančen. Je preveč zahteven do sebe in drugih, zato je pogosto v stresnem stanju. Težko je komunicirati z ljudmi, ki so kul do svojega dela. Ne kaže čustev, vse zamere zadrži zase.
• Brez konfliktov. Sebe ocenjuje skozi mnenja drugih. Ne mara se prepirati. Ne zna zagovarjati svoje nedolžnosti. Suženj in lahko ranjen. Prevzame preveč dela, ker ne zna zavrniti ali reči ne. Kritiko sprejema boleče in navdušeno sprejema pohvale, a hitro pozabi tako na prvo kot drugo.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za menedžerje v največji banki v državi.

Teorija Erica Berna

Napisal je knjigo Ljudje, ki igrajo igre in igre, ki jih ljudje igrajo, kjer je ljudi razdelil na tri čustvena stanja:

• starš To je oseba, ki podzavestno želi nadzorovati druge: zahteva, kaznuje, ne daje možnosti izbire. Te lastnosti se še posebej jasno kažejo, če je na vodilnem položaju. Voden s čustvi, pogosto subjektiven Ima svoje stališče in ga bo branil do konca. Njegovo mnenje je skoraj nemogoče spremeniti: ima svojo ideologijo, ki se je drži. Takšni zaposleni imajo razvit občutek odgovornosti. V vsakem trenutku smo ga pripravljeni prevzeti nase, ga odstraniti od drugega človeka, ga »pokriti«.
• Odrasel. Analizira, načrtuje, razmišlja z dejstvi. Cilj. Lahko spremeni svoje stališče in se osredotoči na nove informacije pridobljeno iz zanesljivih virov.
• Otrok. Voden s čustvi. Odvisen in zagnan. Z lahkoto pade pod vpliv drugih in spremeni svoj položaj. Nagnjen k temu, da se otepa kakršne koli odgovornosti.

Če sta “starša” 2, se ocene izmenjajo. Če sovpadajo, se ljudje dogovorijo. Ko se ocene razlikujejo, pride do dolgotrajnih prepirov. Ker ta tip osebnosti ni nagnjen k spremembi svojega stališča, ne morejo sami priti do kompromisa. Potreben je zunanji poseg. Še več, tudi če vodja najde rešitev problema, bo vsaka od strani ostala na svojih položajih.

Srečanje dveh »odraslih« vključuje izmenjavo dejstev. Vsak od sogovornikov lahko spremeni svoje mnenje pod vplivom razumnih argumentov. Trki redko vodijo v protislovja, pa tudi če pridejo, se težava hitro razreši.

"Otroci" niso v nasprotju med seboj. Izmenjava čustev je kratkotrajna in neracionalna, zato se tudi negativna srečanja hitro pozabijo.

Odnosi med »starši« in »otroci« so zgrajeni v dveh smereh: brezpogojna zavrnitev izpolnjevanja zahtev ali popolna podreditev. Spopadi so redki: razlog je neposlušnost »starševski volji«.

»Odrasli« se redko odkrito prepirajo z »otroci« in »starši«, vendar so možni nesporazumi.

Odrasli so sposobni igrati vse te vloge! Zato je vse konflikte mogoče premagati, o tem, kako to doseči v praksi, pa podrobno razpravljamo na treningih Vladimirja Khmeleva.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za menedžerje v veliki naftni družbi.

Faze konflikta in indikatorji prehoda iz faze v fazo

So ciklični. Recesija se lahko spremeni v začetna faza, in vse se bo začelo znova:

• Začetna. Težave se pripravljajo. Udeleženci spoznajo njegovo prisotnost, se razdelijo v skupine, preučujejo namere drug drugega in izražajo svoje želje. Če se vodja obnaša pravilno, bo v 92% primerov na tej stopnji protislovje razrešeno.
• vzpon. Odprto soočenje. V 50% primerov je stanje mogoče rešiti na tej stopnji.
• Peak. Vrhunec, najvišja točka čustvene intenzivnosti. To je najslabši čas za sklicevanje na logiko in razum: udeležence preplavijo čustva in se ne odzivajo na konstruktivne predloge.
• Recesija. Rešitev, premirje ali zastoj.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za menedžerje v največjem telekomunikacijskem podjetju v državi.

Kako preprečiti konflikt v timu: primeri načinov za premagovanje in kompetentno iskanje načinov za rešitev situacije

Vodja jih mora predvideti – narediti premišljene predpostavke o predmetu spora, kraju, času, udeležencih in možne posledice. Če bo naredil vse pravilno, bo spopad preprečen. Da bi to naredili, je treba ustvariti organizacijske in socialno-psihološke pogoje, ki bodo odpravili nastanek protislovij v ekipi.

Obvladovanje konfliktov in stresa v delovnem timu je zavesten poseg v situacijo z namenom vplivanja na proces.

Strategije za pomoč pri doseganju tega cilja:

• Strukturni. Jasno določite odgovornosti vsakega zaposlenega, določite roke za dokončanje dela in razdelite sredstva.
• Usklajevalni mehanizmi. Uprava pripravi razpored pooblastil. Če pride do konfliktne situacije, jo rešuje nadrejena oseba.
• Sistem nagrajevanja. Funkcije vodstva vključujejo boj proti protislovjem med zaposlenimi v podjetju, oddelki, skupinami, ta dejavnost pa je motivirana z bonusi ali drugimi metodami spodbujanja.
• Celoviti cilji organizacije. Postavite si takšne nadsistemske cilje, katerih doseganje bo zadovoljilo vse udeležence.

Za reševanje sporov v skupini se uporabljajo naslednje možnosti:

• Izmikanje. Poskušajo ne zanetiti ognja.
• Glajenje. Pred težavami si zatiskajo oči.
• Prisilnost. Močnejša stran prisili nasprotnika, da popusti.
• Kompromis. Udeleženci poskušajo najti možnost, ki ustreza vsem.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva o upravljanju sprememb v trgovskem in proizvodnem pohištvenem podjetju zveznega obsega.

Te možnosti so neučinkovite, ker skušajo odpraviti posledice prepira, ne pa njegovega vzroka. Ponujamo splošni algoritem rešitev problema:

• Zberite dejstva. Poiščite njegovo zgodovino, preverite seznam znakov, njihove motive in cilje.
• Ugotovite težavo, ki je povzročila protislovje.
• Ugotovite, kje ima vsaka stran prav in kje narobe.
• Razmislite o najboljšem, najslabšem in najverjetnejšem scenariju.
• Pomislite na več rešitev. Poslušajte predloge udeležencev. Vodja mora objektivno upoštevati prednosti in slabosti posameznega vedenjskega modela.
• Vključite tretje osebe. Nezainteresirani zaposleni lahko predlagajo najbolj donosno rešitev, ki zainteresiranim ni padla na misel.
• Odpravite težavo. Izvedite odločitev, sprejeto v prejšnjih fazah.

Fotografija z usposabljanja o upravljanju sprememb v trgovskem in proizvodnem pohištvenem podjetju zvezne ravni.

Če ne morete sami normalizirati situacije in ne veste, kako rešiti protislovje v ekipi, se obrnite na Vladimirja Khmeleva, poslovnega trenerja z bogatimi izkušnjami, in naročite usposabljanje o uvajanju sprememb v podjetju ali o obvladovanju konfliktov. Naučili se boste izbirati kadre in jih upravljati tako, da se konfliktne situacije hitro rešujejo in koristijo podjetju. Vladimir Khmelev je pridobil zaupanje velikih ruskih korporacij: Rostelecom, Ruske železnice, Rosneft, GAZ Group, PAZ, Sberbank, TNS-Energo. Izkoristite njegovo pomoč in poskrbite, da vaše podjetje napreduje v naslednjo ligo!

Konflikt- to je protislovje, ki se pojavi med ljudmi, ekipami v procesu njihovega skupnega delovanja delovna dejavnost zaradi nesporazuma ali nasprotnih interesov, nesoglasja med dvema ali več strankami.

Prej je veljalo, da se je treba konfliktom izogibati, saj vodijo v neučinkovite dejavnosti organizacije. Sodobne teorije pravijo, da je v nekaterih primerih konflikt ne samo možen, ampak tudi zaželen. Pomaga pri prepoznavanju različnih mnenj, alternativ za rešitev problema in zagotavlja dodatne informacije.

Konflikti so lahko funkcionalni ali disfunkcionalni. Funkcionalni konflikt vodi v povečanje učinkovitosti organizacijskih aktivnosti, disfunkcionalni konflikt pa vodi v zmanjšanje učinkovitosti organizacije.

Vrste konfliktov:

1. Intrapersonalni konflikt. Primer takšnega konflikta bi bila situacija, ko podrejeni dobi nasprotujoča si navodila. Vzrok za to je lahko tudi nizka stopnja zadovoljstva pri delu in dvom vase.

2. Medosebni konflikt. Ta vrsta konflikta se kaže kot boj med vodji različnih oddelkov glede uporabe omejenih virov, opreme, kapitala itd. Tak konflikt lahko nastane med kandidati za napredovanje, če je eno prosto delovno mesto. Če se ljudje med seboj ne morejo razumeti, pride do trka osebnosti, tj. medosebni konflikt.

3. Konflikt med posameznikom in skupino. Ta konflikt nastane, ko posameznik, ki dela v skupini, ne sledi normam vedenja, ki so uveljavljene v tej skupini.

4. Medskupinski konflikt. Primer je konflikt med sindikatom in vodstvom, ali konflikt med neformalnimi organizacijami, ali konflikt med linijskim in osebjem, ali konflikt med oddelki v organizaciji.

Poleg tega se v organizaciji najpogosteje pojavljajo naslednje vrste konfliktov:

· med delodajalci in zaposlenimi.

· med oddelki velikih organizacij.

· medosebni konflikti.

· medetnični konflikti.

Za uspešno obvladovanje je izjemno pomembno razumevanje in prepoznavanje konflikta kot naravnega pojava v družbi. Poleg tega je treba razumeti, da je konflikt gibalo razvoja tako majhne organizacije kot družbe kot celote. Pri tem je zelo pomemben korak vodje, da prepozna možnost aktivnega in pozitivnega vpliva na konflikt. Ta pristop širi in poglablja odnos do konfliktov, ta problem postaja večplasten. Koncept »obvladovanje konfliktov« izraža bistvo, kako ravnati v zvezi s konfliktnimi pojavi.

Obvladovanje konfliktov vključuje najprej napovedovanje konfliktov, preprečevanje nekaterih in hkrati spodbujanje drugih, na primer konkurence med zaposlenimi za izboljšanje kakovosti izdelkov, in šele nato zaustavitev in zatiranje konfliktov, njihovo regulacijo in reševanje.

Strokovnjaki identificirajo osem elementov obvladovanja konfliktov:

1. Prepoznavanje konflikta - zavedanje, da konflikt obstaja, opazovanje le-tega.

2. Komunikacija - zasebni pogovori s tistimi, ki so neposredno vpleteni v konflikt.

3. Ugotovite temeljni vzrok konflikta.

4. Načrtovanje konflikta - priprava seznama možnih ukrepov za rešitev konflikta ob upoštevanju alternativnih scenarijev za njegov razvoj.

5. Vključevanje zaposlenih v reševanje konfliktov je zelo pomembna točka. Zelo pogosto ima pri reševanju konflikta odločilno vlogo prošnja za predlaganje možnih načinov za rešitev konflikta, odprt pogovor o problemu in trenutni situaciji.

6. Zavedanje vrednosti konflikta. Vodje podjetja in udeleženci v konfliktni skupini morajo videti vrednost sprememb, ki jih povzroči konflikt. Konflikti so preprosto potrebni za normalen razvoj podjetja ali organizacije.

7. Izvedba načrta za rešitev konflikta. Ukrepi upravljanja morajo biti dosledni, pravični in enostavni.

8. Preverjanje izvedbe. Enkratno dejanje ne more rešiti osebnih konfliktov, lahko samo prikrije problem, potrebno je ves čas spremljati razvoj situacije in jo vedno znova raziskovati.

V procesu analize konflikta, če vodja sam ne more razumeti narave in izvora problema, lahko za to vključi kompetentne osebe. Mnenje strokovnjakov je pogosto bolj prepričljivo kot mnenje neposrednega vodje. To je posledica dejstva, da lahko vsaka od sprtih strani sumi, da je vodja subjektivni razlogi lahko stopi na nasprotnikovo stran.

Metode reševanja konfliktov.

Obstajajo trije pogledi na konflikt:

§ Vodja meni, da je konflikt nepotreben in le škodi organizaciji. Ker je konflikt vedno slab, je naloga managerja, da ga na kakršen koli način odpravi.

§ Konflikt – nezaželen, a pogost stranski proizvod organizacije. Vodja mora odpraviti konflikt, kjer koli se pojavi.

§ Konflikt ni le neizogiben, ampak je nujen in potencialno koristen. Ne glede na to, kako organizacija raste in se upravlja, se vedno pojavljajo konflikti; to je povsem normalno.

Glede na to, kakšen pogled na konflikt zagovarja vodja, bo odvisen postopek za njegovo premagovanje. V zvezi s tem sta 2 velike skupine načine za obvladovanje konflikta

§ Pedagoški (pogovor, prošnja, razlaga itd.);

§ Upravni (odloki, odločbe).

Obstajata dve metodologiji obvladovanja konfliktov: strukturna in medosebna.

V strukturnih metodah obstajajo štirje načini za reševanje konfliktov:

1. Pojasnitev delovnih zahtev. Vodja mora jasno povedati, kakšne rezultate pričakuje od podrejenih, ter jasno opredeliti politike, postopke in pravila za doseganje rezultatov.

2. Mehanizmi usklajevanja in povezovanja. Usklajevanje taktičnih podciljev, obnašanje v interesu glavnega cilja ali glavne naloge. Takšna koordinacija se lahko izvede med organizacijskimi enotami pri različne ravni upravljavska piramida (vertikalna koordinacija), na organizacijskih ravneh istega ranga (horizontalna koordinacija) in v obliki mešane oblike obeh možnosti. Najpogostejši mehanizem je konstrukcija verige ukazov. Takšno obvladovanje konfliktne situacije olajša uresničevanje načela enotnega poveljevanja, saj podrejeni točno ve, komu poroča. Glavni integracijski mehanizmi so hierarhija upravljanja, uporaba storitev, ki komunicirajo med oddelki, medfunkcionalnimi in ciljnimi skupinami ter sestanki.

3. Celoviti cilji za celotno organizacijo. Ta pristop temelji na usmerjanju prizadevanj vseh strani v konfliktu za dosego skupnega cilja, ki ga je postavil in nadzoroval nadrejeni vodja.

4. Struktura sistema nagrajevanja. Ta metoda vključuje nagrajevanje tistih ljudi, ki prispevajo k doseganju splošnih ciljev organizacije.

V medosebnih metodah obstaja pet tehnik reševanja konfliktov:

1. Izogibanje konfliktom, to pomeni, da se vodja izogiba situacijam, ki lahko povzročijo protislovja in nesoglasja. Pri izbiri te metode so dejanja usmerjena v izhod iz situacije brez popuščanja, pa tudi brez vztrajanja pri svojem, izogibanja vstopanju v spore in premikanja pogovora v odgovor na postavljene zahteve v drugo smer. Ta metoda pomeni tudi težnjo, da ne prevzamemo odgovornosti za reševanje konfliktov, da ne vidimo spornih vprašanj, da nesoglasjem ne pripisujemo pomena, da zanikamo obstoj konflikta in ga smatramo za nekoristnega.

2. Glajenje. Vodja želi pokazati, da vzrok konflikta ni tako pomemben in da se zaradi tega ni treba jeziti. Poziva k solidarnosti, koheziji in si prizadeva za gašenje konfliktov. Ta metoda je namenjena ohranjanju ali obnavljanju ugodnih odnosov. Čeprav je konflikt zglajen, se v notranjosti kopičijo čustva, ki lahko povzročijo »eksplozijo«.

3. Prisila. Vodja, ki uporablja to metodo, se ne zanima za mnenja zaposlenih in poskuša druge prisiliti, da sprejmejo njegovo stališče. Zatira pobudo svojih podrejenih, kar na koncu povzroči zamere. Metoda je namenjena prisili sovražnika, da sprejme stališče nasprotne strani. Takšno soočenje vključuje zavzemanje trdega položaja in izkazovanje nepopravljivega antagonizma v primeru odpora partnerja.

4. Kompromis. Ta metoda vključuje sprejemanje stališča druge strani. Ukrepi so usmerjeni v iskanje rešitve, ki v celoti zadovoljuje interese vseh strani. Konflikt se hitro reši, vendar lahko moti pravilno razumevanje problema.

5. Reševanje problema. Vodja poskuša najti najboljšo rešitev za določen problem, upoštevati vsa stališča, razumeti vzroke konflikta in najti rešitev, sprejemljivo za vse sprte strani.

Poleg petih zgoraj omenjenih metod obstajajo tudi druge metode reševanja konfliktov. Na primer soočenje kot način reševanja problema. Namen konfrontacije je, da se konflikt razkrije. To omogoča svobodno razpravo s sodelovanjem največja količina udeležencev. Spodbujati je treba soočenje s problemom in ne drug z drugim.

Glavni pozitivni način reševanja konfliktov sta pogajanja in komunikacija. Če preprosta komunikacija z udeleženci v konfliktni skupini ne deluje, morate preiti na pogajanja. Združevanje sprtih strani, da bi razpravljali o spornih vprašanjih, da bi dosegli dogovor, po možnosti z vključitvijo mediatorja, je ključ do umetnosti obvladovanja konfliktov. Pravzaprav pogajanja delujejo kot nadaljevanje konfliktov in so hkrati sredstvo za njihovo premagovanje. Vendar pa vas pogajanja morda ne bodo približala rešitvi spora. Da bi zmanjšali tveganje za tak izid, je treba upoštevati več pravil:

1. Potegnite razliko med pogajalci in predmetom pogajanj, ločite osebo od problema.

2. Osredotočite se na interese, ne na položaje. Pozicije nasprotnikov lahko skrivajo njihove prave cilje, še bolj pa njihove interese. Medtem nasprotujoča si stališča vedno temeljijo na interesih. Zato je treba namesto prepiranja o stališčih upoštevati interese, ki jih določajo.

3. Poiščite vzajemno koristne možnosti - vedno obstajajo. Dogovor na podlagi interesov olajša iskanje obojestransko koristne rešitve z raziskovanjem možnosti, ki zadovoljijo obe strani.

Poleg tega je pri reševanju spora s pogajanji nekaj bolj specifičnih stvari, ki jih morate in ne smete storiti. Nekatera zaželena in nezaželena dejanja so navedena spodaj v tabeli:

Glavna naloga menedžerja je, da zna že v začetni fazi prepoznati in vstopiti v konflikt. Ugotovljeno je bilo, da ko je konflikt dosegel vrhunec, ga je skoraj nemogoče rešiti.

organizacijska zasnova konfliktne ekipe

V najsplošnejši obliki lahko konflikt opredelimo kot spopad, resno nesoglasje ali skrajni primer zaostrovanja protislovja. Konflikt je večplasten pojav, eden najbolj različna področja in oblike življenja. Pri reševanju socialno-psiholoških problemov upravljanja je poudarek na konfliktih, ki nastajajo in se pojavljajo v sferi neposredne komunikacije med ljudmi, kot ustrezna posledica zaostrenih nasprotij med njimi. In tu postanejo medosebni konflikti v timih najpomembnejši.

V medosebnem konfliktu se ljudje neposredno soočijo drug z drugim. Hkrati razvijajo in ohranjajo napete odnose. Medosebni konflikt, ki nastane in se pojavi v sferi komunikacije, je posledica nasprotujočih si ciljev, načinov vedenja in odnosov ljudi, ki se kažejo v teku skupne dejavnosti. Udeleženec v konfliktu na svoj način in na različne načine dojema in razlaga specifično situacijo spopadov. Različno vidijo tudi načine reševanja konflikta.

Najbolj očitni medčloveški konflikti se kažejo v medsebojnih obtožbah, sporih, napadih in obrambah. Omeniti velja, da po razpoložljivih podatkih obdobju vidne manifestacije konflikta sledi obdobje "pripravljalne napetosti", ki je 6-8 krat daljše. Poleg tega potrebuje 12-16-krat več časa, da se strani v konfliktu »ohladijo« v svoje normalno stanje, ko se obnovi sposobnost mirne ocene situacije in nepristranskosti do dogajanja.

Tako v resnici konflikt traja približno 20-krat dlje kot njegova zunanja manifestacija, ki jo največkrat dojemamo kot »konflikt sam«.

Negativne, destruktivne strani konflikta, ki rušijo medčloveške odnose in integriteto tima, vključujejo:
polarizacija vrednostnih sodb partnerjev;
nagnjenost k razhajanju začetnih položajev;
želja po prisili partnerja k odločitvi, ki je zanj neugodna;
stopnjevanje konflikta;
zavrnitev rešitve prvotnega problema;
boleče oblike reševanja konfliktov.

Z destruktivno razrešitvijo konflikta lahko odnos med njegovimi udeleženci v prihodnosti postane napet, če vsaj ena od strani doživi občutke ogorčenja in zamere. Hkrati se udeleženec, ki se počuti kot poraženec, pogosto krivi za to, da se je v konfliktu obnašal nesposobno in zato izgubil. To lahko privede do zmanjšanja njegove samozavesti in samospoštovanja. Nenazadnje je nezadovoljstvo z obliko reševanja medosebnih težav negativen vpliv na zdravje tistih v konfliktu.

Medosebni konflikt dobi pozitiven, konstruktiven pomen z razjasnitvijo odnosa med stranema in spodbujanjem iskanja novih smeri za razvoj tima, osebne lastnosti udeleženci v konfliktu. Koristnost konflikta, kot ga je opredelila N. V. Grishina, je povezana z njegovo signalno funkcijo: »bolj ko so objektivni razlogi za nastanek konflikta, bolj neposredno konflikt kaže na eno ali drugo težavo v družbeni in proizvodni situaciji in potrebo po njegovi optimizaciji.« Z razkrivanjem nasprotij, ki obstajajo med člani tima, konflikt preprečuje stagnacijo in ohranjanje medosebnih odnosov. Tako reševanje medosebnih konfliktov prispeva k nastanku progresivnih novih formacij v sistemu skupinske dejavnosti in njihovi utrditvi na novi stopnji razvoja ekipe.

Konstruktivne posledice medosebnih konfliktov se lahko kažejo na primer:
v ustvarjanju skupnosti ljudi, ki sodelujejo pri reševanju problema in s tem zagotavljanju njegovega boljšega izvajanja;
pri širjenju obsega sodelovanja na druga področja, reševanju drugih spornih vprašanj;
v hitrejšem samozavedanju, razčiščevanju interesov partnerjev.

Prisotnost pozitivnih in negativni vidiki konfliktov poudarja njihovo objektivno naravo. Konflikti v vsakdanjem življenju so neizogibni in treba se je truditi zmanjšati škodo, ki jo lahko povzročijo, ali celo poskušati iz njih pridobiti nekaj koristi.
Večina konfliktov ima naslednje skupne elemente:
prisotnost vsaj dveh strank, ki sta med seboj v stiku;
medsebojna nezdružljivost vrednot in namenov strank;
vedenje, katerega cilj je uničenje načrtov in namenov druge stranke, da bi nekaj pridobili na njen račun;
nasprotovanje dejanj ene strani drugi strani in obratno.

Za razvoj konflikta je potrebno situacijo prepoznati kot konflikt. To vključuje zavedanje same situacije kot pomembne, torej sposobne doseči pomemben cilj, pa tudi zavedanje dejstva, da nasprotna stran preprečuje njegovo doseganje. Za to fazo konflikta je zelo pomembno, ali strani priznavata legitimnost zahtev druga druge ali ne. V primerih, ko je legitimnost zahtev in trditev nasprotne strani na začetku zavrnjena, bo konflikt bolj uničujoč. Čustvene manifestacije v vedenju strank aktivno vplivajo na zavedanje konflikta. Izkazovanje občutkov sovraštva, agresije ali antipatije s strani vsaj enega od udeležencev spodbuja zaznavanje konflikta in mobilizira konfrontacijo. Konfliktna situacija postane še posebej zapletena, ko se poveča število empatizerjev na vsaki od sprtih strani, kar povzroči povečano čustveni stres. Tako vsak udeleženec v konfliktu razvije svojo podobo situacije, na podlagi katere se oblikuje odnos do tega, kar se dogaja, in odziv na to v obliki ustreznih dejanj in dejanj.

Celota takih dejanj in dejanj tvori ustrezno vrsto vedenja v konfliktu. Razširjena je postala klasifikacija, ki opredeljuje naslednje vrste takšnega vedenja: tekmovanje, popuščanje, kompromis, umik, sodelovanje. Rivalstvo je uresničevanje lastnih interesov, doseganje lastnih ciljev ob zanemarjanju interesov drugih. Koncesija ali prilagajanje pomeni željo ohraniti ali vzpostaviti ugodne odnose, zagotoviti interese drugih, se strinjati z njihovimi zahtevami, zahtevami, pri tem pa žrtvovati lastne interese. Kompromis vključuje željo po reševanju nesoglasij, popuščanje nečesa v zameno za popuščanje drugega, iskanje srednjih rešitev, ko nihče ne izgubi veliko, ne pridobi pa veliko, zaradi česar interesi obeh strani niso v celoti zadovoljeni. . Umik, izogibanje je želja ne prevzemati odgovornosti za sprejemanje odločitev, ne videti nesoglasij, zanikati konflikte, izstopiti iz situacije brez popuščanja, pa tudi brez vztrajanja pri svojem. Sodelovanje se kaže v iskanju rešitev, ki v celoti zadovoljujejo interese obeh strani, ko se pobuda, odgovornost in izvedba porazdelijo sporazumno.

Narava interakcije med stranmi v konfliktu vnaprej določa obliko njegove rešitve in njen izid. Izid se pogosto obravnava kot končni rezultat, razmerje med prejetimi nagradami in izgubami. Če predpostavimo, da so z izidom in določeno stopnjo kompromisa predpogoji za konflikt ohranjeni, potem se izkaže, da je mogoče, nekoliko shematizirano, ločiti dve vrsti izidov konflikta: obojestransko korist in enostransko korist. Menijo, da je enostranski izid povezan z veliko večjim potencialnim tveganjem in v večini primerov vključuje odkrit spopad med stranema. Zato je pogosto priporočljivo, da se izogibate tej vrsti reševanja sporov in dajete absolutno prednost možnosti, v kateri zmagam. Vendar pa je ta pristop težko šteti za ustreznega za konflikte, v katerih je prednost ene od strani obvezna in potrebna po splošno sprejetih merilih, na primer v primeru konflikta med kriminalcem in žrtvijo. Zato je treba pri urejanju in obvladovanju konflikta upoštevati oboje možni rezultati, izbira pa temelji na vsebinskih značilnostih soočenja, posebnostih dejavnosti, v kateri je konflikt nastal in se razvija, ter naravi njegovih vzrokov.

V najbolj splošni obliki lahko vzroke konfliktov skrčimo v tri skupine. Ena skupina razlogov je določena s samo vsebino interakcije (skupne dejavnosti) udeležencev v konfliktu, druga skupina je sestavljena iz značilnosti njihovih medosebnih odnosov, tretja - z njihovimi osebnimi lastnostmi. Med razlogi prve skupine socialna psihologija upravljanje je omejeno na dejavnike, ki so odvisni od dejavnosti udeležencev v konfliktu, saj so le v tem primeru dejanja za njegovo ureditev smiselna, torej je treba upoštevati razloge, ki imajo takšno ali drugačno psihološko komponento.

S teh stališč se je priporočljivo obrniti na klasifikacijo V. Lincolna, ki opredeljuje naslednje vzročni dejavniki konflikti: informacijski, vedenjski, odnosni, vrednostni in strukturni. Dejavniki informacij so povezani z nesprejemljivostjo informacij za eno od sprtih strani. Informacijski dejavniki so lahko:
nepopolna in netočna dejstva, vključno z vprašanji v zvezi s točnostjo vprašanja in zgodovino konflikta;
govorice: nenamerna napačna informacija;
prezgodnje in pozno obveščanje;
nezanesljivost izvedencev, prič, virov informacij ali podatkov, netočnost prevodov in medijskih poročil;
neželeno objavljanje informacij, ki lahko prizadenejo vrednote ene od strank, kršijo zaupnost in celo pustijo neprijetne spomine;
interpretacija izrazov, kot so "približno", "precej", "namenoma", "pretirano" itd.;
tuja dejstva sporna vprašanja zakonodaja, pravila, postopki, stereotipi itd. Vedenjski dejavniki so različne značilnosti vedenja, ki jih ena od strani zavrača. Najpogosteje so razlogi za takšno zavrnitev manifestacije večvrednosti, agresivnosti in sebičnosti, pa tudi primeri, ko nekdo:
ogroža osebno varnost (fizično, finančno, čustveno in socialno);
spodkopava samospoštovanje;
ne izpolni pozitivnih pričakovanj, krši obljube;
nenehno moti, povzroča stres, neprijetnosti, nelagodje, zadrego;
se obnaša nepredvidljivo, nesramno, pretirano.

Faktor odnosa je sestavljen iz posebnosti interakcije med stranmi v konfliktu, ki lahko vodijo v stanje nezadovoljstva. Pogosto takšno nezadovoljstvo povzroča ne le že vzpostavljena interakcija, temveč tudi nesprejemljivost predlogov za eno od strani glede njenega nadaljnjega razvoja.

Najpomembnejši dejavniki odnosa so:
prispevek strank v razmerju, ravnotežje strank v razmerju;
pomembnost odnosa za vsako stran;
nezdružljivost strank glede vrednot, obnašanja, osebnih ali poklicnih ciljev in osebne komunikacije;
razlike v stopnji izobrazbe, razredne razlike;
zgodovina odnosov, njihovo trajanje, negativen priokus preteklih konfliktov;
vrednote skupin, ki jim stranke pripadajo, in njihov pritisk na stališča strank.

Vrednotni dejavniki vključujejo asocialne usmeritve, ki lahko povzročijo občutek zavračanja s strani druge strani konflikta. Vrednote se razlikujejo po moči in pomembnosti. Med glavnimi so:
osebni sistemi prepričanj in vedenja (predsodki, preference, prioritete);
skupinske in poklicne tradicije, norme, metode delovanja;
verske, kulturne, regionalne in politične vrednote;
tradicionalni sistemi prepričanj in z njimi povezana pričakovanja: predstave o pravilnem in napačnem, slabem in dobrem; načine in metode ocenjevanja primernosti, praktičnosti, pravičnosti; odnos do napredka in ohranjanja starega. Strukturni dejavniki so razmeroma stabilne okoliščine, ki so neodvisne od sprtih strani, a pogosto določajo nastanek negativni odnosi drug drugemu. Vsak medosebni konflikt se odvija v ozadju strukturnih dejavnikov, ki so mu "zunanji", vendar pomembno vplivajo na njegov potek. Strukturni dejavniki so lahko politični sistem, plačni sistem, stopnja razvoja delovnih orodij itd.

Primerjava značilnosti različne vrste Konflikti nam omogočajo, da ločeno identificiramo spopade majhnega obsega, ki jih povzročajo informacijski in strukturni dejavniki. V prvem primeru, ko soočenje nima objektivne podlage in obstaja le zaradi napak v zaznavanju in razumevanju subjektov interakcije, lahko konflikt štejemo za lažni, psevdokonflikt ali fantomski konflikt. Ko konflikt nastane pod vplivom strukturnih dejavnikov, ki obstajajo objektivno, ne glede na subjektivne želje, ki jih je težko ali celo nemogoče spremeniti, lahko konfrontacijo označimo kot nerešljivo. Konflikti, ki jih tvorijo informacijski in strukturni dejavniki, zaradi temeljnih razlik med njimi zahtevajo na različne načine njeno ureditev. Če je treba v enem primeru vse napore osredotočiti na pridobivanje informacij, ki dodatno osvetlijo vzroke konflikta, potem postane v drugem najpomembnejše iskanje nove »tretje« rešitve, ki omogoča, da se konflikt vzame iz ravnine alternativnega. medsebojno soočanje na drugo raven, ki omogoča zadovoljevanje interesov obeh strani.

Kar zadeva konflikte, ki jih povzročajo vedenjski, odnosni in vrednostni dejavniki, po svojih značilnostih zasedajo vmesni položaj med konflikti, ki imajo informacijske in strukturne vzroke. Ob istem času najpomembnejša lastnost treba je prepoznati kazalnik variabilnosti in labilnosti dejavnikov. V zvezi s tem so vrednote bližje strukturnim dejavnikom, vedenjski dejavniki, povezani z "napačnimi", nesprejemljivimi oblikami vedenja, pa so bližje informacijskim. V skladu s tem se razlikujejo tudi pristopi, ki so prednostni pri urejanju konfliktov.

V primeru konflikta zaradi »napačne« informacije ali »nevrednega« ravnanja, torej kadar ta nima objektivnih predpogojev, je verjetno bolj mogoče govoriti o rešitvi konflikta, ko je dosežen enostranski dobiček, saj z druge možnosti za rešitev takšnega psevdokonflikta se status psevdokonflikta ohrani, odnos se vrne na splošno sprejeto raven. Tovrstni konflikti so značilni za vertikalne medosebne odnose med nadrejenimi in podrejenimi. V tem primeru je glavna naloga upravljavca dokazati napako in nepopolnost informacij, ki jih uporablja druga stranka. Za dosego tega cilja je pomembno, da je vodja načelen in dosleden, da izkazuje vztrajnost in pritisk ter uporablja administrativne ukrepe.

Za šefa ali vodjo je še posebej pomembno, da prepreči, da bi bil kot aktivna nasprotna stran vpleten v konflikt. K temu prispevajo ukrepi predvidevanja in preprečevanja tovrstnih oblik protiukrepov. Ena od učinkovitih metod upravljanja, ki preprečuje destruktivne konflikte, je razjasnitev zahtev za rezultate dela vsakega posameznega zaposlenega in celotne ekipe, prisotnost jasno in nedvoumno oblikovanih pravic in odgovornosti ter pravil za opravljanje dela. Stroga skladnost Načelo enotnega poveljevanja olajša obvladovanje velike skupine konfliktnih situacij, saj podrejeni vedo, čigavim ukazom morajo slediti. Obveščanje vseh zaposlenih o politiki, strategiji in perspektivah organizacije, o trenutnem stanju prispeva k oblikovanju članov tima. skupne vrednote, ki ustreza ciljem organizacije, podjetja. Pomembna je tudi vzpostavitev meril uspešnosti, ki bodo izključevala konflikte interesov med zaposlenimi.

Za preprečevanje in preprečevanje medosebnih konfliktov, ki nastajajo na horizontalni ravni interakcije med člani tima, je v prvi vrsti pomembno ustvariti in vzdrževati zdravo socialno-psihološko klimo v timu. Skupaj z zagotavljanjem psihološka združljivostČlani kolektiva ustvarjanje ugodne socialno-psihološke klime prispevajo prijazen odnos vodje do podrejenih, poznavanje in upoštevanje njihovih interesov ter demokratično vodenje.

Šele v takšnih razmerah lahko vodja postane oseba, ki učinkovito in uspešno ureja in rešuje konflikte med podrejenimi. Študija, opravljena med tehničnimi delavci v konfliktni situaciji, je pokazala, da so bili v več kot 50% primerov nagnjeni k iskanju pomoči pri nadrejenem vodji za rešitev spora z neposredno nadrejenim, v približno 40% primerov - sporu s sodelavcem. , v približno 25 % - s svojim podrejenim. Pri urejanju medosebnih konfliktov v horizontalnih odnosih med člani tima so nasprotne strani pogosteje obravnavane kot enake v pravicah, pariteti, reševanje konfliktov pa je običajno usmerjeno v doseganje zmagovalne možnosti. Praviloma gre za iskanje nove, nestandardne rešitve na ravni, ki omogoča preseganje medsebojno izključujočih se teženj strank.

S tem pristopom glavna naloga Vloga managerja za obvladovanje konfliktov je prevesti nastalo konfliktno situacijo v poslovno in konstruktivno razpravo o problemu. Za to je koristno, da upravitelj:
poslušajte obe strani, da se izognete pristranskosti;
bodite čim bolj taktni v komunikaciji, bodite prijazni, izkažite spoštljiv odnos, strpnost do sogovornikov, se posvetujte z njimi, da ustvarite vzdušje soglasja in pokažite pripravljenost na interakcijo;
ne zaupajte popolnoma besedam udeležencev v konfliktu, ampak da bi premagali subjektivnost, primerjajte njihove obtožbe in mnenja z resničnimi dejanji in mnenji drugih;
ne izražajo dokončnih sodb in ocen o osebnosti in obnašanju sprtih, ker se to lahko razume kot podpora ali nasprotovanje;
odvrniti ali preusmeriti pozornost sprtih v primeru povečane čustvenosti;
ne prenašajte negativnih stvari, ki so jih strani v konfliktu povedale druga o drugi, ampak poskušajte posredovati pozitivne točke odnosi;
spodbudite tiste v konfliktu, da še enkrat umirjeno razmislijo o situaciji in svoji vlogi v njej. Ob zaključku predstavitve gradiva, povezanega z obvladovanjem medosebnih konfliktov v timih, je treba poudariti glavno stvar: izbiro glavne smeri regulativnih vplivov določajo posebnosti izvajane kolektivne dejavnosti. Ko so cilji in struktura dejavnosti jasno opredeljeni ter merila njene učinkovitosti splošno sprejeti, je v ospredju zagotavljanje reševanja destruktivnih konfliktov med vodji in podrejenimi. Hkrati je vodja pozvan, da vztrajno in dosledno zagovarja stališče, ki objektivno izpolnjuje zahteve za doseganje ciljev dejavnosti. Če takšne jasnosti strukture dejavnosti ni, je ta pretežno funkcionalne narave, še posebej pomembno pa postane reševanje konfliktov med sodelavci. Za obvladovanje tovrstnih konfliktov je za vodjo bolj sprejemljiva vloga svetovalca in svetovalca, ki zagotavlja konstruktivno rešitev protislovja. Izbira vodje oblike njegovega vedenja za rešitev konflikta se lahko izvede s posebnimi psihodiagnostičnimi tehnikami. Tudi za ciljno usmerjene ukrepe za reševanje konfliktov so lahko koristne diagnostične informacije o vrstah vedenja tistih v konfliktu (primeri tehnik obeh vrst so podani v dodatkih 12 in 13).

Vsak od nas se je pri delu srečal s konfliktnimi situacijami. Njihove posledice so praviloma negativna čustva, nerazumevanje, zamere in sovražnost. V glavah večine ljudi je konflikt dojet kot negativen pojav, ki se mu je treba izogibati. Vendar sodobnih psihologov trdijo, da so nekateri konflikti v delovnem okolju lahko zelo koristni, če se jih naučite obvladovati. Kako pride do konfliktov? Na katere vrste se delijo? Kakšno je tipično vedenje ljudi, ko pride do nesoglasij? Kaj morate vedeti za konstruktivno reševanje spornih situacij? Preberite o tem v našem današnjem članku.

Nastanek in razvoj konfliktov

Pojem "konflikt" ima več definicij, vendar vsaka od njih temelji na ideji, da se nesoglasja pojavljajo med stranmi - tako posamezniki kot skupina posameznikov. Obstajajo očitni in skriti konflikti. Skriti potekajo počasneje kot očitni. V obdobju njihovega razvoja se med udeleženci poveča notranja napetost in pojavi se sovražnost. Protislovja se ne razrešijo, ampak zamolčijo, njihova razrešitev pa se dolgo odlaša. Skriti konflikti so precej nevarni za delovnih kolektivov, in spopadanje z njimi je težje kot z očitnimi. Izid tihe sovražnosti lahko zori precej dolgo, kar ustvarja resne ovire za učinkovito sodelovanje njenih udeležencev in njihovo skupno reševanje delovnih vprašanj.

Razlog za poslabšanje konflikta in spremembo njegove skrite oblike v očitno je običajno določen dogodek, ki igra vlogo "sprožilnega mehanizma". To je lahko karierno napredovanje ene od strank ali pojav novega zaposlenega v ekipi, ki odkrito zaseda eno od nasprotujočih si položajev. Po drugi strani imajo očitni konflikti tri končne stopnje svojega razvoja:

Lahko postanejo samostojna in stalna komponenta v timu;

Konec z zmago ene od strank;

Rešite s pogovorom in medsebojnim popuščanjem sprtih strani.

Kljub negativnemu prizvoku lahko vsak od opisanih konfliktov organizaciji prinese ne le škodo, temveč tudi korist. Če želite to narediti, se morate naučiti razumeti vzroke konfliktov in biti sposobni analizirati njihov razvoj.

Vrste konfliktov

Psihologi identificirajo tri glavne vrste konfliktov, ki so precej pogosti pri sodobne organizacije: medosebni, konflikt med posameznikom in skupino ter medskupinski konflikt. Oglejmo si jih podrobneje:

1. Medosebni konflikt- je najpogostejši, ima veliko oblik manifestacije. Iz imena je razbrati, da sta udeleženca dva posameznika, dve osebi. Mnogi menedžerji menijo, da je osnova takšnih konfliktov različnost značajev, različni pogledi in vzorci obnašanja, zaradi česar se zaposleni med seboj ne morejo razumeti. Toda s poglobljenim preučevanjem problematike lahko razumemo, da pogosto temeljijo na povsem objektivnih in specifičnih razlogih. Na primer nepravilna porazdelitev odgovornosti, pomanjkanje potrebnih virov ali informacij za dokončanje dodeljenih nalog, pristranska porazdelitev materialnih virov. Pogosto pride do konflikta tipa "vodja - podrejeni", ko zaposleni meni, da so mu postavljene nerazumno visoke zahteve, vodja pa meni, da podrejeni ne želi ali ne zna delati.
2. Konflikt med posameznikom in skupino. Kot veste, ima vsaka ekipa svoje neformalne vodje, določena pravila komunikacijo in norme obnašanja. Od vsakega člana skupine se pričakuje, da jim sledi. Odstopanje od ustaljenega reda skupina obravnava kot negativna manifestacija, zaradi česar pride do konflikta. Takšen konflikt se najhujše pojavi v okolju, kjer se vodja sooča s svojimi podrejenimi.
3. Medskupinski konflikt pomeni vključitev ne dveh ali treh ljudi, temveč vseh delavcev hkrati. V vsaki organizaciji obstajajo formalne (uradne) in neformalne (prijateljske) skupine, med katerimi prihaja do konfliktov. Nasprotni interesi in razlike v mnenjih so lahko tako osebne kot poklicne. V prvem primeru se konflikti kažejo v obliki vsakodnevnih prepirov, sporov zaradi ideoloških prepričanj ali zaradi različnih moralnih vrednot. V drugem - v obliki nesoglasij med sindikati in upravo ali med vodji in njihovimi podrejenimi.

Vsak konflikt in želja po zmagi sta dejanje v lastnem interesu in premagovanje nasprotnikovega odpora. Zato so konflikti izjemno raznoliki in njihov razvoj je odvisen od narave ljudi, ki takšne situacije sprožijo.

Vrste vedenja v konfliktnih situacijah

Psihologi so po študiji načinov in metod vedenja, ko se pojavijo nesoglasja, vse ljudi pogojno razdelili na tri vrste, vključno z "misleci", "praktiki" in "sogovorniki". Vsakemu tipu je dodeljen moto, ki odraža značilno vedenje v konfliktni situaciji. Tako je moto »misleca«: »Naj nasprotnik misli, da je zmagal«. Za "vajo" - " najboljša zaščita- napad", za "sogovornika" - "slab mir je boljši od dobrega prepira." Oglejmo si podrobneje vsako vrsto.

"Mislec" bo razmišljal o poteku konflikta od samega začetka in v svojem umu zgradil zapletene sheme dokazov o svoji pravnosti in napačnem mnenju svojega nasprotnika. Takšni ljudje niso preveč občutljivi in ​​poskušajo ohraniti določeno distanco v odnosih. Misleca je lahko zelo težko vplesti v konflikt. Če pa je to uspešno, je treba upoštevati ranljivost, za katero so ljudje tega tipa bolj dovzetni kot drugi. Konflikti z »misleci« so lahko dolgotrajni. Včasih le tretji, najbolj prepričljivi udeleženec v sporu ali spremenjeni življenjske okoliščine lahko pripelje situacijo iz mrtve točke.

"Praksa" Preveč so aktivni v želji, da bi dokazali, da imajo prav. To ponavadi poveča verjetnost in trajanje konfliktnih situacij. Neustavljiva želja takšnih ljudi po preoblikovanju sveta in spreminjanju življenjskega položaja ljudi okoli njih pogosto naleti na odpor in vodi do različnih spopadov. Tudi navaden pogovor s čustvenim »praktikom« lahko v sogovorniku ustvari notranjo napetost. In če mora »praktik« delati in skupaj reševati probleme s prav tako aktivnim in čustvenim kolegom, potem je konflikt skoraj neizogiben.

"Sogovorniki", praviloma niso sposobni dolgotrajnega spopada. Ljudem te vrste je lažje popustiti in pobegniti iz neprijetne situacije, kot pa ostati v konfliktu dolgo časa. Poskušajo se izogniti " ostri koti"v razmerju. Skrbijo notranji svet in mir. Pozorni so na občutke nasprotnika. "Sogovorniki" opazijo spremembo partnerjevega razpoloženja in poskušajo takoj razbremeniti napetost, ki je nastala v odnosu.

Da, ljudje se obnašajo drugače, ko se pojavijo sporna vprašanja. Kakšni pa so nasveti strokovnjakov glede pravil obnašanja v konfliktih? Kako jih pravilno rešiti in kaj je treba storiti, da sporne situacije postanejo instrument ne konflikta, ampak iskanja konstruktivne rešitve in razvoj odnosov v timu?

Načini reševanja konfliktnih situacij

1. Poskusite zmanjšati razdraženost nasprotnika na nepričakovane načine. Na primer, nastavite pomembno vprašanje, ki ni povezana s to situacijo. Ali pa vprašajte za nasvet v zaupnem tonu. Prav tako lahko daste kompliment in zaposlenega spomnite na kakšen prijeten trenutek iz vaših skupnih dejavnosti. Pomaga tudi izražanje sočutja. IN v tem primeru Vaš glavni cilj je "preklopiti" sogovornika z negativnih čustev na pozitivna.
2. Ne bojte se prositi za odpuščanje, če ste krivi. S tem ne boste le presenetili svojega sovražnega nasprotnika, ampak si boste prislužili tudi spoštovanje. Navsezadnje so samo samozavestni ljudje sposobni priznati svoje napake.
3. Problem je treba rešiti. Nesoglasja naj ne postanejo ovira pri doseganju vaših ciljev. Prosite sogovornika za komentar možne načine izhod iz trenutne situacije. Ponudite svoje možnosti. Pridi k splošna odločitev, ob upoštevanju njegovega in vašega osebnega mnenja.
4. Ne glede na okoliščine dajte svojemu nasprotniku priložnost, da "ohrani obraz". V nobenem primeru ne smete žaliti dostojanstva ali osebnih čustev zaposlenega. Konec koncev, tudi če se situacija reši v vašo korist, oseba verjetno ne bo mogla odpustiti ponižanja. Ocenjujte samo dejanja in dejanja.
5. Uporabite tehniko parafraziranja nasprotnikovih argumentov in izjav. Tudi če razumete vse, kar vam sogovornik pove, ponovno vprašajte: "Ste mislili ...?" "Ali sem te prav razumel?" Ta taktika bo nekoliko zmanjšala intenzivnost strasti in pokazala pozornost do sogovornika.
6. Ohranite enak položaj. Ko na ljudi kričijo ali jih obtožujejo, v odgovor začnejo ravnati na enak način ali poskušajo popustiti ali ostati tiho, vendar gojijo zamero. Takšne metode niso učinkovite. Trdno se držite mirnega zaupanja. To vam bo dalo priložnost, da "ohranite obraz" in preprečite, da bi vaš sogovornik postal še bolj razdražen.
7. Ne poskušaj ničesar dokazati. V konfliktni situaciji negativna čustva blokirajo nasprotnikovo sposobnost, da kar koli zazna in razume. Ostanite mirni in samozavestni, vendar ne bodite arogantni.
8. Poskusi biti prvi, ki utihne. Če se znajdete v konfliktu in ne obvladujete več svojih čustev, je morda najboljši izhod iz te situacije tišina. Z njeno pomočjo se boste izvlekli iz prepira in ga končali. Vendar to storite brez izzivanja ali norčevanja, ne da bi užalili nasprotnika.
9. Preden spregovorite, naj se sogovornik ohladi. Če vaš nasprotnik vaš molk razume kot kapitulacijo, ga ne poskušajte prepričati v nasprotno. Naj se malo umiri. Tisti, ki jim uspe preprečiti njen nadaljnji razvoj, iz konflikta izstopajo dostojanstveno.
10. Ko zapuščate sobo, ne zaloputnite z vrati. Konfliktno situacijo lahko končate tako, da zapustite prostor. Hkrati nasprotniku ne smete izražati žaljivih fraz in zaloputniti z vrati. Na ta način boste samo poslabšali situacijo.
11. Ne glede na izid konfliktne situacije poskušajte ohraniti enak odnos z nasprotnikom. Izkažite mu spoštovanje in pokažite, da ste pripravljeni rešiti nastale težave. Tako lahko razvijate odnose z zaposlenimi in najdete uporabne in konstruktivne rešitve.

Pripravili strokovnjaki projekta UzJobs na podlagi gradiva spletnih medijev

domov » Varnost otrok v prometu » Primeri reševanja konfliktnih situacij v timu. Konflikti se pojavljajo na skoraj vseh področjih človekovega življenja