Prednosti gradbenega podjetja pred konkurenti. Analiza trga in konkurenčnega okolja JSC Arnest

ZVEZNA AGENCIJA ZA IZOBRAŽEVANJE

Najbolj popolna razlaga koncepta "konkurenčne prednosti", ki obstaja v ekonomskih raziskavah, se odraža v definiciji G.L. Azoeva. V skladu s to razlago se konkurenčne prednosti razumejo kot »koncentrirane manifestacije superiornosti nad konkurenti v ekonomskih, tehničnih in organizacijskih sferah dejavnosti podjetja, ki jih je mogoče izmeriti z ekonomskimi kazalci (dodatni dobiček, več. visoka donosnost, tržni delež, obseg prodaje)". Po mnenju G.L. Azoev, je premoč nad konkurenti na ekonomskih, tehničnih in organizacijskih področjih dejavnosti podjetja konkurenčna prednost le, če se odraža v povečanju obsega prodaje, dobička in tržnega deleža2. Konkurenčna prednost so torej tiste značilnosti in lastnosti izdelka ali blagovne znamke ter posebne oblike poslovne organizacije, ki podjetju zagotavljajo določeno prednost pred konkurenti. Ključni dejavniki uspeha, ki vplivajo na konkurenčno prednost, so: - tehnološki: visok raziskovalni potencial, sposobnost industrijskega inoviranja; - proizvodnja: polna uporaba proizvodne ekonomije obsega in izkušenj, visoka kakovost proizvodnje, optimalen izkoristek proizvodnih zmogljivosti, visoka produktivnost, potrebna proizvodna fleksibilnost; - trženje: uporaba tržne ekonomije obsega in izkušenj, visoka raven poprodajnih storitev, široka linija izdelkov, zmogljiva prodajna mreža, visoka hitrost dostava izdelkov, nizki prodajni stroški; - vodstveni: sposobnost hitrega odzivanja na spremembe v zunanjem okolju, prisotnost vodstvenih izkušenj; sposobnost hitrega dajanja izdelka na trg iz faze raziskav in razvoja; - drugo: močno informacijsko omrežje, visok ugled, ugodna teritorialna lega, dostop do finančnih virov, sposobnost zaščite intelektualne lastnine3. Glavna naloga podjetja na področju konkurence je ustvariti takšne konkurenčne prednosti, ki bodo resnične, izrazite in pomembne. Konkurenčne prednosti niso trajne, pridobivajo in ohranjajo jih le z nenehnim izboljševanjem na vseh področjih delovanja podjetja, kar je delovno intenziven in drag proces. 1.2 Vrste konkurenčnih prednosti podjetja Poglejmo si tipologije konkurenčnih prednosti podjetja. Prva tipologija (notranje in zunanje konkurenčne prednosti) Notranja konkurenčna prednost temelji na stroškovni superiornosti podjetja, ki omogoča, da so stroški proizvedenih izdelkov nižji od stroškov konkurentov. Nižji stroški dajejo podjetju prednost, če izdelki ustrezajo povprečnemu standardu kakovosti v industriji. V nasprotnem primeru izdelek slabša kakovost se lahko realizira z znižanjem njegove cene, kar zmanjša delež dobička. Skladno s tem v tej izvedbi stroškovna prednost ne zagotavlja koristi. Notranja konkurenčna prednost je posledica visoke uspešnosti in učinkovito upravljanje stroški. Relativno nizki stroški zagotavljajo podjetju večjo donosnost in odpornost na nižje prodajne cene, ki jih vsiljujeta trg ali konkurenca. Nizki stroški omogočajo, če je potrebno, izvajanje cenovne dampinške politike, določanje nižjih cen za povečanje tržnega deleža pa so tudi vir dobička, ki se lahko ponovno vloži v proizvodnjo za izboljšanje kakovosti izdelkov, druge oblike diferenciacije izdelkov, ali se uporablja za podporo drugih področij poslovanja. Poleg tega ustvarjajo učinkovito zaščito pred petimi silami konkurence (M. Porter). Kot na primer pojav novih konkurentov, možnost nadomestnih izdelkov, sposobnost potrošnikov, da branijo svoje interese, sposobnost dobaviteljev, da vsilijo svoje pogoje, konkurenca med dolgo obstoječimi podjetji. Notranja konkurenčna prednost temelji predvsem na preverjenem proizvodnem procesu in učinkovitem upravljanju virov podjetja. Zunanja konkurenčna prednost temelji na značilnih lastnostih izdelka ali storitve, ki imajo za kupca večjo »kupčevo vrednost« kot podobni izdelki konkurentov. To vam omogoča namestitev več visoke cene prodajo kot konkurenti, ki ne zagotavljajo ustrezne prepoznavne kakovosti. Vsaka inovacija, ki organizaciji resnično poveča uspeh na trgu, je konkurenčna prednost. Organizacije dosegajo konkurenčno prednost z iskanjem novih načinov konkuriranja v svoji panogi in z njimi vstopajo na trg, čemur lahko rečemo z eno besedo – »inovacija«. Inovacija v širšem smislu vključuje tako izboljšanje tehnologije kot izboljšanje načinov in metod poslovanja. Inovativnost se lahko izrazi v spremembi izdelka ali proizvodnega procesa, novih pristopih k trženju, novih načinih distribucije blaga, novih konceptih konkurence itd. Najbolj značilni viri pridobivanja zunanjih konkurenčnih prednosti so: - nove tehnologije; - spremembe v strukturi in stroških posameznih elementov v tehnološki verigi proizvodnje in prodaje blaga; - nove zahteve potrošnikov; - nastanek novega tržnega segmenta; - spremembe »pravil igre« na trgu. Poseben vir so informacije o vašem poslovanju in strokovna znanja, ki vam omogočajo, da te informacije pridobite in obdelate tako, da se končni produkt predelave izkaže kot prava konkurenčna prednost. Konkurenčne prednosti, ki temeljijo samo na stroških, na splošno niso tako trajne kot prednosti, ki temeljijo na diferenciaciji. (Poceni delovna sila se nanaša na prednost nizkega ranga). Konkurenčne prednosti višje ravni ali reda, kot so lastniška tehnologija, diferenciacija na podlagi edinstvenih izdelkov ali storitev, ugled organizacije na podlagi povečanega tržne dejavnosti, je mogoče tesne odnose s strankami ohraniti dlje časa. Običajno so prednosti visokega reda dosežene z dolgoročnimi, intenzivnimi naložbami v proizvodne zmogljivosti, specializiranim usposabljanjem, raziskavami in razvojem ter naložbami v trženje. Za ohranitev konkurenčnosti mora organizacija ustvarjati nove prednosti vsaj tako hitro, kot lahko njeni konkurenti kopirajo obstoječe.4 Druga tipologija (po stopnji trajnosti) Razlikuje med trajnostnimi in netrajnostnimi konkurenčnimi prednostmi Tretja tipologija (po sferi manifestacije) Po sferi manifestacije poudarjajo : - konkurenčne prednosti na področju R&R, izražene v stopnji novosti, znanstveno-tehnični ravni aplikativne R&R in R&R, optimalni strukturi stroškov R&R in njihovi ekonomski učinkovitosti, v patentni čistosti in patentabilnosti razvoja, pravočasnosti priprave. rezultatov raziskav in razvoja za razvoj proizvodnje, popolnost ob upoštevanju pogojev potrošnje razvitih izdelkov, trajanje raziskav in razvoja; - konkurenčne prednosti na področju proizvodnje, izražene v skladu s stopnjo koncentracije proizvodnje in tipom trga (visoka stopnja koncentracije v pogojih čistega monopola, monopolne in oligopolne konkurence, nizka raven na prostem konkurenčnem trgu), v uporabi naprednih oblik organizacije proizvodnje (specializacija, kooperacija, kombinacija), v obsegu proizvodnih zmogljivosti podjetja, v uporabi napredne opreme, tehnologije, gradbenih materialov, v visoki strokovno in kvalifikacijsko raven delovno osebje in znanstvena organizacija dela, učinkovitost uporabe proizvodnih virov, učinkovitost konstrukcijske in tehnološke priprave proizvodnje ter učinkovitost proizvodnje nasploh; - konkurenčne prednosti na področju prodaje, ki se izražajo v izboljšanih cenah, učinkovitejši distribuciji blaga in pospeševanju prodaje, racionalnejših odnosih s posredniki, učinkovitejših sistemih obračunavanja s potrošniki; - konkurenčne prednosti v storitvenem sektorju, ki se izražajo v učinkovitejšem predprodajnem in poprodajnem servisu izdelkov, garancijskem in pogarancijskem servisu. Četrta tipologija (po vrsti manifestacije) Po vrsti manifestacije je treba razlikovati med tehničnimi, ekonomskimi in menedžerskimi konkurenčnimi prednostmi: - tehnične konkurenčne prednosti se kažejo v superiornosti proizvodne tehnologije, superiornosti tehničnih lastnosti strojev in opreme, tehnoloških značilnosti surovin, uporabljenih v proizvodnji, tehnični parametri izdelkov; - ekonomske konkurenčne prednosti sestavljajo ugodnejši ekonomsko-geografski položaj in racionalnejša lokacija podjetja, večji gospodarski potencial podjetja, učinkovitejša uporaba virov podjetja, ki omogoča znižanje stroškov proizvodnje, boljše ekonomske lastnosti podjetja. produktov v primerjavi s konkurenti, boljše finančno stanje podjetja, lažji dostop do kreditnih virov in razširitev naložbenih možnosti; - managerske konkurenčne prednosti se kažejo v učinkovitejšem izvajanju funkcij napovedovanja, načrtovanja, organizacije, regulacije, računovodstva, nadzora in analize proizvodnih in gospodarskih dejavnosti. Peta tipologija konkurenčnih prednosti Ločimo naslednje vrste konkurenčnih prednosti: 1) konkurenčne prednosti, ki temeljijo na ekonomskih dejavnikih; 2) konkurenčne prednosti strukturne narave; 3) konkurenčne prednosti regulativne narave; 4) konkurenčne prednosti, povezane z razvojem tržne infrastrukture; 5) konkurenčne prednosti tehnološke narave; 6) konkurenčne prednosti, povezane z ravnjo informacijska podpora; 7) konkurenčne prednosti na podlagi geografskih dejavnikov; 8) konkurenčne prednosti na podlagi demografskih dejavnikov; 9) konkurenčne prednosti, dosežene zaradi dejanj, ki kršijo zakon. Konkurenčne prednosti na podlagi ekonomskih dejavnikov določajo: 1) najboljše splošno ekonomsko stanje trgov, na katerih podjetje deluje, izraženo v visokih panožnih povprečnih dobičkih, dolgih vračilnih dobah naložb, ugodni dinamiki cen, visokih stopnjah razpoložljivega dohodka na prebivalca. , odsotnost neplačil in inflacijskih procesov itd.; 2) objektivni dejavniki, ki spodbujajo povpraševanje: velika in naraščajoča zmogljivost trga, nizka občutljivost potrošnikov na spremembe cen, šibka cikličnost in sezonskost povpraševanja, pomanjkanje nadomestnega blaga; 3) učinek obsega proizvodnje. 4) učinek obsega dejavnosti, ki se kaže v zmožnosti zadovoljevanja najrazličnejših potreb potrošnikov, hkrati pa postavlja visoke cene za izdelek zaradi njegove kompleksne narave; 5) učinek učnih izkušenj, ki se izraža v večji delovni učinkovitosti zaradi specializacije v vrstah in metodah dela, tehnološkem inoviranju proizvodnih procesov, optimalni obremenitvi opreme, popolnejši izrabi virov in uvajanju novih konceptov izdelkov; 6) gospodarski potencial podjetja. Konkurenčne prednosti strukturne narave določa predvsem visoka stopnja integracije proizvodnega in prodajnega procesa v podjetju, ki omogoča uresničevanje prednosti znotrajkorporacijskih povezav v obliki notranjih transfernih cen, dostopa do celotnih investicij, surovin. materiali, proizvodnja, inovacije in informacijskih virov, splošno distribucijsko omrežje. V okviru integriranih struktur se ustvarjajo potencialne možnosti za sklepanje protikonkurenčnih sporazumov in usklajenih dejanj članov skupine (horizontalnih in vertikalnih), tudi z državnimi organi. Močan vir krepitve konkurenčnega položaja podjetja je uporaba odnosov med njegovimi različnimi deli in strateškimi poslovnimi področji. Pojav, ko dohodek od skupne rabe virov presega višino dohodka od ločene rabe istih virov, imenujemo sinergijski učinek. Med strukturne konkurenčne prednosti sodi tudi sposobnost hitrega prodora na nezasedene tržne segmente. Konkurenčne prednosti regulatorne narave temeljijo na zakonodajnih in administrativnih ukrepih ter na državnih spodbujevalnih politikah na področju obsega investicij, kreditnih, davčnih in carinskih stopenj na določenem produktnem področju. Takšne konkurenčne prednosti obstajajo zaradi zakonov, predpisov, privilegijev in drugih odločitev vladnih in upravnih organov. Ti vključujejo: - ugodnosti, ki jih regiji ali posameznim podjetjem zagotavljajo državni organi; - možnost nemotenega uvoza in izvoza blaga izven upravno-teritorialne enote (regije, ozemlja); - izključne pravice do intelektualne lastnine, ki zagotavljajo monopolni položaj za določeno obdobje. Prednosti regulativne narave se od drugih razlikujejo po tem, da jih je mogoče relativno hitro odpraviti z razveljavitvijo ustrezne zakonodaje. Konkurenčne prednosti, povezane z razvojem tržne infrastrukture, nastajajo kot posledica različnih stopenj: - razvoja potrebna sredstva komunikacije (promet, komunikacije); - organiziranost in odprtost trgov dela, kapitala, investicijskih dobrin in tehnologije; - razvoj distribucijske mreže, vključno z maloprodajo, veleprodajo, terminsko trgovino, storitvami svetovanja, informiranja, leasinga in drugimi storitvami; - razvoj medpodjetniškega sodelovanja. Tehnološke konkurenčne prednosti določa visoka raven uporabne znanosti in tehnologije v industriji, posebno tehnične lastnosti stroji in oprema, tehnološke značilnosti surovin in materialov, ki se uporabljajo v proizvodnji blaga, tehnični parametri izdelkov. Konkurenčne prednosti, povezane s stopnjo informacijske podpore, so določene z dobro osveščenostjo in temeljijo na razpoložljivosti obsežne banke podatkov o prodajalcih, kupcih, oglaševalskih aktivnostih in informacijah o tržni infrastrukturi. Odsotnost, pomanjkljivost in nezanesljivost informacij postane resna ovira za konkurenco. Posebne prednosti, ki temeljijo na geografskih dejavnikih, so povezane z zmožnostjo ekonomskega premagovanja geografskih meja trgov (lokalnih, regionalnih, nacionalnih, globalnih) ter z ugodno geografsko lego podjetja. Poleg tega je geografska ovira za vstop potencialnih konkurentov na trg težave pri premikanju blaga med ozemlji zaradi nerazpoložljivosti vozil za prevoz blaga, znatni dodatni stroški za prečkanje tržnih meja ter izguba kakovosti in potrošniških lastnosti blaga med njihov prevoz. Demografske konkurenčne prednosti izhajajo iz demografskih sprememb v ciljnem tržnem segmentu. Dejavniki, ki vplivajo na obseg in strukturo povpraševanja po ponujenih izdelkih, vključujejo spremembe v velikosti ciljne populacije, njeni spolni in starostni sestavi, migracije prebivalstva ter spremembe v izobrazbeni in poklicni ravni. Konkurenčne prednosti, dosežene zaradi dejanj, ki kršijo pravne norme, vključujejo: - nelojalno konkurenco; - neposredno ali posredno določati prodajne ali nakupne cene ali druge pogoje trgovanja; - omejevati ali nadzorovati proizvodnjo, trge, tehnološki razvoj ali investicije; - deliti trge ali vire dobave; - prijaviti se različni pogoji do istih transakcij z drugimi strankami, s čimer jih postavlja v slabši položaj; - postavljati vprašanje sklepanja pogodb v odvisnosti od sprejemanja dodatnih obveznosti s strani drugih strank, ki niso povezane s predmetom teh pogodb ipd. domači trg Glavna naloga pri strateški usmeritvi Cilj podjetja je izbrati osnovno konkurenčno strategijo za določeno poslovno področje. Konkurenčna strategija mora temeljiti na dveh bistvenih pogojih: - določiti je treba strateški cilj podjetja glede na določen izdelek ali storitev glede na obseg konkurence. - potrebno je izbrati vrsto konkurenčne prednosti. Strateški cilj podjetja je usmerjenost na celoten trg ali določen segment. Osnovne konkurenčne strategije se razlikujejo glede na to, na katero prednost se zanašajo. Tu se je treba odločiti, kateri vrsti konkurenčne prednosti dati prednost - notranji, ki temelji na znižanju stroškov, ali zunanji, ki temelji na edinstvenosti izdelka; ki jih je lažje braniti na konkurenčnem trgu. Glavni dejavniki, ki vplivajo na konkurenčno prednost, so: - tehnološki: visok raziskovalni potencial, sposobnost industrijskega inoviranja; - proizvodnja: polna uporaba proizvodne ekonomije obsega in izkušenj, visoka kakovost proizvodnje, optimalen izkoristek proizvodnih zmogljivosti, visoka produktivnost, potrebna proizvodna fleksibilnost; - trženje: uporaba tržne ekonomije obsega in izkušenj, visoka stopnja poprodajnih storitev, širok proizvodni program, močna prodajna mreža, visoka hitrost dostave izdelkov, nizki prodajni stroški; Cilja na širok trg in proizvaja blago v velikih količinah. Hkrati podjetje svojo pozornost in prizadevanja usmerja na nekaj drugega kot na to, kar se razlikuje od njegovih potreb. ločene skupine potrošnikov, ampak na tem, kaj imajo te potrebe skupnega. Poleg tega ta strategija zagotavlja najširše možne meje potencialnega trga. Težišče celotne strategije je ustvarjanje notranje konkurenčne prednosti, ki jo lahko dosežemo z večjo produktivnostjo in učinkovitim obvladovanjem stroškov. Cilj podjetja je v tem primeru je povezana z uporabo stroškovne superiornosti kot podlage za povečevanje tržnega deleža prek cenovnega vodstva ali ustvarjanja dodatnega dobička. Vodenje zaradi prednosti nižjih stroškov od konkurentov daje podjetju možnost, da se zoperstavi neposrednim konkurentom tudi v primeru cenovne vojne. Nizki stroški so velika ovira za vstop potencialnih konkurentov in dobra obramba pred nadomestnimi izdelki. Glavni dejavniki stroškovne superiornosti vključujejo: uporabo prednosti zaradi učinkov obsega in izkušenj; - nadzor nad stalnimi stroški; - visoka tehnološka raven proizvodnje; - močnejša motivacija zaposlenih; - privilegiran dostop do virov surovin. Te prednosti se praviloma kažejo pri izdelavi standardnih izdelkov množičnega povpraševanja, ko so možnosti diferenciacije omejene in je povpraševanje cenovno elastično, verjetnost prehoda potrošnikov na druge pa velika. Strategija minimiziranja stroškov ima slabosti. Tehnike zmanjševanja stroškov lahko zlahka kopirajo konkurenti; tehnološki preboj lahko nevtralizira obstoječe notranje konkurenčne prednosti, povezane z nabranimi izkušnjami; zaradi pretirane osredotočenosti na zniževanje stroškov - premajhne pozornosti spremembam zahtev trga je možno znižanje kakovosti izdelkov. Ta strategija je agresivna in jo je najlažje izvesti, če ima podjetje dostop do ekskluzivnih, poceni virov. Strategija diferenciacije po segmentih (razredih) proizvodnega blaga Glavni cilj vsake strategije diferenciacije je dati izdelku ali storitvi lastnosti, ki se razlikujejo od podobnega konkurenčnega blaga ali storitve, ki ustvarjajo »kupčevo vrednost«, povezano s prednostjo izdelka, čas, kraj, služba. Vrednost za kupca je uporabnost ali splošno zadovoljstvo, ki ga prejmejo z uporabo izdelka, kot tudi minimalni operativni stroški v njegovi življenjski dobi. Glavna točka strategije diferenciacije je razumevanje potreb strank. V tem primeru lahko rečemo, da podjetje z določenim naborom kvalitet ekskluzivnega izdelka ali storitve ustvari stalno skupino kupcev na določenem tržnem segmentu, tj. skoraj mini monopol. Za razliko od strategije stroškovnega vodenja, ki jo je mogoče doseči le z učinkovito strukturo stroškov, je diferenciacijo mogoče doseči na različne načine. Glavni pristopi, uporabljeni v strategiji diferenciacije, vključujejo: - razvoj takšnih lastnosti izdelka, ki zmanjšujejo kupčeve skupne stroške delovanja proizvajalčevih izdelkov (povečana zanesljivost, kakovost, varčevanje z energijo, prijaznost do okolja); - ustvarjanje lastnosti izdelka, ki povečujejo učinkovitost njegove uporabe s strani potrošnika ( dodatne funkcije, komplementarnost z drugim izdelkom, zamenljivost); - dajanje lastnosti izdelku, ki povečujejo stopnjo zadovoljstva kupcev (status, imidž, življenjski slog). Po naravi fokusa ločimo inovativne in strategija trženja diferenciacija. Inovativna diferenciacija Strategija inovativne diferenciacije je resnična diferenciacija, povezana s proizvodnjo resnično različnih izdelkov z uporabo različnih tehnologij. Ta strategija vključuje pridobivanje konkurenčnih prednosti z ustvarjanjem bistveno novih izdelkov, tehnologij ali nadgradnjo in modifikacijo obstoječih izdelkov. V tem primeru diferenciacija ne vpliva le na sam izdelek, temveč tudi na tehnologijo, ki se izvaja, kar zahteva upoštevanje dejavnika znanstvenega in tehnološkega napredka. Znanstvena odkritja in razvijajoče se tehnologije ponujajo nove načine za izpolnjevanje potreb potrošnikov. Realna diferenciacija je bolj značilna za trg industrijskega blaga in industrijskih izdelkov visoka tehnologija, kjer največji prepad v konkurenci določa učinkovita inovacijska strategija. Diferenciacija trženja Strategija diferenciacije trženja vključuje doseganje konkurenčnih prednosti z ustvarjanjem značilnih lastnosti, povezanih ne s samim izdelkom, temveč z njegovo ceno, embalažo, načini dostave (brez predplačila, z zagotavljanjem prevoza itd.); umestitev, promocija, poprodajne storitve (garancije, servis), blagovna znamka, ki ustvarja podobo. Prisotnost značilnih lastnosti običajno zahteva višje stroške, kar vodi do višjih cen. Vendar uspešna diferenciacija omogoča podjetju, da doseže večjo dobičkonosnost, ker so potrošniki pripravljeni plačati za edinstvenost izdelka. Strategije diferenciacije zahtevajo znatne naložbe v funkcionalno trženje in še posebej v oglaševanje, da bi potrošnikom posredovali informacije o trditvah. značilne lastnosti blaga. Strategija osredotočenosti Strategija osredotočenosti (specializacije) je tipična poslovna strategija, ki vključuje osredotočanje na ozek tržni segment ali specifično skupino kupcev ter specializacijo za določen del izdelka in/ali geografsko regijo. Pri tem je glavni cilj zadovoljevanje potreb izbranega segmenta z večjo učinkovitostjo v primerjavi s konkurenti, ki služijo širšemu tržnemu segmentu. Uspešna strategija fokusa doseže visok tržni delež v ciljnem segmentu, vendar vedno vodi do nizkega tržnega deleža na celotnem trgu. Ta strategija je prednostna razvojna možnost za podjetja z omejenimi viri. Strategija osredotočanja ima obliko osredotočene nizkocenovne strategije, če se cenovne zahteve kupcev segmenta za izdelek razlikujejo od tistih na primarnem trgu, ali osredotočene strategije diferenciacije, če ciljni segment zahteva edinstvene značilnosti izdelka. Tako kot druge osnovne poslovne strategije tudi strategija osredotočanja ščiti podjetje pred konkurenčnimi silami na naslednje načine: osredotočanje na segment mu omogoča uspešno tekmovanje s podjetji, ki delujejo v različnih segmentih; posebne kompetence in zmožnosti podjetja ustvarjajo ovire za vstop potencialnih konkurentov in prodor nadomestnih izdelkov; pritisk s strani kupcev in dobaviteljev se zmanjša zaradi njihove lastne nepripravljenosti na poslovanje z drugimi, manj sposobnimi konkurenti. Razlog za izbiro takšne strategije je pomanjkanje ali pomanjkanje virov, krepitev ovir za vstop na trg. Zato je strategija fokusiranja praviloma značilna za mala podjetja5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (dostop 15. januarja 2011). 2.2 Problemi uresničevanja konkurenčnih prednosti na mednarodnem trgu Vse, kar je bilo povedano o konkurenci in konkurenčni strategiji, lahko enakovredno velja tako za tuje kot domače trge. Hkrati ima mednarodna konkurenca nekaj posebnosti. Prva značilnost Vsaka država ima tako ali drugače proizvodne dejavnike, potrebne za dejavnosti podjetij v kateri koli panogi. Teorija primerjalne prednosti v Heckscher-Ohlinovem modelu je namenjena primerjavi razpoložljivih dejavnikov. Država izvaža blago, v proizvodnji katerega se intenzivno uporablja različni dejavniki. Dejavniki pa se praviloma ne le podedujejo, ampak tudi ustvarjajo, zato za pridobivanje in razvoj konkurenčnih prednosti ni pomembna trenutna zaloga dejavnikov, temveč hitrost njihovega ustvarjanja. . Poleg tega lahko obilica dejavnikov spodkoplje konkurenčno prednost, pomanjkanje dejavnikov pa lahko spodbudi obnovo, ki lahko vodi do dolgoročne konkurenčne prednosti. Kombinacija uporabljenih dejavnikov se razlikuje v različnih panogah. Podjetja dosežejo konkurenčno prednost, če imajo nizkocenovne ali visokokakovostne vložke, ki so pomembni pri tekmovanju v določeni panogi. Zaradi lege Singapurja na pomembni trgovski poti med Japonsko in Bližnjim vzhodom je postal središče industrije popravil ladij. Vendar pridobivanje konkurenčne prednosti na podlagi dejavnikov ni toliko odvisno od njihove razpoložljivosti kot od njihove učinkovite uporabe, saj lahko multinacionalna podjetja zagotovijo manjkajoče dejavnike z nakupom ali lociranjem dejavnosti v tujini, številni dejavniki pa se relativno enostavno premikajo iz države v državo. Dejavnike delimo na osnovne in razvite. Glavni dejavniki so naravni viri, podnebne razmere, geografska lega, nekvalificirana delovna sila itd. Država jih dobi z dedovanjem ali z manjšimi vložki. Za konkurenčno prednost države niso posebej pomembni ali pa je prednost, ki jo ustvarjajo, nevzdržna. Vloga glavnih dejavnikov se zmanjša zaradi zmanjšanja potreb po njih ali zaradi povečane razpoložljivosti (tudi zaradi prenosa dejavnosti ali nabave v tujino). Ti dejavniki so pomembni v ekstraktivnih panogah in panogah, povezanih s kmetijstvom. Razviti dejavniki so sodobna infrastruktura, visokokvalificirana delovna sila itd. Prav ti dejavniki so najpomembnejši, saj vam omogočajo doseganje višje stopnje konkurenčne prednosti. Druga značilnost Druga determinanta nacionalne konkurenčne prednosti je povpraševanje na domačem trgu po blagu ali storitvah, ki jih ponuja ta industrija. Povpraševanje na domačem trgu z vplivom na ekonomijo obsega določa naravo in hitrost inovacij. Obseg in narava rasti domačega povpraševanja omogoča podjetjem, da pridobijo konkurenčno prednost, če: - obstaja v tujini povpraševanje po izdelku, po katerem je na domačem trgu veliko povpraševanje; - veliko je neodvisnih kupcev, kar ustvarja ugodnejše okolje za obnovo; - domače povpraševanje hitro narašča, kar spodbuja intenziviranje kapitalskih investicij in hitrost obnove; - domači trg se hitro zasiči, posledično se zaostruje konkurenca, v kateri preživijo najmočnejši, kar jih sili v prodor na tuji trg. Podjetja dosežejo konkurenčno prednost z internacionalizacijo povpraševanja na domačem trgu, tj. ko se daje prednost tujim potrošnikom. Tretja značilnost Tretja determinanta, ki določa nacionalno konkurenčno prednost, je prisotnost v državi dobaviteljskih industrij ali sorodnih industrij, ki so konkurenčne na svetovnem trgu. Če obstajajo konkurenčne dobavne industrije, je možno naslednje: - učinkovit in hiter dostop do dragih virov, kot so oprema ali usposobljeni delovna sila itd.; - koordinacija dobaviteljev na domačem trgu; - pomoč pri inovacijskem procesu. Nacionalna podjetja imajo največ koristi, če so njihovi dobavitelji globalno konkurenčni. Prisotnost konkurenčnih sorodnih industrij v državi pogosto povzroči nastanek novih visoko razvitih vrst proizvodnje. Sorodne panoge so tiste, v katerih lahko podjetja sodelujejo med seboj v procesu oblikovanja vrednostne verige, pa tudi panoge, ki se ukvarjajo s komplementarnimi izdelki, kot so računalniki in programska oprema. Interakcija se lahko pojavi na področju razvoja tehnologije, proizvodnje, trženja in storitev. Če so v državi sorodne panoge, ki so lahko konkurenčne na svetovnem trgu, se odpira dostop do izmenjave informacij in tehničnega sodelovanja. Geografska bližina in kulturna sorodnost vodita k bolj aktivnim izmenjavam kot s tujimi podjetji. Uspeh ene panoge na svetovnem trgu lahko vodi v razvoj proizvodnje dodatnega blaga in storitev. Na primer, prodaja ameriških računalnikov v tujino je povzročila povečano povpraševanje po ameriških perifernih napravah, programski opremi in razvoj ameriških storitev podatkovnih baz. Četrta značilnost Četrta pomembna determinanta konkurenčnosti industrije je dejstvo, da se podjetja ustvarjajo, organizirajo in upravljajo glede na naravo konkurence na domačem trgu, pri čemer se razvijajo različne strategije in cilji. Nacionalne značilnosti vplivajo na upravljanje podjetij in na obliko konkurence med njimi. V Italiji je veliko podjetij, ki uspešno delujejo na svetovnem trgu, malih ali srednje velikih (po velikosti) družinskih podjetij. V Nemčiji so pogostejša velika podjetja s hierarhičnim sistemom upravljanja. Poleg tega se lahko spomnimo ameriških in japonskih nadzornih sistemov. te nacionalne značilnosti pomembno vplivajo na položaje podjetij, ko se osredotočajo na globalno konkurenco. Za doseganje visoke konkurenčnosti v panogi je močna konkurenca na domačem trgu, saj konkurenca na domačem trgu ustvarja prednosti za nacionalno industrijo kot celoto in ne le za posamezna podjetja. Konkurenti si med seboj izposojajo napredne ideje in jih razvijajo, saj se ideje hitreje širijo znotraj enega naroda kot med različnimi narodi. Te prednosti so še večje, če so konkurenti skoncentrirani na enem geografskem območju. Vloga države Vloga države pri oblikovanju nacionalnih prednosti je v tem, da vpliva na vse štiri determinante: - na parametre dejavnikov - s subvencijami, politikami kapitalskega trga itd.; - po parametrih povpraševanja - z vzpostavitvijo različnih standardov in izvajanjem javnih naročil; - o pogojih za razvoj sorodnih panog in dobaviteljskih panog - z nadzorom nad oglaševalskimi mediji ali urejanjem razvoja infrastrukture; - na strategijo podjetij, njihovo strukturo in konkurenco - z njihovo davčno politiko, protimonopolno zakonodajo, z reguliranjem naložb in dejavnosti trga vrednostnih papirjev itd. Vse štiri determinante imajo lahko tudi nasproten učinek na vlado. Vloga vlade je lahko pozitivna ali negativna. Determinanti nacionalne konkurenčnosti predstavljajo kompleksen sistem, ki je v stalen razvoj. Nekatere determinante redno vplivajo na druge. Delovanje sistema determinant vodi do dejstva, da konkurenčne nacionalne industrije niso enakomerno porazdeljene po gospodarstvu, ampak so povezane v snope ali »grozde«, sestavljene iz industrij, ki so odvisne druga od druge. 2.3 Primerjalna analiza kot strategija za doseganje konkurenčne prednosti6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (dostopano 12. januarja 2011) Izraz »primerjalna analiza« izhaja iz angleška beseda benchmark (bench-place, to mark- mark), je način proučevanja dejavnosti poslovnih subjektov, predvsem njihovih konkurentov, z namenom uporabe pozitivnih izkušenj pri njihovem delu. Benchmarking vključuje nabor orodij, ki vam omogočajo, da sistematično poiščete, ocenite in organizirate uporabo vseh pozitivnih prednosti izkušenj drugih ljudi pri svojem delu. Benchmarking temelji na ideji primerjave dejavnosti ne samo konkurenčnih podjetij, temveč tudi vodilnih podjetij v drugih panogah. Pravilna uporaba izkušnje konkurentov in uspešnih podjetij vam omogočajo zmanjšanje stroškov, povečanje dobička in optimizacijo izbire strategije za vašo organizacijo. Benchmarking je stalna študija najboljših praks konkurentov, ki primerja podjetje z izdelanim referenčnim modelom. lastno podjetje. Primerjalna analiza vam omogoča, da prepoznate in uporabite v svojem podjetju, kaj drugi počnejo bolje. Benchmarking temelji na konceptu nenehnega izboljševanja uspešnosti, ki vključuje neprekinjen cikel načrtovanja, usklajevanja, motiviranja in ocenjevanja dejanj s ciljem trajnostnega izboljševanja uspešnosti organizacije. Jedro primerjalne analize je iskanje najboljših poslovnih standardov za uporabo v raziskovalni organizaciji. Ne osredotoča se zgolj na merjenje in primerjavo dosežkov, temveč na to, kako je mogoče kateri koli proces izboljšati z uporabo najboljših praks. Primerjalna analiza zahteva, da je podjetje dovolj skromno, da sprejme, da je nekdo drug v nečem boljši, in dovolj modro, da se poskuša naučiti dohiteti in celo preseči dosežke drugih. Primerjalna analiza odraža nenehna prizadevanja organizacije za izboljšave in pomaga integrirati različne izboljšave v enoten sistem upravljanja sprememb. Vrste benchmarkinga - interna - primerjava dela divizij podjetja; - konkurenčno - primerjava vašega podjetja s konkurenti po različnih parametrih; - splošno - primerjava podjetja s posrednimi konkurenti po izbranih parametrih; - funkcionalna - primerjava po funkcijah (prodaja, nabava, proizvodnja itd.). Splošni benchmarking je primerjava proizvodne in prodajne uspešnosti svojih izdelkov s poslovno uspešnostjo dovolj velikega števila proizvajalcev ali prodajalcev podobnega izdelka. Takšna primerjava nam omogoča začrtati jasne usmeritve investicijske dejavnosti. Parametri, ki se uporabljajo za primerjavo lastnosti izdelka, so odvisni od specifične vrste izdelka. Funkcionalni benchmarking pomeni primerjavo parametrov uspešnosti posameznih funkcij (na primer poslovanja, procesov, metod dela itd.) prodajalca s podobnimi parametri najboljših podjetij (prodajalcev), ki delujejo v podobnih razmerah. Konkurenčna primerjalna analiza preučuje izdelke, storitve in procese neposrednih konkurentov organizacije. Benchmarking je blizu konceptu trženjske inteligence, ki pomeni stalno aktivnost zbiranja aktualnih informacij o spremembah v zunanjem trženjskem okolju, potrebnih tako za razvoj kot za prilagajanje marketinških načrtov. Vendar je cilj trženjske inteligence zbiranje zaupnih informacij, primerjalno analizo pa lahko razumemo kot dejavnost razmišljanja o strategiji, ki temelji na najboljša izkušnja partnerji in konkurenti. F. Kotler benchmarking identificira z osnovno analizo – procesom »iskanje, proučevanje in obvladovanje najnaprednejših praks in tehnologij, ki jih uporabljajo organizacije v različnih državah po vsem svetu, s ciljem, da vaša organizacija postane učinkovitejša«. Benchmarking postaja močan vzvod za krepitev konkurenčnosti podjetja in umetnost razumevanja, kako in zakaj nekatera podjetja dosegajo bistveno boljše rezultate od drugih. S pomočjo benchmarkinga lahko izboljšate najboljše tehnologije drugih podjetij, tj. namenjen je obvladovanju »najnaprednejših svetovnih izkušenj«. ZAKLJUČEK V razmerah ostre konkurence in hitro spreminjajočih se razmer se podjetja ne smejo osredotočati le na notranje stanje, ampak tudi razviti dolgoročno strategijo, usmerjeno v ustvarjanje trajnostnih konkurenčnih prednosti. Vse hitrejše spremembe v okolju, pojav novih povpraševanj in spreminjanje pozicij potrošnikov, spremembe vladne politike ter vstop novih konkurentov na trg vodijo v potrebo po stalni analizi in optimizaciji obstoječih konkurenčnih prednosti. Najpomembnejšo oziroma dolgoročno konkurenčno prednost po mojem mnenju daje podjetju implementacija nova tehnologija ali »know-how«, ki ga ustvari podjetje samo z inovacijami. Vsako podjetje ne more ustvariti te konkurenčne prednosti (glavni problem je pomanjkanje zadostnih finančnih in človeških virov). Iz študije lahko sklepamo, da ni konkurenčne prednosti, ki bi bila enotna za vsa podjetja. Vsako podjetje je edinstveno na svoj način, zato je proces ustvarjanja konkurenčnih prednosti za vsako podjetje edinstven, saj je odvisen od številnih dejavnikov: položaja podjetja na trgu, dinamike njegovega razvoja, potenciala, obnašanja konkurentov, značilnosti proizvedenega blaga ali opravljenih storitev, stanje gospodarstva, kulturno okolje in številni drugi dejavniki. Hkrati pa obstaja nekaj temeljnih točk in strategij, ki nam omogočajo, da govorimo o splošnih načelih konkurenčnega vedenja in izvajanja. strateško načrtovanje usmerjen v ustvarjanje trajnostne konkurenčne prednosti. LITERATURA 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Konkurenčne prednosti podjetja. - M .: JSC “Tiskarna “NEWS”, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronski vir] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretične osnove za določanje konkurenčnih prednosti strojegradnje 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurenčnost podjetja: bistvo, metode ocenjevanja in mehanizmi povečanja 5. Porter M. "Mednarodna konkurenca": trans. iz angleščine: ur. V.D. Ščetinina. M.: Mednarodni odnosi, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strateški management. 7. izdaja, rev. in dodatno - M.: Delo, 2005. - 448 str. 7. Šifrin M.B. Strateški management. - Sankt Peterburg, 2008, str. 113 8. Yagafarova E. F. Povzetek disertacije na temo "Vloga intelektualnega kapitala pri oblikovanju trajnostne konkurenčne prednosti podjetja"

1. Yagafarova E. F. Povzetek raziskave disertacije na temo "Vloga intelektualnega kapitala pri oblikovanju trajnostne konkurenčne prednosti podjetja" [Elektronski vir] URL:
2. S.A. Golovihin, S.M. Šipilova. Teoretične osnove za določanje konkurenčnih prednosti strojegradnje [Elektronski vir] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (datum dostopa 18.12.2010)
3. Šifrin M.B. Strateški management. - Sankt Peterburg, 2008, 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Konkurenčne prednosti podjetja. - M .: JSC "Tiskarna "NOVICE", 2007.
5. A.N. Zakharov, A.A. Zokin, Konkurenčnost podjetja: bistvo, metode ocenjevanja in mehanizmi za povečanje [Elektronski vir] URL:

Tržniki pri promociji blaga in storitev ponavadi poveličujejo njihove zasluge. Toda v razmerah hude konkurence to ni dovolj. Proizvodne zmogljivosti konkurenčnih podjetij so približno enake, zato v boju za potrošnike zmagajo tisti, ki denar ne porabijo toliko za edinstvene tehnologije, temveč za zadovoljevanje potreb kupcev.

V tem članku boste prebrali:

• Kje je "težišče" podjetja in zakaj ga premikati?
• Kako zagotoviti učinkovito uporabo in oceno konkurenčnih prednosti podjetja
• Kako povečati prodajo, ko trg stagnira
• Kako štirikrat povečati svoj prihodek s sprejemom v obliki prehoda in kravate

Izkoriščanje konkurenčnih prednosti s kompetentnim pristopom zagotavlja uspeh podjetja. Vendar pa je glavna težava pri tej zadevi učinkovita ocena konkurenčnih prednosti podjetja, katere namen je pravilna definicija"težišče".

Najboljši članek meseca

Pripravili smo članek, ki:

✩ bo pokazal, kako programi za sledenje pomagajo zaščititi podjetje pred krajo;

✩ povedal vam bo, kaj vodje dejansko počnejo med delovnim časom;

✩pojasnjuje, kako organizirati nadzor nad zaposlenimi, da ne bi kršili zakona.

S pomočjo predlaganih orodij boste lahko nadzirali vodje brez zmanjšanja motivacije.

Kupci ne izberejo izdelka samega, temveč tisto, kar spremlja nakup - nematerialne, a pomembne vrednote (zaupanje v blagovno znamko, zanesljivost dostave, kakovost storitev itd.). Če želite razumeti, kako dobro vaše podjetje uporablja konkurenčne prednosti, si postavite tri vprašanja.

1. Kje porabite večino svojih stroškov – za proizvodnjo in raziskave in razvoj ali za privabljanje in ohranjanje strank?

2. Za kaj potrošniki najbolj cenijo vaše podjetje?

3. Ali vaša konkurenčna prednost temelji na izdelku samem ali na učinkoviti interakciji s kupci?

Če odgovorite na ta vprašanja in razumete, kje je "težišče" vašega podjetja v primerjavi z drugimi akterji na trgu, boste lahko določili stopnjo svoje konkurenčnosti in glavni vektor poslovnega razvoja. Pomembno si je zapomniti eno stvar: tista podjetja, ki se še niso uspela osredotočiti na potrošniške vrednosti, se bodo kmalu soočila z depersonalizacijo izdelkov, upadanjem prihodkov, odlivi strank in zmanjševanjem vpliva v industriji. In tista podjetja, ki so sposobna premakniti "težišče" z izdelka na potrošnika, bodo postala vodilna.

Primer 1: Dodana vrednost produkta

Nestlé je že vrsto let vodilni v industriji kave. Vendar pa so konec 20. stoletja konkurenčni izdelki postali podobni drug drugemu, potrošniki instant kave pa niso več pozorni na blagovne znamke. V boju za kupce so drugi veliki igralci - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks itd. - med seboj vodili cenovno vojno in skušali na različne načine privabiti ljubitelje kave.

Kljub hudi konkurenci se je novi generalni direktor Nestlé odločil povečati rast prodaje z 2 na 4 %. To je bilo nemogoče storiti z uporabo obstoječega izdelka - nato je vodstvo ustvarilo nov izdelek z dodatno potrošniško vrednostjo.

Kaj so potrošniki pripravljeni plačati. Leta 1974 je podjetje pridobilo patent za proizvodnjo kavnega aparata Nespresso in v 25 letih ta sistem pripeljalo do popolnosti, odpravilo pomanjkljivosti in ga dalo na trg. Do začetka 21. stoletja ta izdelek ni bil v širokem povpraševanju. Ko pa se je na trgu pojavil nov potrošniški trend - gurmanska kava - se je Nestlé odločil, da bo prav ta izdelek pomagal okrepiti svoj položaj v industriji in prehiteti konkurente.

• Informacije o tekmovalcih: 3 pravila za zbiranje in uporabo

Vsak lastnik kavnega aparata bi lahko doma skuhal visokokakovosten espresso z uporabo aluminijastih kapsul. Zahvaljujoč temu ni bilo treba nenehno čistiti naprave pred ostanki. mleta kava. To je postala dodatna potrošniška vrednost, za katero so bili kupci pripravljeni plačati.

Kako pozicionirati nov izdelek. Kavni aparat so se odločili predstaviti kot vrhunski izdelek za kuhanje kave doma. Ta pristop je bil nenavaden za podjetje, ki je običajno prodajalo potrošniško blago v velikih količinah prek trgovskih verig in po nizkih cenah z uporabo obsežnih oglaševalskih akcij. Za razvoj novega trga pa je bilo treba spremeniti ne le distribucijo izdelka, ampak tudi interakcijo s kupci.

Kavne avtomate je mogoče kupiti v velikih trgovskih centrih in specializiranih trgovinah gospodinjski aparati. Vendar so bile kapsule naprodaj le v klubu Nespresso - skupnosti uporabnikov, registriranih na specializirani spletni strani. Zahvaljujoč dejstvu, da je vsaka stranka ob naročilu pustila svoje kontaktne podatke, je podjetje lahko upravljalo vedenje potrošnikov in poiskalo odgovor na glavno vprašanje trženje: kdo, kdaj in po kakšni ceni kupi izdelek?

Vodstvo podjetja je prepričano, da je potrošniški klub (12 milijonov uporabnikov) njegova glavna konkurenčna prednost, ki drugim igralcem preprečuje, da bi osvojili industrijo kave.

Rezultat. Danes kavne kapsule predstavljajo od 20 do 40 % finančnega obsega evropskega trga kave, katerega velikost je ocenjena na 17 milijard dolarjev. Ta segment letno raste za 30 %. Osredotočenost podjetja na stranke se je opazno povečala: 70 % zaposlenih ima osebni stik s strankami, ki naročajo kapsule na spletni strani znamke.

Primer 2. Brez tveganj pri nakupu

Vprašajte se: "Zakaj potencialne stranke ne kupujejo pri nas?" Navsezadnje so verjetna ciljna publika tisti ljudje ali podjetja, ki bi morali postati vaše stranke, vendar imajo iz nekega razloga raje konkurente. Morda je vse povezano s stroški ali tveganjem nakupa. Če odstranite te ovire in strankam zagotovite odlično ponudbo, bo bolj verjetno, da se bodo odločile za vas. Ne pozabite, da je potrošnik pripravljen plačati precej visoko ceno za zmanjšanje tveganja.

• Obvladovanje tveganja: 13 praktičnih korakov

Kako rešiti težavo. Med recesijo 2008–2009 je prodaja avtomobilov močno padla po vsem svetu, zlasti v ZDA. Mnogi proizvajalci avtomobilov (kot sta General Motors in Chrysler) so bili prisiljeni znižati cene in narediti velike popuste. Tudi Hyundai je utrpel precejšnje izgube, saj so njegova vozila namenjena potrošnikom z nižjimi srednjimi dohodki. Toda izhod je bil najden.

Podjetje je razumelo, zakaj so ljudje prenehali kupovati: preprosto so se bali, da ne bodo mogli pravočasno odplačati posojila za avto. Nato je januarja 2009 podjetje objavilo, da bo zmanjšalo tveganja pri nakupu avtomobila. Če je kupec izgubil službo ali dohodek v enem letu po nakupu, je lahko izdelek vrnil brez vpliva na njegovo kreditno oceno.

Rezultat. V prvem mesecu programa se je prodaja podjetja skoraj podvojila, medtem ko so se prihodki v celotni panogi zmanjšali za 37 %. Hyndai je prodal več avtomobilov kot Chrysler, ki je imel štirikratno trgovsko mrežo.

Primer 3. Vzorec vedenja potrošnikov

Tržniki ustvarijo čim bolj podroben portret vsakega potrošnika, pri čemer se spomnijo njegovih preferenc. Po eni strani vam to omogoča precej natančno napovedovanje, kaj in kdaj bo določena stranka kupila, pa tudi upravljanje njenega vedenja. Po drugi strani pa danes to orožje uporablja veliko podjetij. Zato boste vi in ​​vaši konkurenti porabili veliko denarja in časa za odvabljanje strank drug od drugega.

Namesto skrbnega oblikovanja profila kupca in lovljenja njegovega naslednjega naročila poskusite ugotoviti povezavo med vedenjem potrošnikov v medijskem prostoru in nakupovalnimi navadami. To bo pomagalo slediti dejanjem strank, analizirati njihovo zvestobo blagovni znamki in oceniti njihov vpliv na druge potrošnike.

• Konkurenti v trgovini: kako zaščititi svoje ideje

Takšne tržne informacije je mogoče pretvoriti v dodatno vrednost za stranke z uporabo, na primer, tehnike prenosa in povezave. Omogoča zlasti učenje od ene stranke in uporabo tega znanja za pomoč drugi. Tako ste tako rekoč posrednik med dvema stranema, ki imata lahko koristi od zmenkov.

Kako uporabljati informacije. Amazon, ki se je začel kot knjigarna, je v samo 15 letih postal ena največjih spletnih platform na svetu, ki združuje številna velika podjetja iz drugih panog. Razlog je v tem, da ne samo, da lahko na Amazonu kupite karkoli, ampak lahko dobite tudi podrobne informacije o vsakem izdelku, ki ni na voljo v tradicionalnih trgovinah, pridobite mnenja drugih kupcev in razumete, kaj kupujejo ljudje s podobnim okusom.

• Konkurenčna inteligenca: kako vse premagati z ustvarjalnostjo

Po tej dodatni potrošniški vrednosti povprašuje 200 milijonov ljudi na svetu. Ker Amazon analizira zgodovino nakupov vsake stranke in jo primerja s podatki drugih potrošnikov, dobi podjetje celotno sliko nakupovalnega vedenja in pripravi natančna, ciljno usmerjena priporočila za vsakega obiskovalca.

Rezultat. Prihodki Amazona, ki so znašali nekaj več kot 10 milijard dolarjev, so se od leta 2006, sredi globoke recesije v ZDA, početverili. Od leta 2005 je podjetje na letni lestvici zadovoljstva potrošnikov ForeSee uvrščeno na prvo ali drugo mesto v kategoriji spletnega nakupovanja. Drugi vodilni na lestvici je Netflix, katerega sistem priporočil je tako kot Amazonov postal dolgoročna konkurenčna prednost.

Davar N. Idealno trženje: na kaj je pozabilo 98 % tržnikov / [Prev. iz angleščine]. - M.: Alpina Publisher, 2015. - 214 str.

iskreno, konkurenčne prednosti- To je tema, do katere imam ambivalenten odnos. Po eni strani je prenova podjetja iz tekmecev na trgu zelo zanimiva naloga. Še posebej, ko je podjetje na prvi pogled kot vsi ostali in ne izstopa po ničemer posebnem. Glede tega vprašanja imam načelno stališče. Prepričan sem, da je vsako podjetje mogoče obnoviti, tudi če je eno izmed tisoč in trguje po cenah nad povprečjem trga.

Vrste konkurenčnih prednosti

Običajno lahko vse konkurenčne prednosti katere koli organizacije razdelimo na dvoje velike skupine.

1. Natural (cena, pogoji, pogoji dostave, avtoriteta, stranke itd.)
2. Umetno (osebni pristop, garancije, promocije itd.)

Naravne koristi imajo večjo težo, ker predstavljajo dejanske informacije. Umetne prednosti so bolj manipulacija, ki lahko ob pravilni uporabi močno okrepi prvo skupino. K obema skupinama se bomo vrnili spodaj.

Zdaj prihaja zabavni del. Tudi če se podjetje meni, da je enako kot vsi ostali, da je cenovno slabše od konkurentov in meni, da v ničemer ne izstopa, ima še vedno naravne prednosti, poleg tega pa ga je mogoče narediti umetnega. Le nekaj časa morate porabiti, da jih najdete in pravilno oblikujete. In tukaj se vse začne z analizo konkurence.

Analiza konkurence, ki je ni

Ali veste, kaj je najbolj neverjetna stvar pri Runetu? 80-90% podjetij ne izvaja analize konkurence in ne poudarja prednosti podjetja na podlagi njenih rezultatov. To je vse, a tisto, za kar imate v večini primerov dovolj časa in energije, je, da pogledate svoje tekmece in jim iztrgate nekaj elementov. To je celotna postavitev. In tu klišeji rastejo skokovito. Kdo je po vašem mnenju prvi skoval besedno zvezo »Mlado in dinamično razvijajoče se podjetje«? Ni važno. Mnogi so ga vzeli in... tiho posvojili. V tišini. Na enak način so se pojavili klišeji:

• Individualni pristop
• Visoko kvalificirana strokovnost
• Visoka kakovost
• Prvovrstna storitev
• Konkurenčne cene

In še mnogo drugih, ki pravzaprav niso konkurenčne prednosti. Že zato, ker nobeno podjetje pri zdravi pameti ne bi reklo, da so njegovi zaposleni amaterji, kakovost pa je malo slabša od nobene.

Na splošno sem presenečen nad odnosom nekaterih gospodarstvenikov. Če se pogovarjaš z njimi, jim vse "nekako" deluje, naročila "nekako" gredo skozi, dobiček je - in v redu. Zakaj bi nekaj izumljali, opisovali in šteli? A takoj, ko se stvari zaostrijo, se vsi spomnijo trženja, razlikovanja od konkurence in prednosti podjetja. Omeniti velja, da nihče ne šteje denarja, ki je bil izgubljen zaradi takšnega neresnega pristopa. Toda tudi to je dobiček. Lahko bi bilo ...

V 80-90% primerov podjetja Runet ne izvajajo konkurenčne analize in svojim strankam ne pokažejo prednosti podjetja.

Vendar pa obstaja pozitivna stran vsega tega. Ko nihče ne pokaže svojih prednosti, se je lažje obnoviti. To pomeni, da je lažje privabiti nove stranke, ki iščejo in primerjajo.

Konkurenčne prednosti izdelkov (izdelkov)

Obstaja še ena resna napaka, ki jo naredi veliko podjetij pri oblikovanju ugodnosti. Toda tukaj je treba takoj omeniti, da to ne velja za monopoliste. Bistvo napake je v tem, da se naročniku prikažejo prednosti izdelka ali storitve, ne pa podjetja. V praksi je videti takole.

Zato je zelo pomembno, da pravilno postavimo poudarke in v ospredje postavimo koristi in čustva, ki jih človek prejme in doživi pri delu z organizacijo, ne pa od samega nakupa izdelka. Ponavljam, to ne velja za monopoliste, ki proizvajajo izdelek, ki je neločljivo povezan z njimi.

Glavne konkurenčne prednosti: naravne in umetne

Čas je, da se vrnemo k raznolikosti ugodnosti. Kot sem že rekel, jih lahko razdelimo v dve veliki skupini. Tukaj so.

Skupina št. 1: naravne (dejanske) koristi

Predstavniki te skupine dejansko obstajajo sami. Samo marsikdo ne piše o njih. Nekateri mislijo, da je očitno, drugi zato, ker se skrivajo za korporativnimi klišeji. Skupina vključuje:

Cena- ena najmočnejših konkurenčnih prednosti (še posebej, če drugih ni). Če so vaše cene nižje od konkurence, napišite koliko. Tisti. ne »nizke cene«, temveč »cene 20 % nižje od tržnih«. Ali "Veleprodajne cene do maloprodaje". Številke igrajo ključno vlogo, še posebej, ko delate v segmentu podjetij (B2B).

Čas (čas). Če blago dostavljate od danes do danes, to povejte. Če dostavljate v oddaljene regije države v 2-3 dneh, nam povejte o tem. Zelo pogosto je vprašanje dobavnih rokov zelo pereče in če ste temeljito izdelali logistiko, potem natančno napišite, kje in za koliko lahko blago dostavite. Ponovno se izogibajte abstraktnim klišejem, kot je "hitra/hitra dostava."

Izkušnje.Če vaši zaposleni obožujejo to, kar prodajate, in poznajo vse podrobnosti vašega podjetja, pišite o tem. Kupci radi delajo s strokovnjaki, s katerimi se lahko posvetujejo. Poleg tega se kupci ob nakupu izdelka ali storitve pri izkušenem prodajalcu počutijo bolj varne, kar jih približa nakupu pri vas.

Posebni pogoji.Če imate kakršne koli posebne pogoje dostave (odlog plačila, poplačila, popusti, prisotnost razstavnega prostora, geografska lokacija, širok skladiščni program ali sortiment itd.). Vse, česar konkurenti nimajo, bo zadostovalo.

Avtoriteta. Certifikati, diplome, diplome, večji naročniki ali dobavitelji, udeležba na razstavah in drugi dokazi, ki povečujejo pomen vašega podjetja. Status priznanega strokovnjaka je v veliko pomoč. To je takrat, ko zaposleni v podjetju govorijo na konferencah, imajo dobro promoviran YouTube kanal ali dajejo intervjuje v specializiranih medijih.

Ozka specializacija. Predstavljajte si, da imate avto Mercedes. In pred vami sta dve delavnici: specializirana storitev, ki se ukvarja samo z Merci, in multidisciplinarna, ki popravlja vse: od UAZ do traktorjev. Na katero službo se boste obrnili? Stavim na prvo, tudi če ima višje cene. To je ena od vrst edinstvene prodajne ponudbe (USP) – glejte spodaj.

Druge dejanske koristi. Na primer, morda imate širši nabor izdelkov kot vaši konkurenti. Ali pa posebna tehnologija, ki je drugi nimajo (ali jo imajo vsi, pa o kateri konkurenti ne pišejo). Tukaj se lahko zgodi karkoli. Glavna stvar je, da imate nekaj, česar drugi nimajo. Kot dejstvo. To tudi predstavlja vaš USP.

Skupina št. 2: umetne prednosti

Ta skupina mi je še posebej všeč, ker zelo pomaga v situacijah, ko strankino podjetje kot tako nima nobenih prednosti. To še posebej velja v naslednjih primerih:

1. Mlado podjetje, ki šele vstopa na trg, nima strank, primerov, pregledov. Kot možnost lahko strokovnjaki zapustijo večje podjetje in organizirajo svoje.
2. Podjetje zaseda nišo nekje v sredini: nima širok razpon, kot velike trgovske verige, in ni ozke specializacije. Tisti. prodaja blago, tako kot vsi drugi, po cenah, ki so nekoliko višje od tržnega povprečja.
3. Podjetje ima nekaj prilagoditev, a je enako kot pri konkurentih. Tisti. vsi v niši uporabljajo enake dejanske prednosti: popuste, izkušnje itd.

V vseh treh primerih pomaga uvajanje umetnih prednosti. Ti vključujejo:

Dodana vrednost. Na primer, prodajate prenosne računalnike. Toda s ceno ne morete tekmovati z večjim prodajalcem. Nato uporabite trik: namestite operacijski sistem in osnovni nabor programov na svoj prenosnik in ga prodajte malo dražje. Z drugimi besedami, ustvarjate dodano vrednost. Sem sodijo tudi razne akcije a la “Kupi in zmagaj...”, “Ob nakupu stanovanja - majica kot darilo” itd.

Osebna prilagoditev. Odlično deluje, ko se vsi naokoli skrivajo za korporativnimi klišeji. Njegovo bistvo je, da pokažeš obraz podjetja (na primer direktorja) in vključiš. Odlično se obnese v skoraj vseh nišah: od prodaje otroških igrač do blindiranih vrat.

Odgovornost. Zelo velika prednost, ki jo aktivno uporabljam na spletni strani svojega laboratorija. Popolnoma se ujema s prejšnjo točko. Ljudje radi delajo z ljudmi, ki se ne bojijo prevzeti odgovornosti za izdelke in/ali storitve, ki jih prodajajo.

Ocene. Pod pogojem, da so resnični. Bolj ko je avtoritativna oseba, ki vam daje povratne informacije, močnejši je vpliv na občinstvo (glejte sprožilec “”). Ocene na dopisni glavi z žigom in podpisom delujejo bolje.

Demonstracija. Najboljša predstavitev je demonstracija. Recimo, da nimate drugih prednosti. Ali pa obstajajo, vendar implicitno. Jasno predstavite, kaj prodajate. Če so to storitve, pokažite, kako jih izvajate, naredite video. Hkrati je pomembno, da pravilno postavite poudarke. Na primer, če preverjate funkcionalnost vsakega izdelka, nam povejte o tem. In to bo prednost za vaše podjetje.

Primeri. To je nekakšen vizualni prikaz rešenih problemov (zaključenih projektov). Vedno priporočam, da jih opišete, ker se odlično obnesejo pri prodaji. Toda obstajajo situacije, ko primerov ni. To še posebej velja za mlada podjetja. Potem lahko naredite tako imenovane umetne primere. Ideja je preprosta: naredite sebi ali hipotetični stranki uslugo. Kot možnost - resnični stranki na medsebojni osnovi (odvisno od vrste storitev, če je mogoče). Tako boste imeli primer, ki ga lahko pokažete in izkažete svoje strokovno znanje.

Edinstvena prodajna ponudba. O tem smo že govorili malo višje. Njegovo bistvo je, da vnesete neko podrobnost ali razkrijete informacijo, ki vas loči od tekmecev. Vzemite mene, na primer. Opravljam storitve pisanja besedil. Toda številni strokovnjaki ponujajo široko paleto storitev pisanja besedil. In moj USP je, da jamčim za rezultate, izražene v številkah. Tisti. Delam s številkami kot objektivnim pokazateljem uspešnosti. In je privlačno. Več o USP lahko izveste v.

Kako najti in pravilno opisati prednosti podjetja

Kot sem že rekel, trdno verjamem, da ima vsako podjetje svoje prednosti (in slabosti, a to zdaj ni pomembno :)). Tudi če je močna srednje kmetica in vse prodaja kot vsi drugi. In četudi se vam zdi, da vaše podjetje po ničemer ne izstopa, boste situacijo najlažje razumeli tako, da boste neposredno povprašali stranke, ki že sodelujejo z vami. Bodite pripravljeni, da vas bodo odgovori presenetili.

Najlažji način, da ugotovite prednosti Za svoje podjetje vprašajte svoje stranke, zakaj so izbrali vas.

Nekdo bo rekel, da dela s tabo, ker si bližje (geografsko). Nekateri bodo rekli, da vzbujate zaupanje, drugi pa ste bili enostavno všeč. Zberite in analizirajte te informacije in to bo povečalo vaš dobiček.

A to še ni vse. Vzemite kos papirja in zapišite prednosti in slabosti vašega podjetja. Objektivno. Kot v duhu. Z drugimi besedami, kaj imate in česa nimate (ali še nimate). Hkrati se poskušajte izogniti abstrakcijam in jih nadomestiti s posebnostmi. Oglejte si primere.

O vseh prednostih ni mogoče in ne smemo pisati na istem spletnem mestu. Vendar je naloga na tej stopnji zapisati čim več prednosti in slabosti podjetja. To je pomembno izhodišče.

Vzemite pisalo in papir. List razdelite na dva stolpca in v enega zapišite prednosti podjetja, v drugega pa slabosti podjetja. Mogoče s skodelico kave. Ne ozirajte se na rowan, tam je samo za ambient.

Ja, imamo, ampak to

Oglejte si primere:

Razumete. To vam daje več vrst konkurenčnih prednosti:

1. Naravno (dejanske informacije, ki jih imate, ki vas ločujejo od vaših konkurentov)
2. Umetno (ojačevalci, ki vas prav tako ločijo od konkurence - garancije, osebni pristop ipd.)
3. »Menjalniki« so slabosti, ki se spremenijo v prednosti. Dopolnjujeta prvi dve točki.

Mali trik

Ta trik uporabljam od časa do časa, ko ni mogoče v celoti pokazati svojih prednosti, pa tudi v številnih drugih primerih, ko potrebujem nekaj bolj "težkega". Takrat ne napišem le prednosti podjetja, ampak jih združim s koristmi, ki jih stranka prejme od izdelka ali storitve. Izkazalo se je, da gre za nekakšno "eksplozivno mešanico".

Poglejte, kako je to videti v praksi.

• je bilo: Izkušnje 10 let
• postal: Prihranek proračuna do 80% zaradi 10 let izkušenj

Ali drug primer.

• je bilo: Nizke cene
• postal: Cena je za 15% nižja, plus znižanje stroškov prevoza za 10% zaradi lastnega voznega parka.

O tem, kako pravilno oblikovati ugodnosti, se lahko podrobno naučite.

Nadaljevanje

Danes smo si ogledali vrste glavnih konkurenčnih prednosti podjetja in na primerih pogledali, kako jih pravilno formulirati. Hkrati je pomembno razumeti, da mora biti vse, kar smo naredili danes, privzeto del konkurenčne strategije (če se razvija). Z drugimi besedami, vse bo delovalo bolje, če bo povezano v en sam sistem.

Resnično upam, da bodo informacije v tem članku razširile vaše zmožnosti in vam omogočile učinkovitejše izvajanje konkurenčne analize. Če pa imate kakršna koli vprašanja, jih postavite v komentarjih.

Prepričan sem, da vam bo uspelo!

Vse pogosteje v besedilih na spletnih straneh zasledim podnaslove v stilu a la “Zakaj mi?”, pod katere so vstavljeni takšni seznami:

Smo dinamično razvijajoče se podjetje

Uporabljamo samo napredne tehnologije

Zaposlujemo strokovnjake na svojem področju

In tako naprej ... Na prvi pogled se zdi besedilo in besedilo, kaj je narobe s tem: vsi pišejo tako. A poglejmo to besedilo natančneje. Ta seznam naj bi poudarjal konkurenčne prednosti. Konkurenčne prednosti so tisto, po čemer se podjetje razlikuje od drugih.

Zdaj pa mi povejte, kaj bi napisal ustrezen konkurent:

Naše podjetje stoji na mestu in se ne razvija

Kakovost naših storitev je popolna zanič

Imamo najbolj zanikrne tehnologije in arhaične pristope

Zaposlujemo samo laike in amaterje

Vse stranke združimo pod isto roko

točno tako! Nihče ne bo tako pisal. Tako se izkaže, da prednosti, opisane na prvem seznamu, sploh niso prednosti, saj tudi konkurenti pišejo o istem.

A to še ni vse

In zdaj najbolj zanimiva stvar ... Na splošno velja, da bi morale prednosti podjetja potrošniku pomagati pri izbiri. Zato morajo potrošniku povedati, kaj dobi z izbiro določene blagovne znamke. Ko pa podjetja povsod vzklikajo: »Mi smo to ..., mi smo ono ... in imamo tudi ... kako smo super!«, se potrošnik logično vpraša: »Čakajte, fantje, kje. sem?"

Pomanjkanje osredotočenosti na stranke je najpogostejša napaka, ki jo dela večina piscev ugodnosti. Posebnim unikatom pa hkrati uspe predstaviti višek »kreativnosti« namesto specifičnosti in dostopnosti, kar vnese še večjo zmedo. Na primer:

Za naše stranke izdelujemo foie gras iz jetrnika.

Kloniramo se, da rešimo kakršen koli problem

Zanemarjamo zakone prostorsko-časovnega kontinuuma

itd. Vendar pa se lahko pogovarjate o pomanjkljivostih, kolikor želite. Oglejmo si podrobneje, kako pravilno opisati koristi.

Kako pravilno opisati prednosti podjetja

Na primer:

“Uporabljamo le napredne tehnologije”

Spremembe v

“Prihranili boste svoj čas, ker uporabljamo le napredne tehnologije”

2. Poleg tega, bolj specifične kot so koristi, močnejše bodo.

Na primer:

Zagotavljamo storitve najvišje kakovosti

Spremembe v

»Kot potrošnik ste zaščiteni. Kakovost naših storitev ustreza mednarodnim standardom Kakovost ISO 0889.25 in ISO 0978.18. Poleg tega ima vsaka naša storitev 2-letno garancijo.”

3. Eksplicitno navedite razlike

Druga učinkovita taktika je neposredna opozoritev na razlike. Vendar morate biti tudi v tem primeru čim bolj natančni. Na primer:

»Od naših konkurentov se ločimo po tem, da:

Naša banka in njeni partnerji imajo v mestu N nameščenih več kot 5.000 bankomatov, kar pomeni, da ne boste imeli težav z dvigom gotovine.

Naša banka je vzpostavila partnerstvo z bankami v sosednjih državah, kar pomeni, da boste lahko prosto vstopali na sosednje trge.«

☑ NAMIG: zgornji primer lahko utrdite tako, da na začetek stavka postavite drugi del (s koristjo), na konec stavka pa lastnost banke, ki jo povežete z veznikom »ker«.

☑ POVZETEK:

Torej, če želite opisati prednosti podjetja tako, da delujejo marketinško orodje, raje kot samo navdušene ode, jih poskušajte narediti specifične in potrošniško naravnane. Izogibajte se praznim klišejem in opišite koristi ter jih pospremite s številkami, dejstvi in ​​primeri.

domov » Tatjana O » Prednosti gradbenega podjetja pred konkurenti. Analiza trga in konkurenčnega okolja JSC Arnest