Tečajna naloga

Analiza kadrovske sestave podjetja na primeru Bali Beauty Salon Chain LLC

Uvod

Oddelek 1. Osnove upravljanja osebja v podjetju

1.1 Koncept, sestava in struktura osebja podjetja

1.2 Značilnosti upravljanja osebja v podjetju

1.3 Potrebe po osebju podjetja, njihovo načrtovanje

Oddelek 2. Upravljanje človeških virov v Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Splošne značilnosti, cilji in cilji podjetja

2.2 Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti verige kozmetičnih salonov Bali

2.3 Analiza osebja podjetja in njihove glavne značilnosti

Zaključek

Seznam uporabljene literature

Uvod

Trenutno si ni mogoče predstavljati dejavnosti podjetja (organizacije) brez ljudi. Osebje je najpomembnejši vir podjetja, katerega učinkovita uporaba potenciala zahteva posebne rešitve glede na značilnosti specifičnih proizvodnih nalog, ki jih rešuje vsaka skupina zaposlenih ali posamezni zaposleni. Osebje organizacije kot družbeni sistem se oblikuje, spreminja in razvija glede na in v skladu s cilji lastnika organizacije. Zato vodstvo podjetja posveča veliko pozornost osebju podjetja. Znotraj posamezne organizacije je najpogosteje uporabljen koncept "osebje", to je ljudi s kompleksnim nizom individualnih lastnosti - socialnih, psiholoških, poklicnih, motivacijskih itd., Kar je njihova značilnost od materialnih dejavnikov proizvodnje ( surovine, stroji, energija, kapital) .

Ker je osebje podjetja medsebojno povezana skupina delavcev različnih poklicnih in kvalifikacijskih skupin, zaposlenih v podjetju in vključenih v njegovo plačilno listo. So glavni vir organizacije, saj poganjajo materialne dejavnike proizvodnje, ustvarjajo storitev, vrednost in presežni proizvod v obliki dobička. Vse je odvisno od ljudi, od njihove usposobljenosti, znanja in veščin, od tega, kako in v kakšni sestavi so organizirane njihove dejavnosti. Dobro izbrana delovna sila je ena glavnih nalog vsake organizacije.

Uspešen program razvoja delovne sile ustvari delovno silo, ki je bolj sposobna in visoko motivirana za doseganje ciljev organizacije. Seveda bi to moralo voditi do povečanja produktivnosti in s tem do povečanja vrednosti človeških virov podjetja.

Za organizacijo je torej pomembno, da ima ob pravem času, na pravem mestu, v pravi količini in z ustrezno usposobljenostjo potrebne kadre za reševanje proizvodnih problemov in doseganje svojih ciljev. Analiza kadrovske sestave organizacije in razvoj učinkovite kadrovske politike sta namenjena ustvarjanju pogojev za motivacijo, večjo produktivnost in zadovoljstvo pri delu.

Predmet študije je osebje podjetja.

Predmet študije je kadrovska sestava Bali Beauty Salon Chain LLC.

Namen študije je analizirati kadrovsko sestavo Bali Beauty Salon Chain LLC.

Težave, ki jih je treba raziskati:

1) upoštevajte kadrovsko strukturo podjetja;

2) analizirajte kadrovsko sestavo Bali Beauty Salon Chain LLC

Oddelek 1. Osnove upravljanja osebja v podjetju

1.1 Koncept, sestava in struktura osebja podjetja

Osebje podjetja se običajno razume kot glavna (osebna) sestava zaposlenih v podjetju.

Vse osebje podjetja je glede na njihovo udeležbo v proizvodnem procesu razdeljeno v dve kategoriji: industrijsko proizvodno osebje (IPP) in neindustrijsko osebje.

Industrijsko proizvodno osebje vključuje delavce, ki so neposredno povezani s proizvodnjo in njenim vzdrževanjem.

Neindustrijsko osebje vključuje delavce, ki niso neposredno povezani s proizvodnjo in njenim vzdrževanjem. To so predvsem zaposleni v stanovanjskih in komunalnih službah, otroških in zdravstvenih ustanovah v lasti podjetja.

Industrijsko proizvodno osebje pa je glede na funkcije, ki jih opravljajo, razvrščeno v naslednje kategorije: delavci; menedžerji; specialisti; zaposlenih.

Delavci vključujejo zaposlene v podjetju, ki so neposredno vključeni v ustvarjanje bogastva ali zagotavljanje proizvodnih in transportnih storitev. Delavci pa so razdeljeni na glavne in pomožne. Glavni vključujejo delavce, ki so neposredno povezani s proizvodnjo storitev, in pomožne - z vzdrževanjem storitev. Ta delitev je povsem poljubna in v praksi jih je včasih težko ločiti.

Strokovnjaki v podjetju so: računovodje, ekonomisti, tehniki, mehaniki, psihologi, sociologi, umetniki, blagovni strokovnjaki, tehnologi itd. špediterji itd.

Poleg splošno sprejete klasifikacije FFS v kategorije, obstajajo klasifikacije znotraj vsake kategorije. Vodje proizvodnje se na primer glede na time, ki jih vodijo, običajno delijo na linearne in funkcionalne. Linearni menedžerji vključujejo menedžerje, ki vodijo ekipe proizvodnih oddelkov, podjetij, združenj, industrij in njihove namestnike; funkcionalni - vodje, ki vodijo ekipe funkcionalnih služb (oddelkov, oddelkov) in njihovi namestniki.

Glede na raven, ki jo zasedajo v splošnem sistemu upravljanja nacionalnega gospodarstva, se vsi menedžerji delijo na: nižje, srednje in višje menedžerje.

Med nižje vodje so praviloma delovodje, višji mojstri, delovodje, vodje manjših delavnic, pa tudi vodje oddelkov znotraj funkcionalnih oddelkov in služb.

Za srednje menedžerje se štejejo direktorji podjetij, generalni direktorji različnih združenj in njihovi namestniki ter vodje velikih delavnic.

Med vodilne kadre so običajno vodje finančnih industrijskih skupin, generalni direktorji velikih združenj, vodje funkcionalnih služb ministrstev, služb in njihovi namestniki. Vsaka kategorija delavcev vključuje več poklicev, ki jih nato predstavljajo skupine specialnosti. Znotraj specialnosti lahko delavce razdelimo glede na stopnjo usposobljenosti.

Poklic je skupek posebnih teoretičnih znanj in praktičnih veščin, potrebnih za opravljanje določene vrste dela v kateri koli panogi.

Posebnost je delitev znotraj poklica, ki zahteva dodatne veščine in znanja za opravljanje dela na določenem področju proizvodnje.

Kvalifikacija je niz znanja in praktičnih veščin, ki vam omogočajo opravljanje dela določene kompleksnosti. Glede na stopnjo usposobljenosti lahko delavce razdelimo na nekvalificirane, polkvalificirane, kvalificirane in visokokvalificirane. Usposobljenost delavcev je določena po vrstah.

Razmerje med naštetimi kategorijami delavcev in njihovim skupnim številom, izraženo v odstotkih, se imenuje kadrovska struktura.

Kadrovska struktura katerega koli podjetja se sčasoma spreminja, te spremembe pa povzročajo številni dejavniki:

Uvajanje dosežkov znanstvenega in tehnološkega napredka;

Spreminjanje velikosti podjetja;

Spremembe v strukturi izdelkov itd.

Tako so v tem razdelku predstavljene zahteve za osebje v podjetju, pri čemer je poudarjeno, da je najpomembnejše merilo kvalifikacija.

1.2 Značilnosti upravljanja osebja v podjetju

Upravljanje s kadri je del upravljanja, ki je povezan z delovnimi sredstvi podjetja in njihovimi odnosi v podjetju.

Glavni cilji upravljanja s kadri so:

zadovoljevanje kadrovskih potreb podjetja;

zagotavljanje racionalnega razporejanja, strokovnega, kvalifikacijskega in delovnega napredovanja kadrov;

učinkovita uporaba delovnega potenciala podjetja.

Upravljanje s kadri je povezano z razvojem in izvajanjem kadrovske politike, ki vključuje:

načrtovanje delovne sile, zaposlovanje in razporeditev;

izobraževanje, usposabljanje in prekvalifikacija delavcev;

napredovanje in vodenje kariere;

pogoji zaposlovanja, dela in plačila;

zagotavljanje formalnih in neformalnih povezav, ustvarjanje udobne psihološke klime v ekipi.

Delo z osebjem v podjetju izvajajo vsi linijski vodje, pa tudi nekateri funkcionalni oddelki, službe in posamezni strokovnjaki in vodje:

kadrovska služba;

oddelek za delo in plače;

oddelek za tehnično usposabljanje;

kadrovska služba;

NE laboratoriji;

kadroviki (direktorji, vodje).

Razporeditev delavcev in porazdelitev odgovornosti med njimi temelji na vzpostavljenem sistemu delitve dela.

Najbolj razširjene oblike distribucije dela so:

tehnološko - po vrsti dela, poklicih in specialitetah;

zadruga - za nekatere vrste operacij tehnološkega procesa;

po funkcijah opravljenega dela: a) glavni; b) pomožni; c) pomožni; glede na kvalifikacije.

Pri zaposlovanju je pomembna pogodba o zaposlitvi oz. Gre za neposreden dogovor med podjetnikom in zaposlitvijo, specifičen sistem zaposlovanja, ki se vedno bolj uporablja v domači praksi. Pogodba o zaposlitvi določa:

delovna funkcija;

kraj dela;

delovne obveznosti;

kvalifikacija;

posebnost;

naziv delovnega mesta;

znesek plače;

čas začetka dela.

Pogoji pogodb o zaposlitvi so različni:

ne več kot 3 leta;

za čas določenega dela;

za nedoločen čas.

Tako morajo biti kadrovske politike in cilji podjetja na področju delovnih virov skladni s splošnimi cilji podjetja. Ukrepi za njihovo izvajanje vključujejo tudi ukrepe za povečanje produktivnosti dela in sprostitev delovne sile.

1.3 Potrebe po osebju podjetja, njihovo načrtovanje

Načrtovanje delovne sile je kritična komponenta upravljanja človeških virov. Za vodstvo podjetja je pomembno, da ima kadre, potrebne za opravljanje proizvodnih nalog.

To osebje mora biti na voljo ob določenem času, na določenem mestu, v pravi količini in z ustreznimi kvalifikacijami. Poleg tega mora biti kadrovsko načrtovanje usmerjeno v ustvarjanje motivacije za večjo produktivnost in zadovoljstvo pri delu. Kadrovska vprašanja se rešujejo v okviru splošne poslovne dejavnosti. Potreba po kadrovskem načrtovanju je posledica pospešenih tehničnih in organizacijskih sprememb v podjetjih. Kadrovsko načrtovanje vam omogoča pravočasno iskanje in usposabljanje delavcev za opravljanje novih proizvodnih nalog, lahko pa tudi omili težave z odpuščanjem delavcev.

Načrtovanje kadrov služi tudi usklajevanju interesov vodij podjetja in delovne sile. Če je prej veljalo, da je kadrovsko načrtovanje potrebno le v primeru pomanjkanja delovne sile, se zdaj uveljavlja mnenje, da je potrebno tudi ob brezposelnosti (saj se tudi v razmerah dokaj visoke brezposelnosti pojavljajo težave pri iskanju kvalificiranih delavcev).

Kadrovsko načrtovanje mora dati odgovore na naslednja vprašanja:

koliko delavcev, kakšne kvalifikacije, kdaj in kje jih potrebujemo (načrtovanje kadrovskih potreb)

kako pritegniti potrebne ali zmanjšati nepotrebne kadre ob upoštevanju socialnih vidikov (načrtovanje privabljanja ali zmanjševanja kadrov)

kako izkoristiti delavce glede na njihove sposobnosti (načrtovanje zaposlitev)

kako razvojno pomoč načrtno in namensko uporabiti za opravljanje strokovnih del (načrtovanje razvoja kadrov)

kakšne stroške bodo zahtevale načrtovane kadrovske aktivnosti (stroški osebja).

Pri načrtovanju števila osebja je primerno prikazati, kakšna je potreba po določenih strokovnjakih v podjetjih v tem trenutku, kakšna bo čez 1 leto, čez 5 let, od kod bodo ti strokovnjaki prišli, pod kakšnimi pogoji bodo. zaposleni (polni delovni čas, krajši delovni čas), kakšen je plačilni sistem dela, dodatna plačila, kdo, kdaj in kje bo opravil prekvalifikacijo in izpopolnjevanje.

Kadrovski potencial se običajno razume kot vsi zaposleni v podjetju za učinkovito in pravočasno reševanje znanstvenih, tehničnih, proizvodnih in socialno-ekonomskih problemov, s katerimi se sooča podjetje. Kadrovski potencial lahko označimo s številnimi kvantitativnimi in kvalitativnimi kazalniki.

Prvi vključujejo:

število zaposlenih v podjetju (skupaj in po kategorijah);

povprečna starost (skupaj po delovno aktivnih in po kategorijah;

povprečna delovna doba v podjetju in na tem položaju;

stopnje fluktuacije osebja;

razmerje med povprečnimi plačami delavcev in strokovnjakov z ustreznimi plačami v drugih podjetjih;

Kvalitativne značilnosti vključujejo vrednotne usmeritve, raven kulture in izobrazbe itd.

Potrebo delujočega velikega podjetja po delovnih virih, ob upoštevanju strateških ciljev, je mogoče ugotoviti z oceno razpoložljivih delovnih virov (analiza števila zaposlenih, oskrba podjetja z delovno silo, sestava in struktura kadrov, osebje). promet) in razvoj programov za razvoj delovnih virov.

Program razvoja delovne sile podjetja mora vsebovati določen urnik dela in aktivnosti za privabljanje (zadrževanje), zaposlovanje, usposabljanje, pripravo in organizacijo napredovanja zaposlenih, potrebnih za reorganizacijo ciljev podjetja.

Kadrovske dejavnosti vključujejo:

predloge za izboljšanje meril in načinov izbire in razporejanja kadrov;

izboljšanje certificiranja osebja v podjetju in delo z rezervo za napredovanje, napredno usposabljanje osebja;

predlogi o strukturi plač in vrstah ugodnosti za privabljanje, najemanje in ohranjanje delavcev v podjetju;

ocenjevanje delovne aktivnosti in njeno posredovanje zaposlenim;

premeščanje zaposlenih na delovna mesta z večjo ali manjšo odgovornostjo, razvijanje njihovih poklicnih izkušenj s prehodi na druga delovna mesta ali področja dela;

Za vsako od teh področij razvoja človeških virov trenutno obstajajo domače in tuje metode, ki jih je treba ob upoštevanju posebnosti določenega podjetja ponuditi razvijalcem projektov.

Dejavnike, ki vplivajo na potrebo po osebju, lahko razdelimo v 2 skupini:

notranji.

Zunanji dejavniki vključujejo tržne razmere, strukturo trga, konkurenco in socialno-ekonomske razmere v državi.

Notranji dejavniki vključujejo stopnjo tehnologije, stopnjo organizacije dela, zastoje, programske spremembe in drugo.

V domači in tuji praksi načrtovanja ločimo sedanje in bodoče potrebe po kadrih.

Trenutna potreba se ugotavlja v okviru enega leta, dolgoročna potreba pa se ugotavlja v daljšem obdobju.

Postopek načrtovanja poteka v fazah:

Ocena razpoložljivih virov;

Ocena prihodnjih potreb;

Razvijte program za izpolnjevanje prihodnjih potreb.

Na splošno je ta postopek mogoče prikazati v diagramu:

Izhodiščni podatki pri načrtovanju števila osebja so proizvodni program, razpored kadrov, načrt za izvajanje organizacijskih in tehničnih dejavnosti, gibanje osebja, njihov promet in proračun delovnega časa.

Podjetja naj si prizadevajo vzpostaviti optimalno število zaposlenih, da zagotovijo minimalne stroške dela.

Ugotavljanje uravnoteženosti delovnega časa je velikega pomena pri izračunu števila zaposlenih. Sestavljen je:

za podjetje kot celoto;

včasih za vsako skupino delavcev.

Najpogostejše so naslednje osnovne metode za določanje potreb po delovni sili:

po delovni intenzivnosti dela;

v skladu s proizvodnimi standardi;

za delovna mesta po standardih za servisiranje strojev in agregatov ter spremljanje tehnološkega procesa.

Za normirano delo se običajno uporablja metoda izračuna delovne intenzivnosti. Ta metoda se uporablja za določitev števila delavcev za celotno podjetje, strukturnih oddelkov, poklicev in ravni usposobljenosti se določi tako, da se zakonski obseg dela (v standardnih urah) deli z odstotkom izpolnjenih standardov.

Število glavnih proizvodnih delavcev je mogoče določiti tudi tako, da načrtovani obseg proizvodnje v fizičnem smislu delimo z načrtovano stopnjo proizvodnje teh izdelkov na delavca v podjetju.

Pri načrtovanju števila delavcev se določi udeležba in povprečna sestava. Število delavcev na izmeno je standardno število delavcev, ki opravijo nalogo proizvodne izmene za proizvodnjo izdelka

Načrtovanje števila pomožnih delavcev, ki opravljajo delo, za katerega obstajajo standardi storitev, se zmanjša na določitev skupnega števila storitvenih objektov ob upoštevanju delovnih izmen. Kvocient te količine, deljen s standardom storitve, je število prisotnih delavcev.

Število zaposlenih je mogoče določiti na podlagi analize povprečnih podatkov o panogi, v odsotnosti pa v skladu s standardi, ki jih je razvilo podjetje.

Standardi števila zaposlenih se lahko glede na njihov namen razvijejo ne le za vsako posamezno vodstveno funkcijo, skupine funkcij in podjetje kot celoto, temveč tudi za posamezne vrste dela (računovodstvo, grafično, računalniško itd.). kar zadeva položaje (oblikovalci, tehnologi, ekonomisti, računovodje itd.).

Število servisnega osebja se lahko določi z agregiranimi servisnimi standardi.

Število upraviteljev je mogoče določiti ob upoštevanju standardov nadzora in številnih drugih dejavnikov.

Zadovoljevanje kadrovskih potreb delujočega podjetja ne vključuje le določitve števila zaposlenih v podjetju, temveč tudi primerjavo z obstoječo delovno silo, oceno fluktuacije osebja in ugotavljanje dodatnih potreb ali presežkov zaposlenih.

Pri določanju potreb po delovni sili je treba razlikovati med fazama predproizvodnje in obratovanja. V predproizvodni fazi so potrebe po delovnih virih povezane predvsem z vsemi pripravljalnimi aktivnostmi za vzpostavitev proizvodnje. Zato je treba vnaprej zaposliti vodstveno osebje, srednje vodstveno osebje, tehnike in strokovnjake za upravljavce strojev, ne samo zaradi njihovega usposabljanja, temveč tudi zaradi sodelovanja pri gradnji objektov in montaži opreme, na kateri bodo delo. Izračune je treba opraviti za vsako funkcijo posebej z uporabo običajne formule za stroške dela na mesec, da se določijo stroški dela, za katerega je treba porabiti kapital. Na tej stopnji mora biti število potrebnega osebja minimalno, da se zmanjšajo stroški med predprodukcijo.

Pri ocenjevanju potreb po delovni sili je treba potrebne strokovnjake razdeliti v kategorije delavcev in inženirjev ter uslužbencev, da bi imeli strukturo za najem in sestavili ustrezne programe usposabljanja. Pri ocenjevanju teh potreb je treba upoštevati razpoložljivost delovne sile in spreminjajoče se ravni produktivnosti. Treba je razlikovati med domačo in tujo delovno silo.

Načrtovanje kadrov je tesno povezano z njihovo fluktuacijo. Prihaja iz dveh virov:

zunanji;

notranji.

Uporaba zunanjega vira vključuje zaposlovanje od zunaj. V tem primeru se uporabljajo različni mediji, regionalne službe za zaposlovanje in pozivi izobraževalnim ustanovam.

Tako si večina podjetij pri ocenjevanju zadovoljstva zaposlenih prizadeva upoštevati svoje notranje zmožnosti. Sem sodijo premestitve zaposlenih delavcev na drugo delovno mesto, napredovanje in usposabljanje delavcev po sistemu proizvodno-timskega usposabljanja. Prednost uporabe notranje kadrovske rezerve je njena stroškovna učinkovitost.

Oddelek 2. Upravljanje človeških virov v Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Splošne značilnosti, cilji in cilji podjetja

"Chain of Bali Beauty Salons" je ugledno podjetje v Nižnem Novgorodu, ki ponuja edinstvene, sodobne storitve na področju industrije lepote in zdravja. Glavne dejavnosti podjetja:

¾ prodaja blaga;

¾ izvajanje programov usposabljanja;

¾ storitve estetske kozmetologije;

¾ storitve medicinske kozmetologije;

¾ posebni programi za nosečnice;

¾ postopki za moške;

¾ frizerske storitve;

¾ servis nohtov ipd.

Bali Beauty Salon Chain LLC je eno največjih salonskih podjetij v mestu Nižni Novgorod in regiji Nižni Novgorod.

Poslanstvo Bali Beauty Salon Chain LLC je razvoj in izvajanje konkurenčnih storitev, ki izpolnjujejo zahteve in pričakovanja potrošnikov, kot temelj za ekonomsko in finančno vzdržnost, dinamičen razvoj organizacije in izboljšanje dobrega počutja zaposlenih. . Glavni cilji:

Ohranjanje učinkovitega delovanja sistema vodenja kakovosti in zagotavljanje kakovosti storitev v vseh fazah njegovega življenjskega cikla;

racionalna uporaba vseh virov;

pridobivanje največjega možnega dobička iz opravljanja storitev.

2.2 Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti verige lepotnih salonov Bali

V tržnih razmerah je cilj vsakega poslovnega subjekta ustvarjanje dobička. Skupni finančni izid (dobiček, izguba) na dan poročanja se dobi z izravnavo skupnega zneska vseh dobičkov in vseh izgub.

Skupni finančni rezultat se imenuje knjigovodski dobiček. Bilančni dobiček vključuje:

· dobiček (izguba) od prodaje izdelkov, blaga, del, storitev;

· dobiček (izguba) od prodaje materialnih obratnih sredstev
sredstva in drugo premoženje; · dobiček (izguba) od prodaje in druge odtujitve osnovnih sredstev;

· prihodki in izgube iz tečajnih razlik;

· prihodki (odhodki) iz vrednostnih papirjev in drugih dolgoročnih finančnih naložb, vključno z naložbami v premoženje drugih podjetij.

Iz bilančnega dobička se v skladu z zakonodajo o davkih in pristojbinah plačujejo obvezna plačila t.j. razdeljen je med državo in podjetjem. Analizirajmo bilančni dobiček Bali Beauty Salon Chain LLC.

Tabela 1. Analiza sestave in dinamike bilančnega dobička družbe Bali Beauty Salon Chain LLC

Analiza bilančnega dobička družbe Bali Beauty Salon Chain LLC je pokazala, da se je v letu 2013 finančni rezultat iz osnovne dejavnosti (dobiček) povečal za 5.680 tisoč rubljev. ali 306,86 %. Na ta finančni rezultat je vplivalo povečanje dobička od prodaje za 5.680 rubljev. primerjavi z lanskim letom. Stroški prodanega blaga (dela, storitev) so se v poročevalskem obdobju zmanjšali za 4.108 tisoč rubljev, prihodki od prodaje izdelkov (dela, storitev) pa so se povečali za 1.572 tisoč rubljev, kar je na splošno povzročilo povečanje bruto dobička. .

Finančni rezultat iz drugih dejavnosti se je povečal za 7.391 tisoč rubljev. To se je zgodilo zaradi povečanja drugih prihodkov za 2388 tisoč rubljev, povečanje obveznosti za obresti za 1062 tisoč rubljev, hkrati pa zmanjšanje drugih odhodkov za 6065 tisoč rubljev.

Zaradi skupnega vpliva dejavnikov se je dobiček pred obdavčitvijo v letu 2013 povečal za 13.071 tisoč rubljev. in je znašal 15.214 tisoč rubljev.

Nemogoče je oceniti stopnjo dobičkonosnosti organizacije samo po absolutnem znesku dobička, saj na njegovo velikost vpliva ne le kakovost dela, ampak tudi obseg dejavnosti podjetja. Zato za karakterizacijo dela poleg absolutnega zneska dobička uporabljajo tudi relativni kazalnik intenzivnosti proizvodnje - dobičkonosnost, ki označuje tako finančni položaj podjetja kot učinkovitost upravljanja njegovih gospodarskih dejavnosti, obstoječih sredstev in vloženih lastnih sredstev. sredstev

Kazalniki donosnosti so zasnovani za oceno splošne učinkovitosti vlaganja v podjetje. Široko se uporabljajo za ocenjevanje finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetij v vseh panogah. To so eden najpomembnejših kazalnikov pri ocenjevanju dejavnosti podjetja, ki odražajo stopnjo donosnosti podjetja.

Namen analize stroškov in koristi - oceni sposobnost podjetja, da ustvari dohodek na kapital, vložen v podjetje. Naložbena privlačnost organizacije in višina izplačila dividend sta odvisna od stopnje donosnosti.

Tabela 2. Analiza glavnih kazalnikov dobičkonosnosti podjetja Bali Beauty Salon Network LLC

Na podlagi tabele 2 lahko sklepamo, da je v poročevalskem obdobju prišlo do povečanja skoraj vseh kazalnikov dobičkonosnosti, izračunanih za podjetje. Zaradi znižanja nabavne vrednosti prodanega blaga, proizvodov, del, storitev in rasti prihodkov se je dobičkonosnost proizvodne dejavnosti oziroma donosnost povečala za 0,215 točke oziroma 4,6-krat.

Iz istega razloga se je donosnost prometa povečala za 0,160 točke oziroma 4-krat.

Povečanje čistega dobička za 13.065 tisoč rubljev. ob hkratnem povečanju stroškov lastniškega kapitala je povzročila povečanje donosnosti kapitala za 0,328 točke oziroma 5,5-krat.

Povečanje povprečnih letnih stroškov osnovnih proizvodnih sredstev za 16.638,5 tisoč rubljev ob hkratnem povečanju dobička je povečalo donosnost osnovnih proizvodnih sredstev v poročevalskem obdobju za 0,280 točke ali 4,3-krat.

Povečanje vseh sredstev (valute bilance stanja) podjetja v poročevalskem obdobju za 16.674,5 tisoč rubljev, s sorazmernim povečanjem dobička, je povečalo donosnost sredstev za 0,180 točke ali 5,4-krat.

Tudi kazalnik donosnosti kapitala se je v poročevalskem obdobju povečal za 0,107 točke in je znašal 0,181, kar je 2,5-krat več kot leto prej. Povečanje kazalnikov pri vseh postavkah kaže na zadovoljivo poslovanje zadruge v poročevalskem obdobju.

Tako je Bali Beauty Salon Chain LLC stabilno podjetje, katerega dejavnosti so učinkovite. Konec leta 2012 in 2013 je družba poslovala z dobičkom, katerega rast smo zasledili v tečaju. Prav tako je treba opozoriti, da je prišlo do povečanja donosnosti za vse preučevane postavke in zmanjšanja stroškov opravljenih storitev, kar pozitivno označuje finančne in gospodarske dejavnosti podjetja.

2.3 Analiza osebja podjetja in njihove glavne značilnosti

Tabela 1 prikazuje kadrovsko strukturo Bali Beauty Salon Chain LLC po kategorijah.

Tabela 3. Sestava osebja Bali Beauty Salon Chain LLC glede na kadrovsko tabelo

Tako je mogoče ugotoviti, da je v zadnjih dveh letih prišlo do zmanjševanja števila zaposlenih po kadrovskem razporedu. Trenutno so vsa delovna mesta zasedena, to pomeni, da osebje popolnoma sovpada s kadrovsko tabelo.

Dinamika števila osebja Bali Beauty Salon Chain LLC se odraža v zadnjih dveh stolpcih tabele 1. Kot je razvidno iz spremembe kadrovske tabele v zadnjih 2 letih, se je število osebja zmanjšalo za 14 ljudi , v kadrovski službi pa je prišlo do zmanjševanja števila osebja (v kadrovski tabeli za leto 2014 sta bila navedena samo vodja kadrovske službe in kadrovski specialist, pred tem pa je obstajalo še delovno mesto statistika), spec. iz poslovne službe (skupno zmanjšanje delovnih mest je bilo 8), strokovnjakov iz marketinške službe (v letu 2013 se je zmanjšalo 1 delovno mesto trženjskega strokovnjaka, hkrati pa se je povečalo število zaposlenih v računovodstvu (med študijem za 2 osebi). obdobje), vendar je ta rast nujna, saj sta bili zaposleni 2 blagajničarki, ki delata v novih poslovalnicah študija je prišlo do povečanja dobička in povečanja donosnosti. Treba je opozoriti, da kljub dejstvu, da sestava osebja ustreza kadrovski tabeli in so plače nad povprečjem v panogi, je v podjetju majhna fluktuacija osebja, prikazana v tabeli 4.

Tabela 4. Statistika odpuščanj (na lastno željo ali zaradi zmanjšanja števila zaposlenih) v Bali Beauty Salon Chain LLC

Tako lahko ugotovimo, da se statistika odpuščanj kljub precejšnjemu zmanjšanju števila zaposlenih nekoliko spreminja, in ker so podatki za leto 2014 predstavljeni na dan 1.10.2014, je verjetno, da se bo število odpuščanj še povečalo. . Naj predstavimo statistiko plač v Bali Beauty Salon Chain LLC po oblikovanih skupinah.

Tabela 5. Statistika mesečnih plač glede na kadrovsko tabelo v Bali Beauty Salon Chain LLC

Diagram 1. Statistika mesečnih plač glede na kadrovsko tabelo v Bali Beauty Salon Chain LLC

Tako je mogoče opozoriti, da so v zadnjih dveh letih prihranki pri plačah znašali 200.000 rubljev. mesečno, kar je morda prispevalo k povečanju učinkovitosti podjetja.

Treba je izračunati stroške osebja.

Tako je mogoče ugotoviti, da so v zadnjih letih prihranki pri stroških osebja znašali več kot 3 milijone rubljev, medtem ko so se stroški usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih povečali, kar je posledica dejstva, da spreminjajoče se tehnologije zahtevajo sočasno ponudbo teh storitev in v Bali Beauty Salon Network LLC, zato bo ta odhodkovna postavka verjetno samo še rasla.

Produktivnost dela prikazujemo v tabeli 7

Tabela 7. Produktivnost dela na 1 zaposlenega

Tako je kljub zmanjšanju števila osebja opaziti povečanje produktivnosti dela, kar kaže na povečanje učinkovitosti dela s kadri. Tako je bilo razkrito, da je v zadnjih treh letih prišlo do zmanjšanja števila zaposlenih v Bali Beauty Salon Network LLC. Obenem je podjetje uspelo znižati stroške za plače, davke in stroške za delovna oblačila, kar je povečalo učinkovitost podjetja. Hkrati je analiza pokazala, da se je povečala produktivnost zaposlenih.

Zaključek

Med celoto virov podjetja posebno mesto zavzemajo delovna sredstva. Preoblikovanje delovnih virov nastane kot posledica interakcije proizvodnih sredstev in dela ljudi, ki sodelujejo v proizvodnih dejavnostih.

Zadovoljevanje kadrovskih potreb delujočega podjetja ne vključuje samo določanja števila zaposlenih v podjetju, temveč tudi primerjavo z obstoječo delovno silo, ugotavljanje dodatnih potreb ali presežkov osebja.

Kadrovska politika in cilji podjetja na področju delovnih virov morajo ustrezati splošnim ciljem podjetja. Ukrepi za njihovo izvajanje vključujejo tudi ukrepe za povečanje produktivnosti dela in sprostitev delovne sile.

Da bi zagotovili povečanje produktivnosti dela v prihodnjem obdobju, je treba ugotoviti učinkovitost vseh ukrepov za zmanjšanje stroškov dela, povezanih z zmanjšanjem delovne intenzivnosti proizvedenih izdelkov ali dela. Izračun učinkovitosti ukrepov se lahko neposredno izrazi v standardnih urah, učinkovitost posameznih ukrepov pa v zmanjšanju števila osebja.

Večina podjetij si pri ocenjevanju zadovoljstva zaposlenih prizadeva upoštevati svoje notranje zmožnosti. Sem sodijo premestitve zaposlenih delavcev na drugo delovno mesto, napredovanje in usposabljanje delavcev po sistemu proizvodno-timskega usposabljanja. Prednost uporabe notranje kadrovske rezerve je njena stroškovna učinkovitost

Bali Beauty Salon Chain LLC je stabilno podjetje, katerega dejavnosti so učinkovite. Konec leta 2012 in 2013 je družba poslovala z dobičkom, katerega rast smo zasledili v tečaju. Prav tako je treba opozoriti, da je prišlo do povečanja donosnosti za vse preučevane postavke in zmanjšanja stroškov opravljenih storitev, kar pozitivno označuje finančne in gospodarske dejavnosti podjetja.

Struktura zaposlenih je jasno definirana in se deli na vodje, strokovnjake in uslužbence, delavce. Osebje podjetja je razdeljeno na glavno in pomožno osebje. V zvezi z Bali Beauty Salon Chain LLC glavno osebje vključuje oddelek za pomoč strankam (masters).

Ugotovljeno je bilo, da je v zadnjih treh letih prišlo do zmanjšanja števila zaposlenih v verigi lepotnih salonov Bali LLC. Obenem je podjetje uspelo znižati stroške za plače, davke in stroške za delovna oblačila, kar je povečalo učinkovitost podjetja. Hkrati je analiza pokazala, da se je povečala produktivnost zaposlenih.

Za izboljšanje kakovosti kadrovske politike podjetja in posledično učinkovitosti njegovih dejavnosti je mogoče izvajati dela za izboljšanje ravni kvalifikacij zaposlenih v instituciji, da jim dodelijo kategorije, stimulirajo zaposlene z metodami materialne in nematerialne narave itd.

Seznam uporabljene literature

1. Dyatlov V.A. Kadrovski management: učbenik. dodatek / V.A. Dyatlov.: PRIOR, 2013. - 365 str.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Management: učbenik. - M.: UNITY, 2012. - 168 str.

3. Kabuškin N.I. Osnove managementa: učbenik. - Minsk: Nova izdaja, 2012. - 256 str.

4. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja s kadri: učbenik. / A.Ya. Kibanov.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

5. Clutterbuck D. Timski coaching na delovnem mestu: tehnologija za ustvarjanje samoučeče organizacije: M.: Eksmo, 2013. - 288 str.

6. Omelchenko, N. A. Etika državne in občinske službe [Besedilo]: učbenik / N. A. Omelchenko. - 5. izd., revidirano. in dodatno - M.: Yurayt, 2013. - 408 str.

7. Sistem državnega in občinskega upravljanja [Besedilo]: učbenik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; uredil Yu. N. Shedko - M.: Yurait, 2013. - 570 str.

8. Tebekin, A.V. Upravljanje osebja: učbenik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 str.

9. Fedorova, N.V. Upravljanje osebja: učbenik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minčenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 str.

10. Teorija krmiljenja [Besedilo]: učbenik / uredil. izd. N. I. Astahova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 str.

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri študiju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili mentorske storitve o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

Sestava in struktura delovne sile v podjetju sta lahko precej raznolika. Toda hkrati obstaja veliko število zelo različnih značilnosti, povezanih posebej s kadrovskimi zadevami.

Prvič, to je povezano prav s področjem dejavnosti, na katerem deluje določeno podjetje.

Sam kadrovski oddelek je lahko sestavljen iz ene osebe ali več. Pri tem igra zelo pomembno vlogo število uradno zaposlenih delavcev v podjetju.

Poudarki

Kadrovska služba v podjetju je ena najpomembnejših služb. Ker hkrati rešuje veliko število različnih problemov hkrati.

Hkrati se morate spomniti številnih različnih odtenkov, s katerimi je povezano delo tega oddelka.

Najpomembnejša vprašanja, ki so danes neposredno povezana s kadrovsko službo, vključujejo naslednje:

• kaj je to
• mesto oddelka v podjetju;
• pravne podlage.

kaj je

Danes se izraz "kadrovska služba" nanaša na posebno institucijo, ki je specializirana za upravljanje s kadri.

Hkrati je bil določen seznam nalog, ki jih rešuje podjetje obravnavane vrste.

Danes je kadrovska služba dolžna izvajati naslednje glavne naloge:

• računovodstvo in nadzor;
• načrtovanje in ureditev;
• poročevalsko in analitično;
• usklajevanje in informiranje;
• organizacijsko in metodološko.

Obravnavana struktura hkrati rešuje precej obsežen seznam različnih nalog. Hkrati imajo svoje specifike.

Na ta seznam predvsem vpliva naslednje:

• velikost organizacije;
• smer dejavnosti določenega podjetja (trgovina, proizvodnja ali kaj drugega);
• cilji samega podjetja;
• stopnje razvoja zavoda;
• skupno število osebja;
• glavne naloge, ki jih vodstvo postavlja osebju.

Danes skoraj nobeno veliko podjetje ne more brez kadrovske službe, ki zaposluje vsaj enega zaposlenega.

Vendar je treba spomniti, da zakon ne določa obveznosti za ustanovitev takega kadrovskega oddelka.

Če iz nekega razloga ni potrebe po tem, ima vodstvo pravico, da ne ustvari takšnega oddelka. Pomembno je le, da se spomnite velikega števila različnih odtenkov.

Na primer, samostojni podjetnik, ki zaposluje majhno število zaposlenih, ne more ustvariti kadrovske službe.

Ker to dejansko ni potrebno. Vzdrževanje dokumentacije, povezano z majhnim številom osebja, ne zahteva veliko časa.

Zato bo najemanje kadrov pravzaprav nerazumna izguba denarja. Še vedno pa je pomembno razumeti strukturo osebja podjetja. Tako se boste izognili napakam.

Mesto oddelka v podjetju

Danes je struktura kadrovske službe (če obstaja) precej odmaknjena od posameznih organizacijskih enot.

Najprej to velja za računovodstvo, oddelke za varstvo pri delu in mnoge druge. A pogoji za poslovanje so vsak dan bolj zapleteni. To vpliva tudi na zahteve, povezane z upravljanjem osebja.

Skoraj vsako leto poteka reforma zakonodajnih norm, ki so neposredno povezane s postopkom registracije osebja.

Enotni formati dokumentov se spreminjajo in v delovnem zakoniku Ruske federacije se spreminjajo. V skladu s tem bi morala kadrovska služba upoštevati vse te točke.

Zato je učinkovitost njegovega dela tesno povezana z interakcijo z drugimi strukturami.

Danes je učinkovita kadrovska politika mogoča le, če obstaja tesno sodelovanje z drugimi oddelki podjetja.

Včasih nekatera podjetja na začetku ustvarijo kadrovske strukture, katerih delo je osredotočeno na povezovanje z drugimi oddelki.

Glavne značilnosti takšnih struktur danes so naslednje:

Kadrovska služba postaja vsak dan bolj pomembna. Torej, če je podjetje dovolj veliko in je treba k procesu izbire osebja pristopiti čim bolj odgovorno, ga je treba ustrezno zaposliti.

Pravne podlage

Danes postopek oblikovanja kadrovske službe ni vzpostavljen na zakonodajni ravni. Vendar je treba spomniti, da kadrovske zadeve ureja veliko različnih zakonodajnih aktov.

Pomembno je, da se z vsemi seznanite vnaprej. In ne le samim kadrovnikom, ampak tudi vodji. To bo omogočilo preprečiti nastanek spornih in nasprotujočih si vprašanj.

Še več, tako neposredno z zaposlenimi kot z inšpektoratom za delo. Sodna praksa v kadrovskih zadevah je precej obsežna in izjemno dvoumna.

Zato se morate izogibati raznim napakam. To bo mogoče šele po seznanitvi z naslednjimi NAP:

Posebno pozornost si zaslužijo dokumenti zveznih izvršnih organov.

Prvič, to vključuje naslednje:

Seznam različnih vrst regulativne dokumentacije je zelo obsežen, zato ga je precej težko razumeti.

To je glavni razlog, zakaj se na oddelek splača zaposliti že usposobljene, kvalificirane in izkušene strokovnjake.

Če je le mogoče, bi moralo podjetje osebje vsekakor poslati na izpopolnjevanje.

Kadrovska struktura podjetja

Struktura upravljanja osebja v podjetju je povezana z veliko odgovornostjo. Ker je uspeh gospodarske dejavnosti podjetja večinoma odvisen od kakovosti osebja.

Zato je visoka usposobljenost zaposlenih, ki so neposredno odgovorni za izbor kadrov, izjemno pomembna.

Najpomembnejše točke danes vključujejo:

• klasifikacija osebja;
• struktura kadrovske službe;
• načine izboljšanja;
• analiza sestave.

Razvrstitev osebja

Danes je velikost kadrovske službe odvisna od številnih dejavnikov. Vse osebe, zaposlene v tem oddelku, lahko pogojno razdelimo v naslednje kategorije:

Delitev je zelo poljubna, saj imajo lahko različna podjetja zaposlene, ki opravljajo druge naloge ali združujejo zgoraj navedene.

Če je število zaposlenih manj kot 40 ljudi, lahko običajno vse zgoraj navedene funkcije opravlja samo en zaposleni.

Število osebja, ki je potrebno v oddelku, se razlikuje glede na število zaposlenih in naloge, ki so jim dodeljene.

Zgoraj navedena razvrstitev ni določena z zakonom. Delodajalec ima pravico samostojno zaposliti osebje za kadrovsko službo in razdeliti vse odgovornosti.

Hkrati pa je pomembno upoštevati osnovna pravila delovnega zakonika Ruske federacije. Kršitev je nesprejemljiva in kazniva.

V nekaterih primerih do odvzema pravice do opravljanja določene vrste dejavnosti. Če želite, lahko najdete tabelo po kategorijah.

Kadrovska struktura

Danes je lahko struktura same kadrovske službe drugačna. Trenutno njegova oblika ni zakonsko urejena. Obstaja pa nekaj tipičnih organizacijskih shem.

Danes so najpogostejši naslednji:

V tem primeru lahko naloge zgornjih oddelkov opravlja ena oseba ali več hkrati.

Število zaposlenih, ki opravljajo določene funkcije, je neposredno odvisno od nalog, ki jih določi vodja, pa tudi od števila osebja.

Možna je poljubna izbira katere koli od zgoraj navedenih organizacijskih struktur. Vse je odvisno le od želja in zmožnosti vodstva.

Načini za izboljšanje

Danes je kadrovsko službo mogoče izboljšati na različne načine. Najpogostejše možnosti danes so naslednje:

• pošiljanje na tečaje za izpopolnjevanje;
• vodja ali sam kadrovski oddelek - analizirati dejavnosti in narediti ustrezne zaključke;
• vključitev strokovnjakov tretjih oseb.

Vsaka metoda ima svoje prednosti in slabosti. Zato je smiselno, kadar je le mogoče, kombinirati različne načine izboljšav.

Na ta način bo kadrovska služba popolnoma pripravljena. Tako bo gospodarska dejavnost podjetja bolj racionalna.

Analiza sestave

Danes lahko vse kadrovike razdelimo v kategorije glede na funkcije, ki jih opravljajo.

Videti bo takole:

• izbira osebja;
• učitelj, ki izvaja prilagoditev;
• izvajanje vseh dokumentarnih del in registracija;
• oddelek za motivacijo;
• oddelek za usposabljanje.

Če je mogoče, je vredno porazdeliti vse obstoječe odgovornosti med čim več zaposlenih.

Tako lahko razbremenite čas in povečate delovno učinkovitost. Toda to je treba storiti le, če obstaja finančna možnost za izvedbo tega postopka.

26. Osebje, sestava in struktura. Značilnosti kadrovskega potenciala podjetja.

Osebje podjetij - to je niz zaposlenih različnih poklicnih in kvalifikacijskih skupin, zaposlenih v podjetju in vključenih v njegovo plačilno listo. Na plačilni listi so vključeni vsi zaposleni, ki so povezani z osnovno in stransko dejavnostjo.

Treba je razlikovati med koncepti osebja, osebja in delovnih virov.

Delovna sredstva podjetja označujejo svojo potencialno delovno silo.

Osebna sestava– vse osebje, zaposleno s stalnimi in začasnimi, kvalificiranimi in nekvalificiranimi delavci.

Osebje– glavno (za polni delovni čas, stalno), običajno usposobljeno osebje podjetja.

Kadrovska struktura karakterizirajo sestavo in kvantitativno razmerje posameznih kategorij.

Industrijsko in proizvodno osebje – osebje, ki je neposredno povezano s procesom proizvodnje izdelkov (storitev), tj. ukvarjajo s primarno proizvodno dejavnostjo.

Delavci so razdeljeni v dve skupini: delavci in uslužbenci.

V skupini zaposlenih ločimo naslednje kategorije delavcev: vodje, strokovnjaki in pisarniški delavci.

Delavci se delijo na glavne in pomožne.

(dodelitev v določeno skupino določa vseruski klasifikator)

Vodje – osebe, pooblaščene za sprejemanje poslovodnih odločitev in organizacijo njihovega izvajanja. Razdeljen na linearni(na čelu z relativno izoliranimi gospodarskimi sistemi) in funkcionalno(vodja funkcionalnih oddelkov ali služb).

V državnih podjetjih so to zaposleni na položajih vodij podjetja in njegovih strukturnih oddelkov.

Specialisti - delavci, ki se ukvarjajo z inženirskimi, tehničnimi, ekonomskimi, računovodskimi, pravnimi in drugimi vrstami dejavnosti.

Zaposleni – delavci, ki se ukvarjajo s pripravljalnimi, dokumentacijskimi, računovodskimi, kontrolnimi, gospodinjskimi in pisarniškimi deli.

Neindustrijsko osebje - delavci v trgovini in gostinstvu, stanovanjskih, zdravstvenih in zdravstvenih ustanovah, izobraževalnih ustanovah v bilanci stanja podjetja.

Osebje je glede na naravo delovne dejavnosti razdeljeno na poklice, specialnosti in kvalifikacije.

Poklic – posebna vrsta delovne dejavnosti, ki zahteva določeno teoretično znanje in praktične veščine.

Posebnost - vrsta dejavnosti v okviru poklica, ki ima posebne značilnosti in od delavcev zahteva dodatna posebna znanja in spretnosti.

Tisti. specialnost določa vrsto delovne dejavnosti v istem poklicu.

Kvalifikacije - označuje stopnjo obvladovanja zaposlenega določenega poklica ali specialnosti in se odraža v kvalifikacijskih (tarifnih) kategorijah in kategorijah.

Raven usposobljenosti delavcev je določena z uvrstitvami, ki so jim dodeljene glede na njihovo teoretično znanje in praktično usposobljenost.

Tarifne in kvalifikacijske značilnosti (zahteve) se za podjetja in organizacije javnega sektorja določajo z uredbo.

Služijo kot osnova za razvoj opisov delovnih mest, diferenciacije in ravni plačil za te delavce.

Ocena stroškov človeških virov z uporabo modela uporabnosti:

Ocena učinka (koristnosti) določenih kadrovskih vlaganj;

Ocena ekonomskih posledic delovnega vedenja ljudi kot rezultat nekaterih dejavnosti: rast produktivnosti; izboljšanje kakovosti; povečanje prodaje; skrajšanje obdobja razvoja zmogljivosti itd.

Kvantitativne ocene potenciala človeških virov določajo kazalniki, kot so število osebja, strokovna usposobljenost, sestava po spolu in starosti, kadrovska zasedba po položajih, specialitetah in poklicih, razmerje med povprečno stopnjo dela in delavcev itd.

Kvalitativne značilnosti človeških virov zagotavljajo oceno osebja organizacije kot celote: organizacijska kultura; korporativni duh; prisotnost formalnih in neformalnih skupin; socialno-psihološko klimo.

Individualne značilnosti človeških virov služijo za ocenjevanje poklicnih in osebnih lastnosti posameznih menedžerjev, strokovnjakov in delavcev: kvalifikacije, poklicne izkušnje, vodstvene lastnosti, psihofiziološke značilnosti, posedovanje znanja in izkušenj, konkurenčnost na trgu dela.

Organizacijsko osebje.

Kadrovska politika organizacije.

Sestava, struktura osebja organizacije.

Kvantitativne značilnosti delovnih virov.

Kadrovski razpored.

Določitev števila zaposlenih v organizaciji.

1. Kadrovska politika organizacije.

Osebje organizacije (osebje, delovni viri, človeški viri, delovna sila) - zbirka zaposlenih v organizaciji različnih poklicnih in kvalifikacijskih skupin, zaposlenih v podjetju in vključenih v njegovo plačilno listo.

Delovni viri organizacije so predmet nenehne skrbi vodje. Dobro izbrana delovna sila je ena glavnih nalog managerja. Vsaka organizacija mora razviti in izvajati kadrovsko politiko.

Glavne usmeritve kadrovske politike:

1. Določitev potreb po delovni sili glede na količino in kakovost.

2..Oblike dopolnitve in privlačnosti delovne sile.

3. Razvoj ukrepov za izboljšanje uporabe delovne sile.

Kadrovsko politiko je treba graditi ob upoštevanju obstoječega trga dela. Izvajanje kadrovske politike v organizaciji izvaja posebna služba, kadrovska služba.

2. Sestava in struktura osebja organizacije.

Prva faza kadrovske politike je registracija zaposlenih v organizaciji.

Osebje organizacije je razdeljeno na:

Plačilna lista.

Industrijsko in proizvodno osebje (P P P)

Osebje neindustrijskih oddelkov.

Plačilna lista- zaposleni, najeti za stalno in začasno delo, povezano z glavnimi in stranskimi dejavnostmi organizacije, za obdobje enega dne ali več.

Seznam zaposlenih se dnevno določa glede na podatke iz časovnice.

Seznam zaposlenih vključuje:

– na ta dan dejansko delavci;

– brezdelje;

– odsoten iz kakršnega koli razloga (službena potovanja, dopust, porodniški dopust, bolniška odsotnost);

Odsoten z dovoljenjem uprave (opravljanje državnih in javnih nalog, študijski dopust itd.);

Delo s krajšim delovnim časom ali tedensko;

Domači delavci itd.

Industrijsko in proizvodno osebje (P P P) – delavcev, ki so neposredno vključeni v proizvodne dejavnosti in vzdrževanje proizvodnje. To so zaposleni v glavnih in pomožnih delavnicah, vodstveno osebje, laboratoriji, oddelki za raziskave in razvoj ter računalniški centri.

Glede na naravo opravljenega dela se JZP deli v 2 skupini:

1.delavci, vključno z mlajšim osebjem in varnostjo. To je najbolj osnovna in številna kategorija zaposlenih v organizaciji. Ukvarjajo se s proizvodnjo izdelkov, popravilom in vzdrževanjem opreme, premikanjem končnih izdelkov itd.

Vsi delavci so razdeljeni na glavne in pomožne. Glavni so delavci, ki produkt ustvarjajo, tj. vključeni v tehnološki proces.

Pomožni delavci so delavci, ki se ukvarjajo s servisiranjem naprav in delovnih mest v proizvodnih obratih, ter vsi delavci v pomožnih trgovinah in kmetijah.

2. Zaposleni. Vključujejo vodje, strokovnjake in same zaposlene.

Vodje so osebe, ki so pooblaščene za sprejemanje upravljavskih odločitev in organizacijo njihovega izvajanja. Sem spadajo zaposleni, ki zasedajo položaje vodij organizacije in njenih strukturnih oddelkov, namestnikov, glavnih strokovnjakov (glavni računovodja, glavni inženir, glavni mehanik, glavni tehnolog, glavni ekonomist itd.).

Strokovnjaki vključujejo delavce, ki se ukvarjajo z inženirskimi, tehničnimi, ekonomskimi, računovodskimi, pravnimi in drugimi vrstami dejavnosti.

Sami zaposleni vključujejo delavce, ki se ukvarjajo s pripravo in izvedbo dokumentacije, računovodstvom in kontrolo, poslovnimi storitvami in pisarniškim delom (agenti, blagajniki, kontrolorji, referenti, računovodje, risarji itd.).

Razporeditev delavcev v eno ali drugo skupino določa vseruski klasifikator poklicev.

Osebje neindustrijskih enot (NP)- delavci, zaposleni v stanovanjskih in komunalnih službah, ki so v lasti podjetja in so vključeni v njegovo bilanco stanja, trgovinskih in gostinskih obratih, zdravstvenih in zdravstvenih ustanovah, izobraževalnih ustanovah in tečajih, ustanovah za predšolsko vzgojo, kulturnih ustanovah itd.

Osebje podjetja je glede na naravo delovne dejavnosti razdeljeno na poklice, specialnosti in stopnje usposobljenosti. Poklic pomeni posebno vrsto delovne dejavnosti, ki zahteva določena teoretična znanja in praktične spretnosti. Posebnost je vrsta dejavnosti v poklicu, ki ima posebne značilnosti in od delavcev zahteva dodatna posebna znanja in spretnosti. Posebnost določa vrsto delovne dejavnosti v istem poklicu. Na primer ekonomisti

(poklic) se delijo na načrtovalce, tržnike, finančnike itd. Na primer, poklic strugarja se deli na specialnosti - vrtiljak, vrtalni stroj strugar itd.

Delavci v vsakem poklicu in specialnosti se razlikujejo po ravni spretnosti.

Kvalifikacija označuje stopnjo, do katere so delavci obvladali določen poklic ali posebnost in se odraža v kvalifikacijskih (tarifnih) kategorijah in kategorijah. Tarifne kategorije in kategorije so hkrati kazalniki, ki označujejo stopnjo zahtevnosti dela.

3. Kvantitativne značilnosti delovnih virov.

V podjetju se meri število zaposlenih na plačilni listi, prisotnost in povprečno število zaposlenih.

Seznam števila zaposlenih v Chsp. – število zaposlenih na plačilnem seznamu je določeno število, pri čemer se upoštevajo zaposleni, ki so se na ta dan upokojili.

Chsp. = Chppp + Chnp

Volilna številka – število plačnih delavcev, ki se javljajo na delo.

Razliko med udeležbo in plačilno listo označuje količina izpadov (zaradi bolezni, dopusta, službenih potovanj itd.).

Povprečno število zaposlenih Čsr.sp. - kazalnik, s katerim se ugotavlja povprečno število zaposlenih v določenem časovnem obdobju.

V podjetju se ta kazalnik uporablja pri izračunu produktivnosti dela, določanju povprečne plače v podjetju, fluktuaciji osebja itd.

Chsr.sp., na primer za mesec, se določi tako, da se seštejejo zaposleni na plačilni listi za vsak koledarski dan v mesecu, vključno s prazniki in vikendi (vsota Chsp.) in ta znesek deli s številom koledarskih dni v mesecu. (Tkal.).

Chsr.sp. = vsotaChsp. / Tkano

Za pravilno določitev Chsr.sp. potrebno je voditi dnevno evidenco delavcev na plačilni listi ob upoštevanju vseh odredb in navodil o zaposlitvi, premestitvi na drugo delovno mesto in odpovedi pogodbe o zaposlitvi.

4. Kadrovanje.

Osebna miza – dokument, ki določa strukturo zaposlenih v organizaciji, navaja vse položaje, navaja kategorije in uvrstitve, plačilo in tarifne stopnje.

Osebje odobri vodja organizacije. Na podlagi kadrovske tabele se zaposluje, usposablja in prekvalificira osebje, načrtuje se sklad plač in upošteva število vseh zaposlenih v organizaciji.

5. Določitev števila zaposlenih v organizaciji.

Oglejte si to postavko v svojem zvezku.

Zvezna agencija za izobraževanje in znanost

Uralska državna ekonomska univerza

Katedra za ekonomiko dela in kadrovski management

TEČAJNO DELO

pri predmetu "Analiza kazalnikov dela"

tema: “Analiza kadrovske sestave in gibanja osebja organizacije”

Izvajalec: Natalya Anatolyevna Maslova

Vodja: dr., izredna profesorica Vorobyova N.V.

Ekaterinburg 2012

Uvod

1. Teoretični vidiki analize kadrovske sestave osebja organizacije6

1.1 Koncept strukture in gibanja osebja podjetja

1.2 Dejavniki, ki povzročajo fluktuacijo osebja

3 Metode za izračun fluktuacije osebja

4 Metode za zmanjšanje fluktuacije osebja

Analiza sestave in gibanja osebja organizacije MGB št. 1

1 Kratek opis Mestne mestne bolnišnice št. 1

2 Analiza kadrovske zasedenosti zdravstvenega zavoda

3 Analiza gibanja kadrov v zdravstveni ustanovi

Zmanjšanje fluktuacije osebja v zavodu

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Aplikacije

Uvod

Relevantnost študije. Težko je oporekati dejstvu, da je osebje organizacije glavni vir podjetja. Danes je večina menedžerjev prepričanih o pomembnosti vprašanj kadrovske politike, saj ne glede na to, kako dobra je ideja, so zaposleni v organizaciji tisti, ki jo uresničijo. In le dobro izbrana delovna sila, ekipa somišljenikov, je sposobna uresničiti resne naloge, ki so pred podjetjem.

Eden od pomembnih in kompleksnih problemov upravljanja je zagotavljanje trajnosti delovanja podjetij in organizacij v razmerah gospodarske krize in s tem zmanjšanje negativnih učinkov cikličnega pojava. Danes se nestabilnost gospodarskega razvoja neposredno kaže v povečani fluktuaciji osebja v organizacijah vseh vrst in oblik lastništva.

Fluktuacija je odvisna od številnih dejavnikov (posebnosti poslovanja, teritorialne lege podjetja, stopnje razvoja podjetja, kvalifikacij, izobrazbe in starosti zaposlenega), zato si vsako podjetje določi idealno stopnjo fluktuacije kadra.

V ruskem proizvodnem sektorju se stopnja fluktuacije okoli 10 % šteje za optimalno. V aktivno rastočem podjetju, zlasti na stopnji množičnega zaposlovanja, je lahko stopnja prometa nekaj več kot 20%. V gostinstvu in zavarovalništvu 30-odstotna letna fluktuacija zaposlenih ni zaskrbljujoča, za nekatere trgovske verige pa je normalna tudi 80-odstotna fluktuacija.

V velikih mestih z velikimi trgi dela se povprečni standardi za vse panoge gibljejo od 10 % do 20 %. In v majhnem provincialnem mestu je ta številka lahko le 5% samo zato, ker je na tem območju veliko manj možnosti za iskanje druge zaposlitve. Odstotek norme se razlikuje tudi za različne ravni osebja: za vodstvo fluktuacija ne sme presegati 5%, za linijsko osebje 10-30%, za nekvalificirano osebje - 80%. Opaženo je, da nižje kot so kvalifikacije, večja je želja po menjavi službe.

In vendar stopnja fluktuacije osebja ni odvisna toliko od standardov, ampak od kadrovske strategije podjetja. Praksa kaže, da je glavni razlog za odpuščanje nezadovoljstvo zaposlenih s svojim položajem.

Za številna podjetja je velika fluktuacija zaposlenih eden najbolj perečih problemov. Zato je pomembno, da se naučimo obvladovati fluktuacijo kadrov: prepoznati njene vzroke, voditi statistiko in pravočasno ustrezno ukrepati.

Če ima podjetje visoko fluktuacijo zaposlenih, je potrebno stalno iskati zamenjave za odhajajoče sodelavce, izvajati prilagajanje in usposabljanje novincev ter reševati problem kontinuitete in varnosti komercialnih informacij. Podjetje z visoko fluktuacijo zaposlenih si težje ustvari podobo privlačnega delodajalca in ustvari ugodno klimo v kolektivu. Zato ni naključje, da je fluktuacija zaposlenih eden glavnih kazalnikov učinkovitosti sistema upravljanja s človeškimi viri v podjetju.

Kljub zahtevam iz prakse pa znanost še ni razvila celostnega koncepta in tehnologije za obvladovanje tega procesa. V zvezi s tem ostaja vprašanje iskanja načinov za ocenjevanje in zmanjšanje fluktuacije osebja.

Predmet študije je zdravstvena ustanova Mestna mestna bolnišnica št. 1 (v nadaljnjem besedilu MCH št. 1).

Predmet študije je sistem upravljanja osebja Mestne mestne bolnišnice št. 1 v Serovu.

Namen študije: preučiti problem fluktuacije osebja v podjetju in najti načine za njegovo zmanjšanje.

Raziskovalni cilji:

Raziščite sodobne pristope k analizi kadrovske sestave in gibanja kadrov v organizaciji, k oceni fluktuacije kadrov.

Ugotovite dejavnike, ki povzročajo fluktuacijo osebja.

Izvedite analizo kadrovske sestave in gibanja osebja organizacije MGB št. 1.

Analizirajte fluktuacijo osebja v MGB št. 1.

Ugotovite razloge za menjavo osebja.

Razviti ukrepe za zmanjšanje fluktuacije osebja.

Informacijska baza : Delovni zakonik Ruske federacije, lokalni akti podjetja, članki periodike, viri osebnega izvora, informacijski in bibliografski sistemi, internetni viri.

Teoretična in metodološka podlaga za pisanje tečaja so bila dela najbolj znanih znanstvenikov na področju upravljanja osebja, kot so Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov V.V., Loiko O.T., Ulrich D., pa tudi razvoj. Metodološke osnove upravljanja v sektorju stanovanjskih in komunalnih storitev Bagaeva A.N., Žukova D.M. itd.

Kot raziskovalna orodja so bile uporabljene metode matematične statistike, statistične in informacijsko-logične analize, managerske in socialne raziskovalne metode s sistematičnim pristopom.

1. Teoretični vidiki analize kadrovske sestave osebja organizacije

.1 Koncept strukture in gibanja osebja podjetja

Pomemben element sodobnih tržnih odnosov je ponudba delovne sile. To je ponudba najetih delavcev delodajalcu (podjetju, podjetju) za določen čas in za določeno plačilo svoje sposobnosti za delo. Ponudba dela se začne pri delavcu in lahko rečemo, da je individualne narave. Ponudba delovne sile je po mnenju ruskega raziskovalca B.M. Genkin, določajo delovni potencial (število delovno aktivnega prebivalstva, njegovo zdravje, morala, aktivnost, stopnja izobrazbe, kvalifikacije, mobilnost), možne plače, tradicije in običaji. Po mnenju ruskih znanstvenikov V.V. Adamchuk, O.V. Romashov in M.E. Sorokinova delovna sila je »za delo sposoben del prebivalstva, ki ima fizične in intelektualne sposobnosti za delo, sposoben proizvajati določene materialne dobrine ali opravljati določene storitve«. Po mnenju A.Ya. Kibanova delovna sila (delovni viri) je »glavna produktivna sila družbe, vključno z delovno sposobnim delom prebivalstva države, ki je zaradi svojih psihofizioloških in intelektualnih lastnosti sposoben sodelovati v družbeno koristnih dejavnostih, proizvajati materialno in duhovno. blaga in storitev."

Slika 1 prikazuje strukturo delovnih virov.

Slika 1 - Struktura delovnih virov

Po mnenju V.V. Adamchuk, O.V. Romashova in M.E. Sorokina, starostne meje in socialno-demografsko sestavo delovne sile določa sistem državnih zakonodajnih aktov (1, str. 20).

Starostna struktura delovne sile organizacije vključuje naslednje glavne starostne skupine:

mladi od 16 do 29 let;

osebe od 30 do 49 let;

osebe pred upokojitvijo (moški 50-59 let, ženske 50-54 let);

osebe v upokojitveni starosti (moški 60 let in več, ženske 55 let in več).

Za spolno strukturo delovne sile organizacije je značilno razmerje med številom moških in žensk v njeni sestavi.

Za opredelitev delovne sile organizacije glede na stopnjo izobrazbe se uporabljajo naslednji najpomembnejši kazalniki:

stopnja splošne, posebne in visokošolske izobrazbe;

stopnja izobrazbe po družbenih skupinah.

Po stopnji izobrazbe se določi razmerje med številom zaposlenih v organizaciji z višjo, srednjo specializirano, srednjo in nepopolno srednjo izobrazbo, ne glede na opravljeno delo ali položaj. Razmerje zaposlenih po vrsti dejavnosti in stopnji usposobljenosti označuje strokovno in kvalifikacijsko strukturo delovne sile organizacije. Poklice določajo narava in vsebina dela, posebnosti in pogoji delovanja posameznih panog gospodarstva. V okviru splošnih strok ločimo specialnosti. Glede na zahtevnost dela ločimo visokokvalificirane, kvalificirane in nekvalificirane delavce. Pri določanju razmerja med delovno silo organizacije po kategorijah osebja se upoštevajo delavci in uslužbenci, vključno z vodji, strokovnjaki itd.

Tako lahko sklepamo, da je poznavanje strukture delovne sile organizacije nujno za določitev usmeritev za njeno učinkovito uporabo.

Kazalniki dinamike delovne sile organizacije.

Vodenje zaposlenih v podjetju v veliki meri določa njihovo dinamiko znotraj organizacije. Najpogosteje gibanje osebja vključuje naslednje kazalnike:

zaposlovanje in odpuščanje z dela;

premestitev na drugo delovno mesto;

poslovno potovanje;

dodeljevanje dopustov.

Obravnavo dinamike in gibanja delovne sile v organizaciji lahko začnemo pri problemu fluktuacije kadrov. V sodobnih organizacijah se je v sistemu upravljanja s kadri pojavila neodvisna vrsta kadrovskega dela - upravljanje sproščanja osebja, ki je sestavljeno iz upoštevanja pravnih norm, organizacijske in psihološke podpore uprave, ko je zaposleni odpuščen. Cilj te dejavnosti je, da se z morebitno odpovedjo dostojanstveno poslovimo in ohranimo dolgoročne odnose z ljudmi, ki so zvesti podjetju.

Fluktuacija kadrov je gibanje delovne sile, ki je posledica nezadovoljstva zaposlenih z delovnim mestom ali nezadovoljstva organizacije z določenim zaposlenim.

Obstaja razlika med naravno in čezmerno fluktuacijo osebja. Fluktuacijo osebja določene organizacije je mogoče določiti s takim kazalnikom, kot je stopnja fluktuacije osebja. Stopnja fluktuacije osebja je razmerje med številom odpuščenih delavcev podjetja, ki so v določenem obdobju zapustili zaradi fluktuacije (na lastno željo, zaradi odsotnosti, zaradi kršitve varnostnih predpisov, nepooblaščenega odhoda in drugih razlogov, ki niso posledica proizvodnje). ali nacionalne potrebe) na povprečno število zaposlenih za isto obdobje.

Prekomerna fluktuacija povzroča velike gospodarske izgube, ustvarja pa tudi organizacijske, kadrovske, tehnološke in psihološke težave. Običajna stopnja fluktuacije bi bila 3-5 % celotnega števila zaposlenih v organizaciji. Ta stopnja prispeva k naravni obnovi zaposlenih v podjetju. Če stopnja prometa znatno presega določeno normo, se stroški organizacije povečajo. Če organizacija nima razvite kadrovske strategije, bo prišlo do uničenja ekipe.

Za preučevanje dinamike in gibanja delovne sile organizacije uporabljajo naslednji sistem kazalnikov:

absolutno število zaposlenih in odpuščenih delavcev v obdobju;

fluktuacija osebja - vsota zaposlenih in upokojenih delavcev, upoštevana glede na povprečno število zaposlenih v določenem obdobju poročanja;

koeficienti sprejema in odhoda delavcev, ki so kazalniki, ki označujejo fluktuacijo delovne sile v relativnih vrednostih;

koeficienti stabilnosti, fluktuacije in stalnosti osebja;

koeficient dopolnitve zaposlenih, ki označuje dopolnitev zaposlenih, ki so iz različnih razlogov zapustili organizacijo, z novo zaposlenimi;

razmerje stalnosti osebja - razmerje med številom zaposlenih na plačilni listi za celotno poročevalsko obdobje in povprečnim številom zaposlenih v poročevalskem obdobju.

Posledično lahko sklepamo, da navedeni kazalniki označujejo stabilnost in dinamiko delovne sile organizacije.

.2 Dejavniki, ki povzročajo menjavo osebja

Fluktuacija kadrov je gibanje delovne sile, ki nastane zaradi nezadovoljstva zaposlenih z delovnim mestom ali nezadovoljstva organizacije z določenim zaposlenim.

Tekočnost je lahko:

Intraorganizacijski - povezan z delovnimi gibanji znotraj organizacije;

Zunanji - med organizacijami, panogami in sektorji gospodarstva.

Obstaja razlika med naravno in čezmerno fluktuacijo osebja. Kako razumeti, ali je fluktuacija osebja v vašem podjetju naravna ali pretirana?

Naravna fluktuacija (3-5% letno) prispeva k pravočasni obnovi ekipe in ne zahteva posebnih ukrepov s strani vodstva in kadrovske službe.

Prekomerna fluktuacija povzroča velike gospodarske izgube, ustvarja pa tudi organizacijske, kadrovske, tehnološke in psihološke težave.

Prekomerna fluktuacija kadrov po zahodnih psiholoških raziskavah negativno vpliva na moralo preostalih zaposlenih, njihovo delovno motivacijo in predanost organizaciji. Z odhodom zaposlenih razpadejo vzpostavljene vezi v delovni sili, fluktuacija pa lahko postane plazovita. V zadnjih letih se v ruskih podjetjih pogosto pojavljajo primeri »odhoda po oddelkih«, ko se ustaljene delovne skupine zaradi iste motivacije in vzpostavljenih stikov raje preselijo v povsem drugo organizacijo.

torej

-fluktuacija osebja vpliva na produktivnost ne le tistih delavcev, ki nameravajo oditi, ampak tudi tistih, ki nadaljujejo delo, torej na življenje celotne organizacije;

-fluktuacija preprečuje ustvarjanje učinkovito delujoče ekipe in negativno vpliva na korporativno kulturo organizacije.

Kljub resnosti tega problema so v mnogih organizacijah »programi zadrževanja« še vedno redkost.

V primeru, ko govorimo o gibanju delovne sile, ki je posledica nezadovoljstva zaposlenega z delovnim mestom (delovnimi pogoji, višino nadomestil, vsebino dela), je običajno govoriti o aktivni obliki fluktuacije.

Fluktuacija, ki nastane kot posledica nezadovoljstva organizacije z zaposlenim (neupoštevanje delovne discipline, nezadovoljivi rezultati dela), se običajno imenuje pasivna oblika menjave osebja organizacije. Tako se aktivne in pasivne oblike prometa razlikujejo glede na razloge za odpuščanje osebja organizacije.

Pri ocenjevanju fluktuacije osebja organizacije je običajno razlikovati med menjavo osebja znotraj organizacije in zunanjo fluktuacijo osebja. Znotrajorganizacijska menjava je povezana s premiki delavcev znotraj ene organizacije. Zunanji - zanj so značilni premiki osebja med različnimi organizacijami, panogami in področji gospodarstva.

Višino vidne gospodarske škode zaradi fluktuacije kadrov je mogoče določiti preko vsote izgub, ki so nastale ali pogojene z:

a) odmori pri delu; potreba po usposabljanju in prekvalifikaciji novih zaposlenih;

b) zmanjšanje produktivnosti dela med delavci pred odpuščanjem; nezadostna stopnja produktivnosti in kakovosti dela novo zaposlenih delavcev.

Pri analizi stanja fluktuacije osebja v zvezi z določeno organizacijo je pomembno upoštevati ne le posebnosti njenega poslovanja in trenutne vrednosti stopnje fluktuacije na trgu. Najprej morate upoštevati razvojno strategijo, ki jo izvaja organizacija. Hkrati se lahko za organizacijo v določenem trenutku stopnja prometa razlikuje od splošno sprejete vrednosti, čeprav širjenje vrednosti na vsakem posameznem področju poslovanja ne bi smelo biti pomembno.

Po določitvi kvantitativne stopnje fluidnosti je priporočljivo določiti vrednosti naravne in prekomerne fluidnosti. Upoštevati je treba, da naravna fluktuacija (manjša ali enaka vrednosti stopnje fluktuacije) prispeva k pravočasnemu obnavljanju kolektiva in ne zahteva posebnih ukrepov s strani vodstva in kadrovske službe; potrebna je in koristno za organizacijo. Prekomerna fluktuacija povzroča velike ekonomske izgube, ustvarja pa tudi organizacijske, kadrovske, tehnološke in psihološke težave v organizaciji. Pomembna sestavina skupne gospodarske škode zaradi fluktuacije osebja je strošek organizacije zaposlovanja, ki je posledica fluktuacije osebja.

Tako se v tržnem gospodarstvu potrebe organizacije po zaposlenih spreminjajo zaradi različnih razlogov. Takšne spremembe ne pomenijo vedno povečanja ali ohranjanja povpraševanja po delovni sili na konstantni ravni. Uvedba novih tehnologij, prenehanje proizvodnje določenih vrst izdelkov ali opravljanje storitev s strani organizacije lahko privede do zmanjšanja povpraševanja tako za nekatere kategorije delavcev kot za delovno silo kot celoto.

Vendar pa je menjava kadrov izredno boleč proces, tako za zaposlene, ki se odpuščajo, kot za samo organizacijo.

Fluktuacija zaposlenih ima tako negativne kot konstruktivne posledice. Če podrobneje analiziramo proces fluktuacije, lahko ugotovimo, da so posledice fluktuacije odvisne tako od njegove kvantitativne velikosti kot od kvalitativne sestave zaposlenih v organizaciji, ki so zapustili / odstopili. Posledice visoke fluktuacije se lahko čutijo več let v obliki demotiviranosti preostalih zaposlenih, njihovega nezaupanja do vodstvenih delavcev in zmanjšanja produktivnosti. Ob upoštevanju tega postane jasno, da je upravljanje sproščanja kadrov ena najpomembnejših funkcij upravljanja s kadri in zahteva usklajeno delovanje vodstva organizacije in službe za upravljanje s kadri. Seveda mora organizacija sprejeti ukrepe za uskladitev števila zaposlenih s svojimi dejanskimi potrebami, to je obvladovati fluktuacijo kadrov. Da bi to naredili, je treba raziskati dejavnike, ki povzročajo fluktuacijo osebja.

Dejavniki, ki povzročajo fluktuacijo kadrov, so različni, imajo različne vire, moč njihovega vpliva je različna, spremenljiva in pogosto težko kvantificirana. Konvencionalno lahko vse dejavnike razdelimo v tri skupine (slika 2).

Slika 2 - Dejavniki, ki vplivajo na fluktuacijo osebja

A) Notranji dejavniki:

) Nizke plače. Nekonkurenčne plače ne pomagajo pritegniti novih strokovnjakov in prisilijo zaposlene, da iščejo boljše ponudbe. Hkrati lahko na promet vpliva ne le znesek plačila, temveč tudi njegove stalne zamude. V takih razmerah se strošek plač dejansko zniža, ne glede na to, kako visok in konkurenčen je. Fluktuacija v podjetjih z majhnimi, a stabilnimi plačami je lahko celo manjša kot v podjetjih, kjer plače zamujajo, saj je zaradi zamud porušeno zaupanje zaposlenih v prihodnost in potreba po stabilnosti ni potešena. Včasih so nizke plače in posledično odpuščanje strokovnjakov povezani z nezmožnostjo zaslužiti več. Na primer, za vodje prodaje je to precenjen proizvodni načrt, kar pomeni, da ne prejemajo obresti na transakcije.

) Toda pogosto so delavci nezadovoljni ne toliko z zneskom kot s nepravičnostjo plače, to je pomanjkanje povezave z rezultati dela, kaos v razmerju plač strokovnjakov v različnih oddelkih, velika razlika v plače podobnih strokovnjakov v podjetjih v isti regiji. Možno je doseči potrebno ravnotežje v plačah. Za to je treba uravnotežiti plačni sistem, delovna mesta razporediti stopenjsko glede na njihovo vrednost (tako v podjetju kot na trgu dela), upoštevati pa je treba tudi strokovnost zaposlenega. Najbolj objektiven pristop je ocena strokovnih kompetenc zaposlenih in določitev kvalifikacijskega dodatka k plači. Funkcionarska plača in dodatek k plači za kvalifikacije sta stalni del osebnih prejemkov. Variabilni del plače naj bi bil odvisen že od konkretnih rezultatov dela zaposlenega. Poleg tega se je treba osredotočiti ne le na takojšnji finančni rezultat, ampak tudi na dejavnike, ki bodo vplivali na uspeh podjetja v prihodnosti. To vključuje povečanje strokovnosti zaposlenih, optimizacijo poslovnih procesov in produktov podjetja ter povečanje zadovoljstva strank.

) Pomanjkanje karierne rasti, izkušenj, priložnosti za usposabljanje ali razvoj je eden najpogostejših razlogov za odhod zaposlenih. Pogosto zaposleni, ki je v podjetju delal približno eno leto, že pričakuje napredovanje, medtem ko delodajalec nima prave možnosti, da bi ga napredoval po karierni lestvici, tudi če si po rezultatih certificiranja zaposleni zasluži to. Preprosto povišanje plače mu bo v tem primeru ustrezalo le za kratek čas - ne več kot šest mesecev.

V tej situaciji lahko zgradite horizontalno kariero: to je, da uvedete delitve znotraj oddelka, gradacije znotraj položaja (vodja, višji vodja, vodilni menedžer itd.), Povezovanje vsake ravni s sistemom materialne in nematerialne motivacije. . Nekatera podjetja, zlasti tista, povezana s kreativnim in intelektualnim delom, posebej ustvarjajo nove oddelke in področja, da bi se izognili "begu možganov". Seveda bo treba, prvič, spremeniti kadrovsko razpredelnico, in drugič, razviti nov sistem plač in dodatkov v tej skupini. Seveda najbolj vredni zaposlenih, ki »preživijo«, postanejo vodje novih področij. Poleg tega naj bi novo imenovanje spremljalo ne le zvišanje plač, temveč tudi širitev uradniških pooblastil in odgovornosti. 4) Slabi odnosi z ekipo in vodstvom, stalno nelagodje pri delu so zelo močna in vse pogostejša spodbuda za spremembo, tudi ob zelo visoki ravni plačila v prestižnem podjetju in na uglednem položaju.

) Monotona vsebina dela je pogost razlog za veliko fluktuacijo zaposlenih. Monotonost, dolgočasje, pa tudi negotovost in stalni stres vodijo v hitro poklicno izgorelost, utrujenost in depresijo. Oseba, ki dolgo dela na istem mestu, postopoma izgubi zanimanje za delo, njegova produktivnost pade in na koncu se pojavi želja po spremembi kraja dejavnosti.

Ta problem je mogoče rešiti z rotacijo kadrov, obogatitvijo delovnega mesta in spodbujanjem ustvarjalnosti. Tako lahko eden od zaposlenih postane mentor za novince, vodi tečaje in seminarje. Nekdo bo začutil zanimanje za družbene dejavnosti in postal avtor rubrike na spletni strani podjetja ali urednik časopisa podjetja. S tem se poveča produktivnost, a če zaposleni odide, se povečajo tudi izgube podjetja.

Če podjetje zaposlenemu nima ničesar ponuditi kot zamenjavo (na primer, to je vodja oddelka za prodajo in ga ni kam premestiti) in je čas njegove dejavnosti na trenutnem mestu enak trajanju njegovega dela v podjetje kot celota, se je treba osredotočiti na povečanje donosa zaposlenega, ki »preživi dovolj časa«.

Vsekakor pa so možnosti reševanja problema odvisne od organizacije same, od njenih zmožnosti in posebnosti.

B) Zunanji in osebni dejavniki (slika 3).

Slika 3 - Zunanji in osebni dejavniki, ki vplivajo na fluktuacijo osebja

Nezadovoljiva demografska situacija in kakovost delovnih virov v času gospodarske rasti povzročata pomanjkanje kvalificiranih in nekvalificiranih delavcev. Pomanjkanje kadra v pogojih velike konkurence vodi v fluktuacijo in konkurenco med delodajalci za kadre in posledično v rast plač. Naraščajoči stroški dela vodijo do višjih stroškov podjetja in zmanjšane konkurenčnosti. Podjetja, ki ne zmorejo izplačevati zahtevanih plač, izgubljajo svoje kadre, kar lahko ob prekoračitvi kritične vrednosti fluktuacije vodi v insolventnost in nadaljnji stečaj.

Osebni dejavniki vključujejo starost delavcev, njihovo stopnjo izobrazbe in kvalifikacij ter delovne izkušnje.

Znano je, da je želja po prehodu iz ene organizacije v drugo obratno sorazmerna s starostjo. Vrhunec prehodov se konča pri 25-30 letih. Nizkokvalificirani delavci, ki nimajo družine, perspektive, zaslužijo manj in živijo daleč, pogosteje menjajo službo.

Stopnja fluktuacije se bistveno razlikuje po skupinah delavcev z različno delovno dobo v podjetju. Po treh letih dela v podjetju se močno zmanjša intenzivnost fluktuacije, kar je povezano tako s starostjo kot s težavami pri prilagajanju.

Poleg tega lahko nizka ozaveščenost kandidata in dejstvo, da je delodajalec v procesu zaposlovanja pretiraval s pozitivnimi vidiki ter podcenjeval ali skrival težave pri delu v podjetju, pri zaposlenem izzovejo neutemeljena pričakovanja, ki bodo posledično privedla do do povečanega nezadovoljstva v podjetju in posledično do odpuščanja. Zato je pomembno, da pred kandidatom ne skrivate pogojev, odgovornosti in narave prihajajočega dela.

Nekatera podjetja imajo prakso izvajanja izstopnih intervjujev ali vprašalnikov ob odpuščanju zaposlenih. Ni skrivnost, da uradni podatki (razlogi za odpoved, zabeleženi v nalogu o odpustu in delovni knjižici) ne odražajo vedno dejanskega stanja.

Izhodni intervju (vprašalnik) vam omogoča, da razumete resnične razloge za odhod zaposlenih in prepoznate negativne trende v življenju ekipe (na primer odpuščanje zaposlenih v enem od oddelkov zaradi nesprejemanja načina vodenja njihov neposredni nadrejeni) in pravočasno sprejme korektivne ukrepe.

Razloge za odhod zaposlenih v podjetju lahko vodite v posebni zbirni tabeli, prikazani na sliki 4.

Pri analizi fluktuacije zaposlenih je treba posebno pozornost nameniti »potencialni fluktuaciji«, ki je posledica prikritega nezadovoljstva zaposlenih. Primerjati ga je treba z resničnim in preučiti skupine ljudi, ki so opustili in razloge za odhod. Če je na primer prikrita fluktuacija velika in dejanska fluktuacija majhna, v timu delujejo notranji stabilizacijski dejavniki.

Slika 4 - Vzroki in posledice visoke fluktuacije osebja

Za podrobnejšo analizo fluktuacije je treba uporabiti posebne vprašalnike in vprašalnike za analizo motivacije za delo.

Pri prostovoljnem odhodu tuje organizacije izvajajo zaključni razgovor.

Končni intervju vam omogoča, da:

a) skrbno oceni dejstvo odpovedi in vse s tem povezane posledice;

b) nekdanjemu zaposlenemu zagotoviti psihološko podporo, če jo potrebuje;

c) pridobiti dodatne informacije o stanju v organizaciji;

d) delno ali v celoti odpraviti različne terjatve obeh strank drug proti drugemu;

e) v nekaterih primerih preprečiti odpuščanje tako, da obdrži dragocenega zaposlenega za organizacijo. Glavni cilji zaključnega razgovora: analiza ozkih grl v organizaciji; poskus, če je potrebno, vplivati ​​na odločitev zaposlenega o odpustu. Informacije, pridobljene na končnem razgovoru, so lahko osnova za oblikovanje ukrepov za razvoj organizacije, kadrov, odnosov med upravo in zaposlenimi, vodjo s podrejenimi, delovno silo itd. Vodenje izstopnega intervjuja predstavlja precejšnje izzive. Ena izmed njih je, da delavec, ki bo dal odpoved, na razgovoru ne bo želel natančno navesti razloga za odpoved oziroma bo to storil z visoko mero subjektivnosti. V zvezi s tem obstajata dva možna izhoda iz situacije:

) vodenje pogovora na visoki ravni psihološke usposobljenosti;

) preložitev pogovora na kasnejši datum, ko bo nekdanji zaposleni bolj uravnoteženo in objektivno zaznal razloge za odpuščanje in splošno stanje v organizaciji.

Ko so vzroki za menjavo osebja ugotovljeni in analizirani, je treba razviti program ukrepov, katerih cilj je spraviti ta kazalnik na normalno vrednost.

Posebno pozornost je treba nameniti zmanjšanju aktivne fluktuacije osebja. Za to je treba izboljšati delovne pogoje in sistem spodbud, ustvariti možnosti za strokovno rast zaposlenih, povečati usposobljenost vodij na različnih ravneh in ustvariti podobo privlačnega delodajalca.

Struktura motivov za odhod kvalificiranih strokovnjakov in vodij zaposlenih ima svoje posebnosti, ki se razlikujejo od posebnosti odhoda navadnega osebja. Ta kategorija zaposlenih se izkaže za občutljivo na širši nabor demotivatorjev, vključno z odnosi z najvišjim vodstvom in priložnostmi za profesionalni razvoj.

Zaradi previsokih kvalifikacij, pomanjkanja zapletenih nalog in nezadostne ravni pooblastil je delo v podjetju za vodjo ali visokokvalificiranega strokovnjaka nezanimivo. Ker ne najde primerne uporabe svojih veščin, začne iskati novega delodajalca.

Nezadostna usposobljenost za opravljanje dodeljenih nalog, nasprotno, oteži delo. Zaposleni, ki nenehno ne uspe obvladati nalog, ki so mu dodeljene, doživlja stres zaradi občutka lastnega neuspeha. Le redki so sposobni odkrito priznati, da zaupano delo presega njihove zmožnosti. Zaposleni, ki je prestopil mejo lastne usposobljenosti, bo v večini primerov raje zamenjal službo kot degradacijo v domačem podjetju. Pogosto je predhodnik odhoda takšnega zaposlenega resna ali dolgotrajna bolezen, ki se nato predstavi kot glavni razlog za odhod iz podjetja.

Pomanjkanje občutka dosežkov in vidnih rezultatov dela spodkopava tudi »moralo« strokovnjakov in vodij. Ni veliko ljudi, ki so sposobni delati dolgo časa, ne da bi videli povračilo svojega dela. Večina ljudi ima občutek brezupnosti, neuporabnosti svojih dejavnosti, kar zaposlene sili v iskanje druge zaposlitve.

Nezmožnost uporabe veščin zaposlenih, ki jih sam ceni. Najbolj tipični primeri so dobro znanje zaposlenega tujega jezika ali znanje programiranja. Želja, da bi našli uporabo za vse svoje talente, lahko izzove strokovnjaka, da išče delovno mesto, kjer bodo te veščine povpraševane.

Ignoriranje idej in pobud je zelo težko tako za strokovnjake kot za vodje. Navsezadnje jih vodijo najboljši nameni in želijo, da bi podjetje poslovalo bolje.

Pomanjkanje priznanja dosežkov in rezultatov s strani vodstva in sodelavcev demotivira zaposlenega.

Pomanjkanje potreb, kot so pozornost, spoštovanje, priznanje, ne bo trajalo dolgo. Delo samo za denar se hitro spremeni v težko delo. Tudi negativne povratne informacije zaznavamo lažje in »s hvaležnostjo« kot obravnavanje zaposlenega in njegovih dosežkov kot prazen prostor.

Razlogov za fluktuacijo je torej kar nekaj. Zaposleni sami najpogosteje imenujejo:

pomanjkanje možnosti za poklicno rast;

pomanjkanje povpraševanja po delu s strani višjega vodstva;

podjetju primanjkuje sredstev za osebje;

znižanje plač zaradi inflacije;

socialna ranljivost;

težave s korporativno disciplino;

pomanjkanje kariernih možnosti;

izolacija vodstva od navadnih delavcev;

pomanjkanje preglednega, razumljivega in učinkovitega motivacijskega sistema;

delitev ljudi na »stare« in »nove«, »naše« in »ostale«;

določanje plač ne glede na prispevke, ampak glede na bližino vodstva;

nezainteresiranost vodstva za ohranitev osebja;

neskladje med poklicno ravnjo in delovnimi obveznostmi;

slabi odnosi v ekipi, z vodstvom;

odpuščanje "za družbo" s sodelavci.

Tako bi moral kadrovik analizirati resnične razloge za odpuščanje zaposlenih, prepoznati splošne trende in jih upoštevati pri oblikovanju kadrovske politike - to bo zmanjšalo stopnjo fluktuacije osebja na sprejemljivo raven.

1.3 Metode za izračun fluktuacije osebja

Pri analizi fluktuacije delovne sile je običajno začeti s pojmom "gibanje osebja". Pod gibanjem osebja v podjetju (notranje gibanje v tem članku ne bo obravnavano) razumemo celoto vseh primerov vstopa delavcev v podjetje od zunaj in vseh primerov odhoda iz podjetja. V preteklih letih je ta problem pritegnil pozornost ekonomistov zaradi nedvomne škode, ki jo promet povzroča nacionalnemu gospodarstvu države. Tekočnost je bila običajno razumljena kot pojav, ki se kaže kot neposredni vzrok te škode, namreč spontano, neorganizirano gibanje delovne sile.

Tudi fluktuacija zaposlenih je danes eden izmed mnogih problemov, s katerimi se soočajo sodobna podjetja. Treba je razlikovati med njegovo naravno stopnjo v območju 3-5% števila osebja in njeno povečano stopnjo, ki povzroča znatne gospodarske izgube. Naravna raven prispeva k obnovi proizvodnih ekip.

Ta proces poteka neprekinjeno in ne zahteva nobenih nujnih ukrepov s strani kadrovskih služb in vodstva. Nekateri zaposleni se upokojijo, nekateri odpovedo iz različnih razlogov, na njihovo mesto pridejo novi zaposleni - v tem načinu živi vsako podjetje.

V zadnjih letih so se v ruskih podjetjih in podjetjih stvari pogosto razvile tako, da so celi oddelki ali ekipe delavcev odhajale v druge organizacije. Ob tem so bila posamezna področja ali celotne panoge praktično ohromljene. Medtem ko se zaposlujejo novi sodelavci, medtem ko se med seboj ujamejo in postanejo ekipa, teče čas, v katerem podjetje utrpi izgube, povezane ne le s stroški prilagajanja novih delavcev na delo.

Visoka stopnja fluktuacije osebja skoraj vedno kaže na resne pomanjkljivosti pri upravljanju osebja in upravljanju podjetja kot celote, to je nekakšen pokazatelj težav, čeprav je v nekaterih primerih stopnja fluktuacije visoka zaradi specifičnosti proizvodnje (npr. velik obseg sezonskega dela).

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin in V.V. Nozdrin predlaga uporabo naslednjega: indikatorja povprečnega števila zaposlenih, stopnje sprejema, upokojevanja, stabilnosti in fluktuacije osebja:

1. Povprečno število zaposlenih () se določi po formuli:

kjer je P1, P2, P3... P11, P12 - število zaposlenih po mesecih.

Stopnja zaposlovanja (Kr) je določena z razmerjem med številom zaposlenih, ki jih podjetje najame za določen čas, in povprečnim številom osebja za isto obdobje:

kjer je Pp število najetih delavcev, ljudi; - povprečno število osebja, ljudi.

Stopnja odpuščanja osebja (Q) je določena z razmerjem med številom zaposlenih, odpuščenih iz vseh razlogov v določenem časovnem obdobju, in povprečnim številom zaposlenih v istem obdobju:

kjer je Ruv število odpuščenih delavcev, ljudi; - povprečno število osebja, ljudi.

Ks=1-+Rn 100, Ks= 100 (4)

kje je število zaposlenih, ki so zapustili podjetje na lastno željo in zaradi kršitve delovne discipline v obdobju poročanja, ljudje; - povprečno število zaposlenih v določenem podjetju v obdobju pred poročevalskim obdobjem, oseb: Pn - število na novo zaposlenih delavcev v poročevalskem obdobju, oseb.

Stopnja fluktuacije osebja (CT) se določi tako, da se število zaposlenih v podjetju (kolona vozil, oddelek), ki so zapustili ali so bili odpuščeni v določenem časovnem obdobju, deli s povprečnim številom zaposlenih v istem obdobju:

kjer je Ruv število upokojenih ali odpuščenih delavcev, oseb; - povprečno število osebja, ljudi.

Na koncu bi rad omenil, da je z razvojem segmenta storitev zaposlovanja na trgu dela za številna podjetja, zlasti v velikih mestih Rusije, rešitev ugotovljenih težav mogoče prenesti na specializirane agencije za zaposlovanje. Vendar je pomembno pokazati naslednje: predlagani postopek je zasnovan predvsem za lastna sredstva kadrovske službe katerega koli podjetja in je z ustrezno organizacijo upravljanja osebja sposoben učinkovito reševati nastajajoče težave.

Osnova upravljanja gibanja kadrov je vzpostavljanje vzorcev v procesu fluktuacije kadrov. Poznavanje teh vzorcev omogoča določitev najučinkovitejših upravljavskih vplivov.

Odvisnost intenzivnosti fluktuacije kadrov od sociodemografskih značilnosti je tako pomembna, da je ni mogoče zanemariti.

Poznavanje vzorcev vpliva osebnih lastnosti zaposlenega na njegovo nagnjenost k gibanju mu omogoča, da:

najprej napovedati število odpuščanj,

drugič, najti načine za ublažitev negativnega vpliva teh dejavnikov.

Znane so na primer izkušnje pri določanju prihodnje stopnje menjave osebja glede na čas, ko delavci ostanejo v podjetju.

Podrobna študija fluktuacije osebja se izvaja s posebnimi raziskavami v dveh smereh:

) ustvariti splošen portret odhajajočih (na podlagi podatkov o spolu, starosti, zakonskem stanu, številu otrok, splošni in poklicni izobrazbi, delovni dobi, tarifni kategoriji, invalidnosti, plačah v zadnjih nekaj mesecih);

Postopno dvigovanje fluktuacije na sprejemljivo vrednost lahko predstavljamo predvsem z možnostjo načrtovanja prihajajočih odpuščanj, povezovanjem procesov odpuščanja s procesi zaposlovanja ter zagotavljanjem pomoči odpuščenim delavcem. Za rešitev teh in drugih vprašanj je treba izhajati iz specifične situacije v podjetju.

Spodaj obravnavana metodologija predvideva urejeno postopno dejavnost, katere izvajanje je treba zaupati neposredno kadrovski službi podjetja.

Vse aktivnosti za obvladovanje fluktuacije kadrov v okviru splošnega kadrovskega menedžmenta lahko predstavimo v obliki naslednjih zaporednih faz, prikazanih na sliki 5.

fluktuacija osebja bolnišnično osebje

Slika 5 - Faze upravljanja fluktuacije osebja

ODER. Določanje stopnje fluktuacije osebja. Na tej stopnji je treba odgovoriti na glavno vprašanje - ali je stopnja prometa tako visoka, da vodi do nerazumnih gospodarskih izgub in izgube dobička za podjetje.

ODER. Določanje stopnje ekonomskih izgub zaradi fluktuacije osebja. To je zelo pomembna faza in hkrati ena najbolj delovno intenzivnih, saj so za njeno izvedbo potrebni posebni podatki.

STOPNJA 3. Ugotavljanje vzrokov za fluktuacijo osebja. Visoka stopnja menjave osebja je lahko posledica posebnosti proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja ali nepopolnosti njegovega sistema upravljanja. V prvem primeru problema kot takega ni in rešitve niso potrebne. V drugem pa si je treba prizadevati za iskanje ozkih grl v sistemu upravljanja podjetja.

Razloge za odpuščanje delavcev iz podjetja je mogoče analizirati z dveh vidikov. Prvi bo temeljil na formalnem merilu, ki z zakonodajnimi sredstvi ločuje razloge za odpuščanje - razloge za odpoved delovnega razmerja, navedene v delovnem zakoniku Ruske federacije. V tem primeru bo seznam razlogov izčrpen, saj ustrezne norme delovnega zakonika ne določajo bistveno drugačnih razlogov za odpoved delovnega razmerja.

Odsotnost ali pojav precedensov za odpuščanje iz enega ali drugega razloga vodi v zoženje ali razširitev tega seznama. Zato je lahko ena od študij analiza kadrovske statistike podjetja. Očitna možnost te analize je njena primerljivost s podobnimi podatki iz drugih podjetij in industrije kot celote.

Drugi vidik je povezan z ugotavljanjem motivacijske strukture odhajanja kadrov. Temelji na resničnih razlogih, zaradi katerih se je zaposleni odločil zapustiti podjetje. V tem primeru lahko statistika kadrovske službe v najboljšem primeru le delno odgovori na vprašanje, zakaj je delavec odpovedal.

Če natančno določite merila, kot so "osebni razlogi" ali "nesprejemljiv način delovanja", in nato analizirate pridobljene podatke, lahko razvijete resnična in razumna priporočila za izboljšanje različnih vidikov dejavnosti podjetja. Na primer, odpuščanje iz osebnih razlogov je lahko posledica konflikta v razmerju "nadrejeni-podrejeni", zato je mogoče ugotoviti pomanjkljivosti v organizacijski strukturi podjetja, sprejeti odločitev o spremembi informacijskih tokov itd. Na razloge za prostovoljno odpuščanje lahko posredno nakazuje tudi spolna in starostna struktura osebja: moški, mlajši od 27 let - zaradi odhoda v vojsko, ženske - zaradi varstva otrok, starejši delavci - zaradi upokojitve. Iz tega je mogoče pripraviti tudi priporočila. Zato bi lahko bila druga študija anketa zaposlenih v podjetjih. Nazadnje, v okviru te stopnje "Identifikacija vzrokov za fluktuacijo osebja" je mogoče izvesti študijo položaja vodstva (ne samo vodje podjetja, ampak tudi njegovih namestnikov, vodje kadrovske službe). , vodja osebja, delovodje, mojstri itd. bodo delovali kot predstavniki uprave ). Raziskovalna metoda – intervjuji ali vprašalniki.

Z lastnimi močmi je torej v okviru te faze možno izvesti tri vrste raziskav, ki bodo dale material za nadaljnjo analizo.

STOPNJA 4. Določitev sistema ukrepov za normalizacijo procesa sproščanja delavcev, izboljšanje postopka odpuščanja in premagovanje prevelike fluktuacije.

V ta namen lahko ukrepe razdelimo v tri glavne skupine:

tehnične in ekonomske (izboljšanje delovnih pogojev, izboljšanje sistema materialnih spodbud, organizacija in vodenje proizvodnje itd.);

organizacijski (izboljšanje postopkov zaposlovanja in odpuščanja delavcev, sistemi strokovnega napredovanja zaposlenih itd.);

socialno-psihološki (izboljšanje stilov in metod vodenja, timskih odnosov, sistemov moralnega spodbujanja itd.).

FAZA Ugotavljanje učinka izvedbe izdelanih ukrepov, izboljšanje postopka odpuščanja, premagovanje prevelike fluktuacije.

1.4 Metode za zmanjšanje fluktuacije osebja

Pri pripravi programa odprave čezmerne fluktuacije bo treba narediti tudi primerjalno analizo stroškov izvajanja te dejavnosti in izgub zaradi prevelike fluktuacije. Vodstvo podjetja bi moralo v tem primeru ravnati enako kot pri financiranju katere koli druge poslovne ideje – če stroški reševanja problema presegajo ekonomski učinek zmanjšanja prometa, je možno poiskati druge, »cenejše«. ” možnosti za izboljšanje dela s kadri.

Ker je v veliki večini podjetij problem ravno visoka stopnja fluktuacije in ne popolna odsotnost slednje, se v praksi obvladovanje stopnje fluktuacije izraža v sprejemanju ukrepov za njeno zmanjšanje.

Nima smisla se boriti proti pretočnosti sami. Da bi ga zmanjšali, je treba odpraviti vzroke, ki vodijo v njegovo rast ali prispevajo k ohranjanju na visoki ravni. Zato bi morala biti naslednja naloga razviti nabor upravljavskih odločitev, katerih cilj je normalizirati raven prometa, to je, da ga spravimo na raven pod kritično vrednostjo.

Da bi olajšali razvoj takšnih ukrepov, je treba po drugi strani izvesti faktorsko analizo kazalnikov stopnje fluktuacije v različnih oddelkih, delovnih in starostnih kategorijah. Izvedbo podrobne analize ovira veliko število dejavnikov, ki vplivajo na višino prometa. V takih primerih statistika uporablja metodo glavne komponente, ki omogoča identifikacijo in preučevanje dejavnikov, ki najbolj pomembno prispevajo k skupnemu rezultatu.

Jasno je, da so za obvladovanje ravni prometa potrebne številne spremembe. Prva faza vključuje izvajanje dejavnosti v obsegu celotnega podjetja. Vsaka transformacija se mora začeti z analizo in optimizacijo organizacijske strukture. To je potrebno za zagotovitev, da so nadaljnje dejavnosti čim bolj učinkovite.

Nato je treba analizirati obstoječi sistem nagrajevanja in stimulacije, socialne varnosti zaposlenih. Poleg tega je slednje še posebej pomembno. Če so plače v bistvu povsod enake (izražene v denarni obliki), potem se sistemi socialne varnosti, tako imenovani »socialni paket«, bistveno razlikujejo po vsebini in dajejo organizaciji enkratno priložnost, da izstopa od konkurentov. Poleg tega za razliko od plač najuspešnejša možnost za »socialni paket« ni vedno in ni nujno najdražja.

Nazadnje je treba analizirati obstoječo korporativno kulturo. Kljub dejstvu, da je to eden najpomembnejših elementov upravljanja katerega koli podjetja, praksa kaže, da v mnogih ruskih podjetjih ni jasno formalizirane korporativne kulture kot take ali pa obstaja le na papirju. V okviru ukrepov za obvladovanje prometa je treba izvesti potrebne spremembe v korporativni kulturi podjetja in razviti ukrepe za popularizacijo slednje med zaposlenimi v podjetju.

Na drugi stopnji so identificirani oddelki in ekipe, na katerih dejavnosti, izvedene na prvi stopnji, niso ustrezno vplivale na promet. Vsak tak kolektiv je treba preučiti; Analizirati je treba psihološko klimo v tej ekipi, odnose med zaposlenimi in porazdelitev delovnih obveznosti.

Pomembno je omeniti, da doseganje pozitivnih rezultatov med nizom takšnih dejavnosti sploh ni razlog, da bi pozabili na promet in se osredotočili na druge težave.

Spremljanje stopnje fluktuacije je treba izvajati sproti, občasno pa se vračati k določenim elementom ukrepov za obvladovanje fluktuacije kadrov.

V razmerah povečane konkurence in padajoče dobičkonosnosti številne organizacije iščejo rezerve za povečanje lastne dobičkonosnosti. Ena od teh rezerv je obvladovanje stopnje fluktuacije osebja, od katere je v veliki meri odvisna učinkovitost podjetja.

Na prvi pogled lahko fluktuacija kadrov povzroči in tudi povzroči samo škodo organizaciji. Toda ali je fluktuacija kadrov vedno izključno negativen pojav, ki za organizacijo prinaša nepotrebne stroške in izgube? Pravzaprav to ni res. Fluktuacija osebja ima tudi določene »zdravstvene« funkcije.

Danes naloge upravljanja fluktuacije kadrov v organizaciji niso več drugotnega pomena. Hkrati je treba pri oblikovanju programa v organizaciji za zmanjšanje fluktuacije in zadrževanja osebja posebno pozornost nameniti določeni ciljni publiki, tj. oblikovati motivacijski program v skladu s cilji organizacije glede ohranjanja kadrovskega ravnovesja. Treba je razumeti, da v organizaciji ne morejo delati samo »zvezde« in »nadpovprečni« zaposleni.

Študija teoretičnih osnov problema fluktuacije osebja in načinov za njegovo zmanjšanje nam je omogočila naslednje zaključke:

Fluktuacija osebja se razume kot celota odpuščanj zaposlenih na lastno željo, pa tudi zaradi odsotnosti in drugih kršitev delovne discipline.

Posledice fluktuacije so odvisne tako od njene kvantitativne velikosti kot od kvalitativne sestave zaposlenih (odpuščenih) iz organizacije. To daje razlog za razpravo o smiselnosti uporabe v praksi konceptov in značilnosti, kot sta kvantitativna stopnja fluktuacije in kvalitativna sestava fluktuacije, ki se lahko uporabijo za oceno stanja v določeni organizaciji s fluktuacijo osebja. Pri tovrstnem ocenjevanju je pomembno razumeti, da je popolno pomanjkanje fluktuacije anomalija in znak nezdravega ozračja v organizaciji.

Fluktuacija blizu ničle sploh ne kaže na učinkovitost organizacije; takšna slika lahko označuje tudi stanje stagnacije. Po drugi strani pa je prevelika fluktuacija še bolj negativna situacija kot njena odsotnost. 4. Pri analizi stanja fluktuacije osebja v zvezi z določeno organizacijo je pomembno upoštevati ne le posebnosti njenega poslovanja in vrednosti stopnje fluktuacije, ki so se razvile na trgu. Upoštevati je treba strategijo razvoja, ki jo izvaja organizacija. Hkrati se lahko za organizacijo v določenem trenutku stopnja prometa razlikuje od splošno sprejete vrednosti, čeprav širjenje vrednosti na vsakem posameznem področju poslovanja ne bi smelo biti pomembno.

Če fluktuacija v organizaciji ne presega panožnih »norm«, njeno kvalitativno sestavo pa določajo zaposleni iz zadnjih dveh, najmanj učinkovitih skupin, in tudi če podjetje po odpuščanju zaposlenih in zaposlovanju novih vzdržuje kadrovsko ravnovesje, potem lahko rečemo, da je v podjetju normalna, naravna pretočnost, kar nosi s seboj določene pozitivne posledice.

Zato bi morala biti osnova koncepta zmanjšanja fluktuacije osebja ne le zagotavljanje povečanja učinkovitosti organizacije kot celote, temveč tudi širok razvoj njenega kadrovskega potenciala v primerjavi s spremembami v zunanjem okolju.

Pri urejanju fluktuacije osebja je treba ohraniti določena razmerja v različnih kategorijah osebja in si prizadevati za racionalno kadrovsko sestavo organizacije.

2. Analiza sestave in gibanja osebja organizacije MGB št. 1

2.1 Kratek opis Mestne mestne bolnišnice št. 1

Državna ustanova Mestna mestna bolnišnica št. 1 mesta Serov je občinska zdravstvena ustanova, namenjena zagotavljanju zdravstvene oskrbe prebivalcem mesta.

Bolnišnica je pravna oseba, ima samostojno bilanco stanja, okrogel pečat, štampiljke, obrazce s svojim imenom, poravnalne in druge račune pri mestnih bankah in je lahko tožnik in toženec na sodišču in arbitraži.

Pri svojih dejavnostih poroča upravi mesta Serov in zdravstvenemu oddelku mesta Serov. Bolnišnico vodi in upravlja glavni zdravnik, ki ga na položaj imenuje mestni zdravstveni oddelek. Glavni zdravnik samostojno imenuje svoje namestnike in vodje strukturnih enot na položaje.

MGB št. 1 mesta Serov v skladu s svojimi nalogami na podlagi obstoječih dovoljenj in potrdil zagotavlja preventivno in rehabilitacijsko pomoč odraslim in otrokom v mestu Serov in regiji. Bolnišnico vodijo veljavna zakonodaja, predpisi Ministrstva za zdravje Ruske federacije, lokalni vladni organi, zdravstvene in sanitarne službe ter listina.

Premoženje bolnišnice je izključno zvezna lastnina, ki se odraža v neodvisni bilanci stanja in ji je dodeljena s pravico operativnega upravljanja.

Bolnišnica pri opravljanju podjetniške dejavnosti samostojno upravlja s prihodki iz te dejavnosti in premoženjem, pridobljenim s podjetniško dejavnostjo, ki se vodi v ločeni bilanci stanja, po plačilu davkov in drugih obveznih plačil.

Viri oblikovanja premoženja in finančnih sredstev bolnišnice so:

sredstva zveznega proračuna;

sredstva obveznega zdravstvenega zavarovanja in zavarovalnic;

sredstva, prejeta od zagotavljanja plačanih zdravstvenih storitev;

prostovoljni premoženjski prispevki in donacije;

posojila bank in drugih posojilodajalcev.

Med letom neporabljena sredstva ostanejo na TRR bolnišnice in jih ni mogoče dvigniti.

Bolnišnica svoje odnose z drugimi ustanovami, ustanovami, organizacijami in občani na vseh področjih gospodarske dejavnosti gradi izključno na podlagi pogodb.

MGB je bolnišnično-poliklinični kompleks, ki vključuje polikliniko, bolnišnico s 550 posteljami, službo za diagnostiko in zdravljenje, ki je neposredno podrejena namestniku glavnega zdravnika za zdravstveno nego, administracijo in poslovne storitve.

Glavni zdravnik ima pravico sprejemati določene odločitve in ukrepati v določenih zadevah brez posvetovanja z drugimi zdravniki v mejah, določenih s kolektivno pogodbo.

Funkcionalne enote imajo servisno vlogo, to je podpora in pomoč vodstvu pri doseganju organizacijskih povezav (kadrovska služba, odvetnik, računovodstvo, ekonomska služba, administrativna služba).

Organizacijska struktura bolnišnice je prikazana na sliki 1.

Institucija vključuje naslednje strukturne oddelke:

klinika;

bolnišnica;

stavba za diagnostiko in zdravljenje;

Ambulanta je namenjena primarnemu pregledu in oskrbi ambulantnih bolnikov, kliničnemu opazovanju, pregledu in obdobnemu zdravljenju kroničnih bolnikov. Kapaciteta klinike je približno 10.000 obiskov na leto.

Organizacijska struktura zdravstvenega zavoda MGB št. 1 je prikazana na sliki 1.1 v prilogi 1.

Registar je glavna strukturna enota za organizacijo sprejema bolnikov. Funkcije registra vključujejo:

registracija primarnih bolnikov;

organizacija predhodne in nujne registracije pacientov za pregled pri zdravniku, tako pri neposrednem stiku s kliniko kot po telefonu;

zagotavljanje regulacije intenzivnosti pretoka pacientov z namenom enakomerne obremenitve zdravnikov in razporeditve pacientov po vrstah oskrbe.

Glavni medicinski dokument, ki odraža bolnikovo stanje in učinkovitost zdravstvene oskrbe, je ambulantni zdravstveni karton, ki je shranjen v registru klinike.

Funkcije registra vključujejo tudi registracijo in računovodstvo bolniških listov, potrdil, navodil in drugih dokumentov, registracijo in računovodstvo obrazcev na recept. Za vsako vrsto dokumenta se vodi vpisni dnevnik.

Zdravniki posvetovalnega in diagnostičnega oddelka rešujejo problem zagotavljanja kvalificirane zdravstvene oskrbe prebivalstvu ambulantno in doma. Zdravnik, ki pregleda pacienta in izvaja zdravljenje, izpolni njegovo zdravstveno kartoteko, napiše navodila za preiskave, dodatne preglede in posege, napotnice za hospitalizacijo in recepte za zdravila.

Evidenco o delu zdravnikov vodi predstojnik. ambulanti na podlagi statističnih kuponov za vpis posodobljenih diagnoz, ki se izdajo ob razjasnitvi diagnoze bolezni. glava Klinika pripravlja tudi poročila o zdravstvenem stanju prebivalstva in učinkovitosti zdravstvenega osebja.

Dispanzer je klinična enota, namenjena zagotavljanju zdravstvene oskrbe bolnikom z najtežjimi boleznimi, ki zahtevajo uporabo kompleksnih diagnostičnih in terapevtskih metod, kirurškega posega, stalnega zdravniškega nadzora in intenzivne nege.

Kapaciteta bolnišnice je približno 176 tisoč posteljnih dni na leto s povprečnim številom bolnikov okoli 8,5 tisoč.

Oddelek za funkcionalno diagnostiko sestavljajo sobe za funkcionalno diagnostiko, ki so namenjene izvajanju raziskav z uporabo sodobnih diagnostičnih metod za razjasnitev diagnoze in oceno učinkovitosti zdravljenja.

Klinični diagnostični laboratorij je specializirana enota za izvajanje laboratorijskih preiskav biomaterialov, ki prihajajo iz vseh oddelkov bolnišnice.

Vključuje klinične, biokemijske, hematološke, bakteriološke, imunološke, histokemične, histološke in citološke laboratorije.

Lekarniška služba je zasnovana tako, da zagotavlja pravočasno oskrbo in popolno zadovoljevanje potreb MGB po zdravilih in drugih zdravilih.

Računovodstvo MGB izvaja obračun plač, računovodstvo, knjigovodstvo zalog, knjigovodstvo osnovnih sredstev in finančno analizo dejavnosti bolnišnice. MGB opravlja zdravstvene storitve na zbirni račun ali gotovinsko.

Na podlagi kratkega opisa dejavnosti strukturnih enot bolnišnice lahko sklepamo, kako raznolik je kontingent.

Glavna naloga kadrovske službe v MGB št. 1 je zagotoviti svoji organizaciji potrebno število usposobljenega osebja. Načrtovanje kadrovskih potreb je eno najpomembnejših področij kadrovskega načrtovanja. Določitev potrebe po osebju se določi s sistemom interakcije med takimi oddelki bolnišnice s kadrovskimi službami, kot so kadrovski oddelek, gospodarski oddelek in oddelek za obračun plač.

Bolnišnica je ustvarila oddelek za upravljanje osebja, ki ga sestavljajo tri osebe.

V tem podjetju obstaja več metod in pristopov za načrtovanje kadrovskih potreb. Tako MGB št. 1 analizira vodenje kadrovske statistike.

Pri preučevanju teh dokumentov sem opazil, da se statistika o gibanju osebja na MGB št. 1 vzdržuje redno in v zadostnem obsegu, da lahko ob pravem času objektivno oceni različne podatke (fluktuacija osebja, kvantitativna in kvalitativna sestava osebja, disciplina itd.)

2.2 Analiza kadrovske zasedenosti zdravstvenega zavoda

Jedro vsake delovne organizacije sestavljajo popolnoma identificirani delavci.

Običajno prilagoditveno obdobje za različne kategorije delavcev je od enega do treh let. Nezmožnost vstopa v delovno organizacijo in prilagajanja njej povzroča pojav industrijske in socialne dezorganizacije.

Dejavniki delovne prilagoditve so pogoji, ki vplivajo na potek, čas, tempo in rezultate tega procesa. Dejavnike delimo na subjektivne in objektivne.

Objektivni dejavniki so dejavniki (v delovni organizaciji - povezani s proizvodnim procesom), ki so manj odvisni od zaposlenega. To je raven organizacije dela, mehanizacije in avtomatizacije proizvodnih procesov, sanitarnih in higienskih delovnih pogojev, velikosti ekipe, lokacije podjetja, specializacije industrije itd.

Subjektivni (osebni) dejavniki vključujejo:

sociodemografske značilnosti zaposlenega (spol, starost, izobrazba, kvalifikacije, delovne izkušnje, socialni položaj itd.);

socialno-psihološki (raven aspiracij, pripravljenost za delo, praktičnost, hitrost orientacije v proizvodni situaciji, samokontrola in sposobnost racionalnega ravnanja, komunikacijske sposobnosti, samozaznavanje in sposobnost ustvarjanja občutka odgovornosti pri drugih itd.). .);

sociološke (stopnja poklicnega interesa, stopnja moralnega in materialnega interesa za učinkovitost in kakovost dela, prisotnost odnosa do izpopolnjevanja in izobraževanja itd.).

Prav te dejavnike moramo analizirati, da ugotovimo stopnjo identifikacije zaposlenih z organizacijo.

Kot je navedeno zgoraj, je osebje bolnišnice št. 1 po sestavi raznoliko in je razdeljeno na naslednje kategorije:

negovalno osebje;

nižje medicinsko osebje;

drugo osebje.

MGB je bolnišnično-poliklinični kompleks, ki obsega polikliniko, bolnišnico s 550 posteljami, službo za diagnostiko in zdravljenje, administracijo in poslovne storitve.

MGB zaposluje 736 delavcev, od tega 98 zdravnikov, 413 reševalnega osebja, 169 nižjega medicinskega osebja in 56 pomožnih delavcev.

Slika 6 prikazuje kategorije osebja MGB št. 1 v letu 2010.

Za prilagajanje delavcev je pomembno določiti dejavnike, kot so kategorije osebja, starost osebja, izobrazba, izkušnje in delovna doba.

Starost, letaKategorije kadrovSkupaj Delež starosti zdravnikisekund.med. nižje medicinsko osebje osebje drugo osebje do 30 let 412114614519,7 od 31 do 40 let 23142261020127,4 od 41 do 50 let 43105782925534,6 nad 50 let 2845511113518,3 Skupaj: 9841316956736100 Delež kadrov kategor 13, 356.123.07.6100

Kot je razvidno iz tabele 1, največji delež zavzemajo osebe, stare od 41 do 50 let - 34,6 %, pa tudi veliko bolnišničnih delavcev od 31 do 40 let - 27,4 %, delež oseb, starih 50 let - 18,3 %. %, v enakem odstotku pa tudi mlajših od 30 let - 19,7 %. To pomeni, da v bolnišnici prevladujejo delavci, stari od 31 do 50 let, kar nakazuje, da se bolnišnica nagiba k delu proti srednjim letom. Mladih specialistov ni tako veliko - 4 zdravniki so mlajši od 30 let.

Če pogledamo celotno sliko po kadrovskih kategorijah, lahko opazimo, da v bolnišnici prevladuje negovalno osebje, ki je precej mlado (največji delež imajo ljudje od 31 do 40 let), kar kaže na rezervo usposobljenega kadra. .

Med negovalno osebje spadajo:

višje medicinske sestre;

reševalci;

medicinska razkužila;

medicinski registratorji;

medicinska statistika;

bolničar - laborant;

rentgenski tehnik;

oddelčna medicinska sestra;

proceduralna medicinska sestra;

laboratorijski tehnik.

V skupnem številu osebja MGB št. 1 največji delež zasedajo paramedicinski delavci, njihov delež je 56,1%. Na drugem mestu je mlajše medicinsko osebje - 23,0%. Nezdravstveni delavci: računovodje, ekonomisti, kadroviki, tržni inšpektorji, blagajniki, pravni svetovalci, programerji, inženirji, splošni delavci zavzemajo 7,6 % vseh zaposlenih. Zdravstveno osebje predstavlja 98 oseb, kar je 13,3 % vseh kategorij delavcev. V tej kategoriji delavcev primanjkuje 11 oseb, kar kaže na težave, ki so prisotne v vseh zdravstvenih ustanovah v naši državi - premalo je visokokvalificiranih delavcev.

Statistični podatki po spolu in starosti so prikazani v tabeli 2.

Tabela 2 - Statistika po spolu, oseb.

Starost, leta ženske moški vključno po kategoriji vključno z kategorijo zdravniki sekundarij zdrav. nižje medicinsko osebje osebnosti drugo osebje zdravniki zdravstvena nega Perzijska nižja med. osebje drugo per-ldo 30 let 21211452131 - 40 let 11139266123441 - 50 let 29937819141210 nad 50 let 1845514107 Skupaj: 60398169343815022

Od celotnega števila osebja moški predstavljajo 10,2%, ženske 89,8%. Moški, mlajši od 30 let, predstavljajo 4 % vseh moških. Ženske, mlajše od 30 let, predstavljajo 21,4 % vseh žensk. Hkrati je moških, mlajših od 30 let, manj kot žensk iste starostne kategorije v razmerju 2 proti 98 %, kar je slab rezultat na tem področju delovanja, torej ni potrebne rezerve za visoko usposobljeni strokovnjaki.

Povedati je treba, da je rezerva za visoko usposobljen zdravstveni kader še vedno negovalni kader, o čemer ne moremo razmišljati, medtem ko je na tem področju danes že določena kriza. To je razvidno iz našega primera, ko vidimo, da v bolnišnici delajo le 3 mladi zdravniki, moškega zdravstvenega osebja pa v bolnišnici ni. To kategorijo v največji meri zastopa žensko zdravstveno osebje.

Obenem je glavni negativni dejavnik, ki vpliva na izobraževanje mladih visokokvalificiranih kadrov v medicinski industriji, še vedno prilagajanje kadrov in to ne le na specifiko same medicinske dejavnosti, ki je neposredno povezana s psihologijo, temveč tudi na nove visoke -tehnološke metode diagnostike in zdravljenja v medicini.

Kljub vsesplošni urbanizaciji in visoki prilagojenosti mladih na nove in raznolike tehnologije v vsakdanjem življenju ta proces v medicini ni tako intenziven.

Nasploh je bilo vedno težko izobraziti visoko usposobljene zdravnike, to je precej značilnost industrije, zdaj, ko so mladi v sodobni družbi slabo motivirani in zato psihološko nepripravljeni na visoke naloge, ki jih postavlja medicina, naj se sliši še tako pompozno, zdravniška dejavnost vseeno zahteva nekaj odrekanja poklicu in ljubezni do svojega dela. Edina sodobna motivacija za medicino je zdaj visoka psihološka naravnanost potrebe po tem poklicu in psihična stabilnost mladih kadrov pred dodeljenimi nalogami. V okviru te raziskave je potrebno raziskati razloge, zakaj upada ugled zdravniških poklicev in zakaj si mladi ne prizadevajo za učenje novih stvari v svojem poklicu.

Pomembno je imeti predstavo o tem, kateri dejavniki vplivajo na delo mladega medicinskega osebja in kateri dejavniki jim preprečujejo napredovanje.

V okviru dela je potrebno opraviti raziskavo v več kategorijah - izobrazba, delovne izkušnje, fluktuacija osebja v bolnišnici.

Prav tako je treba predlagati metode dela s kadri, ki bodo mladim strokovnjakom pomagale pri prilagajanju na sodobne pogoje dela zdravstvenih delavcev.

Zdaj pa poglejmo glavne tehnične in ekonomske kazalnike za delo in plače.

Z vprašanji dela in plač v MGB št. 1 se ukvarjata gospodarski oddelek in računovodska skupina.

Obračun in izplačilo plač v bolnišnici se izvaja na podlagi Pravilnika o prejemkih, ki ga potrdi glavni zdravnik bolnišnice.

Plače so sestavljene iz uradne plače, dodatkov k uradni plači za kvalifikacijsko kategorijo, za škodljivost, za delo ponoči, za delo na praznike, za potovalno naravo dela in druga plačila ter dodatke na podlagi delovnih rezultatov.

Mesečni dodatek k uradni plači za kvalifikacijsko kategorijo se izvede v naslednjih zneskih uradne plače:

za najvišjo - 20%.

Mesečni dodatek k uradniški plači za delovno dobo tvori plačo (od 10.1.2009). Bonus sklad se določi v višini 50% zneska prejetega dobička, nato pa se razdeli med oddelke bolnišnice glede na opravljen čas in prispevek zaposlenega. Sklad plač bolnišničnih delavcev se oblikuje ob upoštevanju regionalnega koeficienta.

Ocena višine nagrajevanja zaposlenih v bolnišnici je prikazana v tabeli 3.

Kategorije zaposlenih 2008.2009.2010.2010. v % glede na leto 2008 5,4 Povprečje za podjetje 140461666919400138,1

Višina povprečnih plač reševalnega, nižjega zdravstvenega osebja in drugega osebja se je glede na leto 2008 znižala. To pojasnjujejo z dejstvom, da bolnišnica skoraj ni izplačala dodatkov, ker... je bila prisiljena poplačati davčne dolgove iz preteklih let, kamor so bili razporejeni prejeti dobički. Položaj so poslabšali negativni trendi svetovne finančne krize, ko so se znižali proračunski prihodki in zmanjšali dobički od plačljivih zdravstvenih storitev.

Oglejmo si statistične podatke o sestavi osebja.

Poglejmo si število bolnišničnega zdravstvenega osebja po izobrazbi (Tabela 4).

Tabela 4 - Število bolnišničnega zdravstvenega osebja po izobrazbi za 2008 - 2010, oseb.

Kazalniki 2008200920102010 v odstotkih od leta 2008Število osebja 728715736101.1Struktura po izobrazbi: - brez srednje strokovne izobrazbe - nižja poklicna - srednja poklicna - višja izobrazba 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 38 0 274 ​​​​60,0 93 . 3 102,1 104,9

Naj nazorneje predstavimo strukturo kategorij kadrov po izobrazbi za leto 2010 na sliki 7.

Slika 7 - Struktura kategorij kadrov po izobrazbi za leto 2010

V bolnišnici ima 88,8 % zaposlenih visokošolsko in srednjo specializirano izobrazbo.

Izobrazbena stopnja kategorije delavcev do 30 let je prikazana v tabeli 5.

Tabela 5 - Stopnja izobrazbe kategorije delavcev, mlajših od 30 let, ljudi.

Posebno pozornost posvetimo delavcem, ki nimajo srednje specializirane izobrazbe in se izobražujejo. Ti predstavljajo 15,2 % celotnega števila tega kontingenta delavcev.

Mnogi od njih prvič delajo v tej industriji.

Tabela 6 je dokaz za to.

Tabela 6 - Sestava osebja po delovni dobi za kategorijo delavcev, mlajših od 30 let

Sestava zaposlenih po delovni dobi Število, oseb % Nad 10 let Od 5 do 10 let Od 1 do 5 let Do 1 leta 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Skupaj: 145100

Poudariti je treba, da so v bolnišnici zastopane različne starostne skupine. Upoštevamo starostno skupino do 30 let. Precejšnje število (63,5 %) te kategorije ima kljub mladosti delovne izkušnje od 5 do 10 let. To pomeni, da gredo ljudje delat v bolnišnico iz poklica, ne pa zaradi zaslužka ali drugih razlogov.

Tretjina zaposlenih ima delovne izkušnje od 1 do 5 let. To so dobri kazalci. Delo v nevarnih delovnih razmerah predstavlja problem prilagajanja tudi za delavce, mlajše od 30 let.

Škodljive delovne pogoje predstavljajo naslednji oddelki:

-Nalezljiva kabina;

-dermatovenerološka ordinacija;

-blatna kopel;

-zobozdravstveni oddelek;

Rentgenska soba.

ljudi (53,8 % vseh delavcev, mlajših od 30 let) je vključenih v delo v nevarnih delovnih razmerah, ki se jim je precej težko prilagoditi.

Škodljive delovne razmere so eden glavnih razlogov za fluktuacijo kadrov, mlajših od 30 let, saj mladi zaposleni ne želijo delati preveč brez dostojnega plačila.

Uspešnost bolnišnice je v veliki meri odvisna od stopnje strokovne usposobljenosti in pismenosti zdravstvenih delavcev.

Usposobljeni kadri so pomemben dejavnik uspeha organizacije. Sodobni delovni pogoji zahtevajo stalno usposabljanje in izpopolnjevanje osebja. V nasprotnem primeru je nemogoče doseči visoko produktivnost dela in donosnost institucije.

Oglejmo si strukturo bolnišničnega osebja, ki se je v letu 2010 specializiralo in usposabljalo po kategorijah zaposlenih v tabeli 7.

Tabela 7 - Usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov v letu 2010

Kategorije zaposlenih 2010. V odstotkih glede na skupno število zaposlenih Zdravniki 283,8 Zdravstveni delavci 11816,0 Nižji zdravstveni delavci 152,0 Drugi kadri 202,7 Skupaj: 736 Praksa kaže, da je v MGB št. 1 usposabljanje in prekvalifikacija namenjena predvsem zdravnikom in negovalnemu osebju, na katerega je usposabljanje osredotočeno. mlajši med. osebje se usposablja, če preide v kategorijo reševalnega osebja.

2.3 Analiza gibanja kadrov v zdravstveni ustanovi

V dejavnosti zdravstvenih ustanov se uvajajo številni inovativni procesi, ki zahtevajo vključevanje visoko usposobljenih strokovnjakov. Kompetence ustvarjajo zanimanje za delo in izboljšujejo njegovo kakovost.

Povedati je treba, da je z največ novostmi v medicini zaposleno osebje v zdravstveni negi, zato je njihovo redno izobraževanje izjemno potrebno, kar dokazujejo tudi podatki v tabeli 10. Največ osebja v zdravstveni negi se je izobraževalo v letu 2010 (16 %), vendar to ni dovolj, saj je treba v povprečju usposobiti četrtino zdravstvenega osebja. bolnišničnega osebja letno. Nezadostno financiranje industrije vodi v dejstvo (vključno z našo bolnišnico), da usposabljanje ni v celoti, kar vpliva na kakovost zagotavljanja kvalificiranih zdravstvenih storitev in zdravstvene oskrbe. Posledica tega je ohlajanje do poklica in slabljenje zanimanja za poklicno rast. Te negativne dejavnike dopolnjujejo dejavniki, kot so nezainteresiranost za delo, slaba finančna motivacija, pomanjkanje potrebnih delovnih pogojev, ki so glavni razlogi za fluktuacijo kadrov.

Fluktuacija kadrov je najpomembnejši pokazatelj dinamike kadrovske sile v organizaciji. Kazalniki gibanja osebja v MGB št. 1 so prikazani v tabeli 8.

Tabela 8 - Kazalniki gibanja osebja v MGB št. 1

Kategorije zaposlenih 2008.2009.2010.2010. v % glede na leto 2008. Zdravniki 919098107,7 Zdravstveno osebje 409 406 413 100,9 Nižje zdravstveno osebje 160 159 169 105,6 Drugo osebje 6 860 5682,3 Skupaj: 7287 15736 101,1

Iz tabele 8 vidimo, da se je v treh letih zmanjšal kader drugega osebja, kamor sodijo ekonomisti in računovodje - njihovo število se je zmanjšalo zaradi povečanja števila zdravstvenega osebja v določenih razmerjih - to je pozitivno trenutek v delu podjetja.

V drugih primerih se je pozitivna dinamika gibanja kadrov ohranila kljub podatkom o odpuščenih, kar bo prikazano v tabeli 9. Obstaja več metod za izračun fluktuacije, najpogostejši pa je razmerje med številom zaposlenih, ki so zapustili organizacije (razen odpuščenih zaradi zmanjšanja števila zaposlenih) na povprečno število zaposlenih med leti (Tabela 9).

Tabela 9 - Dinamika fluktuacije osebja MGB št. 1 v letih 2008 - 2010

Kazalniki 2008 2009 2010 Število zaposlenih, ki so zapustili organizacijo, oseb 302229 Število zaposlenih v zdravstveni negi, ki so zapustili organizacijo, oseb 201517 Delež zaposlenih v zdravstveni negi glede na skupno število tistih, ki so zapustili zdravstveno ustanovo, % 66.768.258,6 Povprečno število zaposlenih v letu , oseb 7287 15736 Fluktuacija 0,0410 ,0310,039 Višja kot je stopnja fluktuacije, manjša je stabilnost osebja organizacije.

Iz te tabele 9 je razvidno, da se je v letu 2010 stopnja fluktuacije kadrov v primerjavi z letom 2008 nekoliko znižala (za 0,002), vendar za takšno organizacijo ostaja visoka, saj je usposabljanje usposobljenega zdravstvenega delavca bolnišnico tako materialno kot socialno zelo drago.

Obenem je okoli 60 % zaposlenih v zdravstveni negi, torej tistih perspektivnih kadrov, na katere vodstvo stavi v prihodnje. Glede na tabelo 10 je to izjemno negativen pokazatelj dinamike fluktuacije kadrov v organizaciji.

Za učinkovito vodenje organizacije ni pomembna samo stopnja fluktuacije kadrov, ampak tudi razlogi, zakaj ljudje zapuščajo organizacijo (tabela 10).

Tabela 10 - Analiza razlogov za fluktuacijo osebja za obdobje 2008-2010, %

Razlogi za odpuščanje 2008 2009 2010 Slabi delovni pogoji 10.55.96.0 Nezanimivo delo 21.117.617.2 Neperspektivnost rasti 31.629.425.0 Nizke plače 36.835.341.0 Drugi razlogi - 11.810.8 Skupaj: 100.0100.0100.0 Skupaj čl 302 229

Glavni razlog za odpuščanje so nizke plače zdravstvenega osebja.

Na podlagi predstavljenih podatkov o osebju Mestne mestne bolnišnice št. 1 lahko sklepamo, da številni kazalci kažejo na nezadostno učinkovito delo z bolnišničnim osebjem, medtem ko glavni razlog za odpuščanje niso le plače, temveč tudi pomanjkanje možnosti za rast. (25%). Še bolj depresivno pa je dejstvo, da 17 % odpuščenih meni, da jim delo ni bilo zanimivo, ampak vse to govori o veliki negotovosti bolnišničnega osebja pri delu, lastna nizka samopodoba včasih pritiska na delavce do skrajnih ukrepov odpuščanja.

Poleg tega je okoli 60 % odpuščenih zaposlenih v zdravstveni negi, ravno tistih delavcev, ki jih bolnišnica najbolj potrebuje. To je zelo slab pokazatelj fluktuacije bolnišničnega osebja. To pomeni, da si je treba prizadevati za ohranitev te kategorije delavcev v vašem zavodu.

Ta kontingent velja za glavni potencialni notranji vir organizacije, ki ga je treba pripraviti, da nadomesti bolnišnične specialiste v upokojitveni starosti in jih je treba obdržati na delovnem mestu. Treba je dati možnost, da se izkažejo pri zahtevnejšem delu, in poskušati pomagati zaposlenim pri psihološki prilagoditvi pri opravljanju njihovih nalog. Najučinkovitejši ukrep za motiviranje bolnišničnih delavcev, da ostanejo, bi morala biti perspektiva prihodnje rasti ob nemotenem prilagajanju osebja novim delovnim razmeram, tako v visokotehnološkem kot psihološkem smislu.

3. Zmanjšanje fluktuacije kadrov v zavodu

Največji problem zavoda je problem fluktuacije kadrov. To neposredno vpliva na upadanje ekonomske uspešnosti zavoda, saj reševanje teh problemov zahteva veliko časa in denarja za popolnitev manjkajočega kadra.

Ugotovimo razloge, zakaj prihaja do fluktuacije osebja v bolnišnici.

Motivacijska funkcija, ki je najkompleksnejša od vseh drugih v vodstvu, prispeva k uresničevanju zastavljenega organizacijskega cilja. Njegovo kompleksnost določa dejstvo, da glavni junak ostaja zaposleni s svojimi potrebami, željami in cilji. Prisotnost potrebe na eni strani in omejitev njenega zadovoljevanja na drugi strani ustvarja notranji konflikt pri zaposlenem, katerega motivacija je namenjena reševanju.

Ljudje imamo vedno razlog za to, kar počnemo, četudi ga drugi, včasih pa tudi oni sami, težko razumejo. Zelo pomembno pa je, da vodje poskušajo razumeti, zakaj se podrejeni obnašajo tako, kot se. Mnogi menedžerji verjamejo, da bodo ljudje vedno delali več, če bodo imeli možnost zaslužiti več.

Glavni razlog za fluktuacijo kadrov v bolnišnici je torej po besedah ​​upravnika nezadostna motiviranost delavcev.

Drugi razlog za to težavo je sistem usposabljanja bolnišničnega osebja, oziroma njegova odsotnost, saj se usposabljanje ne izvaja centralno na posebnih tečajih, temveč neposredno na terenu, kar očitno ne zadošča za usklajeno in kakovostno delo bolnišničnega osebja. ekipa, zaradi česar prihaja do neprijetnih pripetljajev in nesporazumov kupcev bolnišnic. Ta dejavnik bistveno zmanjša učinkovitost bolnišnice, zato se je treba s takšnimi zaposlenimi namerno ločiti. Izbira delavcev za različna delovna mesta je zelo pomembna - od pravilne izbire strokovnjaka je odvisno delo celotne ekipe, saj kompetentno vodenje ali opravljanje nalog prinaša resnične koristi ekipi, tako moralno kot materialno.

Programe usposabljanja je treba ovrednotiti glede na stroškovno učinkovitost. Ker lahko na stroške usposabljanja gledamo kot na investicijo v kadre, mora biti usposabljanje za organizacijo koristno, to pomeni, da mora stremeti k temu, da koristi, ki jih bo prejela po zaključku usposabljanja, presegajo stroške izvajanja usposabljanja.

Na primeru osebja kliničnega diagnostičnega laboratorija Ministrstva za državno bolnišnico št. 1 bomo ugotovili ekonomsko učinkovitost usposabljanja mladih strokovnjakov.

Izgradnja učinkovitega sistema znotrajorganizacijskega izobraževanja ni lahka naloga, a če je MGB št. 1 zainteresirana za ustvarjanje strateške prednosti na podlagi usposobljenosti naših kadrov, lahko bolnišnica računa na uspeh. V nadaljevanju bomo obravnavali eno izmed možnosti ocenjevanja učinkovitosti, ki temelji na teoriji človeškega kapitala, po kateri znanje in usposobljenost delavcev obravnavamo kot lastni in dohodkovni kapital, porabo časa in denar za pridobitev tega znanja in veščin je naložba vanj.

Oglejmo si učinkovitost ukrepov usposabljanja in strokovnega razvoja na primeru dela osebja kliničnega diagnostičnega laboratorija MGB št. 1 (v nadaljevanju KDL) in predstavimo izračune v tabeli 11.

Po naših opažanjih je osebje zdravstvene nege KDL zaradi usposabljanja in izpopolnjevanja začelo streči strankam v povprečju 23 oseb več (to je 25 % več).

Do povečanja denarnih prejemkov je prišlo:

(496478 / 1.942.740) * 100 = za 25,5 %

Posledično je podjetju donosno dodeliti sredstva za usposabljanje, ker to daje velik ekonomski učinek.

Tabela 11 - Učinek izpopolnjevanja na primeru dela osebja klinično diagnostičnega laboratorija

Kazalniki Oznaka Pred izpopolnjevanjem Po izpopolnjevanju 1. Število oskrbovanih oseb 67 902 Stroški enega testa na hepatitis A 86 863 RUB Znesek dnevnega dobička (1x2) 5 76 277 404 RUB. Znesek dobička dnevno (7740-5762RUB-19785.Število delovnih dni v letu Dnevi2512516.Letni znesek dobička (3x4)1 446 2621 942 7407RUB.Znesek dobička (1942740-1446262)RUB-496478

Prejeti dobiček lahko poleg občutka zadovoljstva pri delu uporabimo za izboljšanje proizvodnega procesa, spremembo pogojev dela, uvajanje novih metod, nove opreme v delo MGB št , bomo dobili resno odskočno desko za intenzivno in kakovostno delo. Vsi ti pogoji bodo zaposlenemu omogočili uspeh, priznanje okolice in nadrejenih, osebno odgovornost, morebitno napredovanje in rast v drugih priložnostih. Vse to zagotavlja ustvarjanje in ohranjanje potrebne moralne klime v ekipi.

Načrtovanje rasti usposobljenosti kadrov je velikega pomena v procesu izvajanja proizvodnih dejavnosti, ki zadevajo kadre. Po eni strani vam omogoča uporabo lastnih delovnih rezerv z istočasno višjo stopnjo uspešnosti, kot bi jo lahko zagotovilo iskanje novih kadrov; po drugi strani pa daje posameznemu zaposlenemu optimalno možnost za samouresničitev.

Stroškovna učinkovitost usposabljanja osebja v MGB št. 1.

Vrednotenje dejavnosti kadrovskih enot je sistematičen, jasno organiziran proces, katerega cilj je primerjava stroškov in rezultatov, povezanih z dejavnostmi kadrovskih služb, ter povezovanje teh rezultatov z rezultati dejavnosti organizacije v preteklosti, z rezultati dejavnosti drugih organizacij.

Ekonomska učinkovitost na področju upravljanja s kadri pomeni doseganje ciljev podjetja z uporabo zaposlenih po načelu gospodarne porabe organskih virov. To načelo se izvaja z najugodnejšim razmerjem med rezultatom dela in obsegom njegove uporabe in s tem z najugodnejšim razmerjem med rezultati dela in stroški osebja.

Ocenjevanje učinkovitosti kadrovske politike zajema vse večplastno in večplastno delo s kadri in vodenje tega procesa. Treba je oceniti ekonomsko učinkovitost usposabljanja, ki je večnamenski proces, ki vpliva na različne komponente podjetja.

Povprečni stroški usposabljanja so kazalnik, ki označuje delovanje kadrovske službe.

Povprečni strošek izobraževanja enega zaposlenega izračunamo po formuli

Z = C vrt./min / N, (6)

kjer je Z povprečni strošek usposabljanja enega zaposlenega, rub.;

S splošno izobrazbo - skupni stroški usposabljanja, rub. - število študentov, ljudi.

Trenutno je povprečni strošek usposabljanja enega povprečnega zaposlenega: 11.490 rubljev. Od maja 2011 je bilo na MGB št. 1 usposobljeno 3 paramedicinsko osebje

Učinek programa usposabljanja zaposlenih na povečanje produktivnosti dela bomo po metodologiji ameriške ustanove Honeywell ugotavljali po formuli

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

kjer je P obdobje vpliva programa na produktivnost dela in druge dejavnike uspešnosti, leto; Na primer 2 leti.

N je število usposobljenih zaposlenih; Na primer 3 osebe.

V je ocena stroškov razlike v uspešnosti najboljših in povprečnih delavcev, ki opravljajo isto delo, na leto, rubljev;

K je koeficient, ki označuje učinek usposabljanja zaposlenih (povečanje produktivnosti, izraženo v deležih);

Z je povprečni strošek usposabljanja enega zaposlenega, rub.;

Denarna ocena razlik v uspešnosti je razmerje (razlika) ocen vrednosti za podjetje rezultatov dela (produktivnost dela, kakovost dela, prihranek virov) najboljših in povprečnih delavcev, ki opravljajo isto delo.

Za primerjavo bomo izračunali oceno stopnje usposobljenosti delavcev (K).

Za oceno (K) sprejet je enoten sklop značilnosti, ki velja za vse kategorije delavcev; stopnja posebne izobrazbe in delovne izkušnje na tem področju.

Glede na stopnjo izobrazbe so vsi zaposleni razdeljeni v dve skupini:

I gr. - imajo srednjo specializirano izobrazbo;

II gr. - z visoko ali nedokončano visokošolsko (4-5 let univerzitetno) izobrazbo.

Glede na to, v katero od teh skupin sodi zaposleni, se mu za to lastnost dodeli kvantitativna ocena, katere vrednost je 1 ali 2.

Delavci so glede na delovno dobo v svoji specialnosti razdeljeni v 4 skupine za vsako stopnjo izobrazbe, kot je razvidno iz tabele 12.

Ocena stopnje usposobljenosti se določi po formuli

K= (OB+ST) / 3, (8)

kjer je OB - ocena izobrazbe (OB=1,2); ST - ocena delovnih izkušenj na specialnosti (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 je konstantna vrednost, ki ustreza vsoti najvišjih ocen izobrazbe in delovnih izkušenj. Ocena stopnje usposobljenosti zdravstvenega osebja je predstavljena v tabeli 12.

Tabela 12 - Ocena stopnje usposobljenosti zdravstvenega osebja

Številka skupine po izkušnjahOcena izkušenjDelovne izkušnje po specialnosti delavcev z izobrazbo, let1 gr. Srednje specialno izobraževanje 2 gr. Višja in nedokončana visoka izobrazba1,0,250-90-92,0,509-13 in več 299-17 in več 293,0,7513-17, 21-2917-254,1,017-2126-29

Raven kvalifikacije (K) se izračuna na naslednji način.

Za primer vzemimo zaposlenega, ki je zdravnik s krajšim delovnim časom in dela kot strokovnjak za človeške vire. Ima: višjo nemenadžersko izobrazbo; Delovne izkušnje kot kadrovik - 2 leti.

Po stopnji izobrazbe spada v drugo skupino, ker pa nima višje vodstvene izobrazbe, ga uvrščamo v prvo skupino, po delovni dobi za delavce s srednjo izobrazbo pa tudi v prva skupina, ki ustreza vrednosti 0,25 in se izračuna po formuli (8):

K=(1+0,25) / 3=0,42

Raven kvalifikacije prvega prijavitelja je 0,42.

Prijavitelj 2 - Zaposleni v tej organizaciji. Ima: višjo vodstveno izobrazbo; Brez delovnih izkušenj kot kadrovik.

K=(2+0,25): 3=0,75

Stopnja kvalifikacije drugega prijavitelja je 0,75.

Prijavitelj 3 - Zunanji kandidat. Ima: visokošolsko menedžersko izobrazbo; 3 leta izkušenj kot kadrovik

Po stopnji izobrazbe spada v drugo skupino, glede na delovne izkušnje za delavce z višjo izobrazbo pa v prvo skupino, ki ustreza vrednosti 0,25 in se izračuna po formuli (8):

K=(2+0,25): 3=0,75

Stopnja kvalifikacije tretjega prijavitelja je 0,75.

Iz vsega navedenega izhaja, da je stopnja izobrazbe prosilcev 1 in 2 enaka, vendar je treba pri tem upoštevati dejstvo, da prvi vlagatelj nima delovnih izkušenj, ne bo pa imel prilagoditvenega obdobja, drugi pa kandidat ima delovne izkušnje, vendar se bo prilagajanje čutilo vsaj pol leta. Če temu dodamo stroške, ki jih bo imela organizacija za privabljanje in prilagajanje prijavitelja 3, potem je prosilec 2 najbolj donosen za organizacijo, v MGB št. 1 po tabeli 12 je ocena stroškov razlike 496.478 rubljev na leto za paramedicinsko osebje; učni učinek je 3/4 te vrednosti ali 0,75.

Učinkovitost programa usposabljanja za 3 zaposlene v MGB št. 1 po ceni programa (na študenta) je 11.490 rubljev, učinek programa v 2 letih pa bo po formuli (7):

E = 2 x 3 x 496.478 x 0,75 - 3 x 11490 = 2.178.681 rubljev

Skupni učinek usposabljanja in izpopolnjevanja 3 zaposlenih se bo pokazal v 2 letih in bo zagotovil povečanje produktivnosti, pa tudi v obliki prihranka stroškov za nadomestilo posledic napačnih dejanj ali odločitev v denarnem smislu v višini 2 178 681 rubljev

In če na to situacijo pogledamo po načelu metode protislovja, potem iz tega izhaja, da nezadovoljene osebne potrebe delavcev, pomanjkanje optimalnih delovnih pogojev in normalne socialno-psihološke klime v kolektivu vodijo v fluktuacijo osebja, kar povzroči veliko škodo delovnemu procesu.

Če to situacijo obravnavamo v nasprotju, se bo dobiček, prejet zaradi izboljšanja kvalifikacij zaposlenega v višini 496.478 rubljev v tej situaciji štel za izgubo.

Iz navedene analize fluktuacije kadrov smo ugotovili, da se v dinamiki let 2008 - 2010 fluktuacija kadrov zmanjšuje. Zato je treba narediti izračune in pogledati možnosti prihrankov zaradi zmanjšanja fluktuacije kadrov.

Prihranki zaradi manjše fluktuacije zaposlenih se izračunajo po formuli

E.t.= S.def.*(1- Ct.f. : Tudi) (9)

kjer Kt.f, Kt.ozh. - dejanske in pričakovane stopnje prometa, %; S.š. - povprečna letna škoda, ki jo podjetju povzroči fluktuacija osebja, rub. ;

(-) 496.478 x (1- 0,25/0,12) = 536.196,24 rubljev.

Zmanjšanje fluktuacije osebja bo vodilo do prihrankov. Skupni prihranek bo 536.196,24 RUB.

Zaključek

Izvedena je bila celovita analiza dejavnosti podjetja MGB št. 1, pa tudi podrobna analiza dela z osebjem konvoja. Na podlagi analize so bila podana priporočila za izvedbo novega programa prekvalifikacij konvojnih delavcev in podjetja kot celote.

Posledično so bile ugotovljene težave pri vodenju cestnega transportnega procesa.

Izvesti je treba naslednje dejavnosti:

1. Izboljšanje strokovnosti vseh zaposlenih, nadaljnje zvišanje izobrazbene ravni zaposlenih v podjetju.

2. Revizija Pravilnika o delovnem tekmovanju konvojnih delavcev za stimulacijo dela.

Da bi povečali produktivnost dela, kakovost izdelkov, prihranili vse vrste virov, izpolnili pogodbene obveznosti in okrepili delovno disciplino, se predlaga uvedba tekmovanj za nove nazive: Tekmovanje za naziv "Najboljša izmena", "Najboljši voznik".

Razvoj in izvajanje Pravilnika o plačilu kompleksne skupine delavcev strojnih in elektrotehničnih storitev, ki se ukvarjajo s popravilom opreme in vozil, ki jih upravlja konvoj.

Določba se uvaja z namenom povečanja materialnega interesa delavcev strojnih in elektro servisov, ki se ukvarjajo s popravili opreme.

Za učinkovitejše delovanje konvoja sta bili predlagani dve določbi o nagrajevanju, ki omogočata upoštevanje nagrajevanja ob upoštevanju prispevka posameznega zaposlenega po izdelanem sistemu.

Seznam uporabljenih virov

1.Ustava Ruske federacije: sprejeta z ljudskim glasovanjem 12. decembra 1993 // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25. december.

2.Delovni zakonik Ruske federacije. Nova izdaja - M.: TK Welby. Založba Prospekt, 2006.-208 str.

.MGB Letno poročilo št. 1 2008, 2009, 2010

.Aleksejeva M.M. Načrtovanje dejavnosti podjetja: izobraževalni in metodološki priročnik. M.: Finance in statistika, 2009.

.Vesnin V.R. Podjetništvo in management. - M., Gardariki, 2009.

.Gruzinov V.P., Gribov V.D., Ekonomika podjetja: učbenik. - M.: IEP, 2008.

.Gončarov, V. V. V iskanju odličnosti upravljanja: vodnik za višje vodstveno osebje / V. V. - M.: MNIIPU. - 2007.

.Drucker P. Učinkovito upravljanje v podjetniški dejavnosti. Druga izdaja. M., 2009.

.Dudčenko O.N. PLAČA: obračun in obračun. Izobraževalni in praktični vodnik. - M.: Založba "Izpit", 2004.

.Enikeev M.I. Ekonomska teorija: Učbenik za univerze - M.: Norma, 2008.

.Kabuškin N.I. Osnove managementa: učbenik. - 6. izd., stereotip. - Mn .: Novo znanje, 2009.

.Karpov A.V. Psihologija managementa: Učbenik. - M.: Gardariki, 2009.

.Magura M.I., Kurbatova E.B. Sodobne ekonomske tehnologije. - M.: LLC “Revija “Personnel Management”, 2009.

.Makarenko, M.V. Proizvodni management: Učbenik za univerze / M.V. M., 2007.

.Mashkov V.N. Nadzorne tehnologije. Študijski vodnik. - Sankt Peterburg, 2009.

.Upravljanje. Učbenik / ur. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2009.

17. Neshitoy A.S., Konceptualne in metodološke osnove za celovito oceno učinkovitosti podjetniške dejavnosti. Finančno upravljanje<#"justify">20.Naygovzina N.B., Astovetsky A.G. Kakovost zdravstvene oskrbe in njeno strokovno znanje // Ekonomika zdravstvenega varstva. - 2008. - št. 1.

21.Odintsov A.A. Organizacijski management: Uvod v specialnost: Proc. priročnik za univerze. Izdaja 2.ster. (visoka strokovna izobrazba) 2. izdaja. - M.; Akademija, 2007 - 240-ih.

22.Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Razlagalni slovar ruskega jezika. - M.: INFRA-M, 2007.

23.Pereverzev M.P., Shaidenko K.A. Management: učbenik. - 2. izd., dod. In predelano/na splošno izd. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA. -M, 2008. - 330 str.

24.Pankratova N.P. Organizacijska kultura in njen vpliv na prilagajanje osebja // Management v Rusiji in tujini. - 2007. - št. 3. - Str. 11-13

.Ponomarev M.A. Sodelovanje med univerzami in poslovnimi strukturami kot pogoj za uspešno poklicno prilagoditev specialista // Imenik tajnika in vodje pisarne. - 2008. - Št. 4. - Str. 25-30.

26.Romanov O.S., Romanova A.I.. Organizacijski management: Učbenik. priročnik za univerze. - M .: Energija, 2008. - 152 str.

.Sabanina L. Zdravstvo - nacionalni projekt // Regionalni časopis. 2009. št. 1.

28.Socialna higiena (medicina) in organizacija zdravstvenega varstva: Priročnik za usposabljanje / Ed. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007.

.Stetsenko S.G. Aktualni problemi regulacije zdravstvenih dejavnosti. - M., 2009.

30.Delovni zakonik Ruske federacije. - M.: Welby, 2005. - 216 str.

.Fedčenko A.A. Racionalizacija režimov dela in počitka kot pogoj za prilagajanje poklicni dejavnosti // Svetovalec direktorja. - 2007. - Št. 11. - Str.35-37.

.Shkatulla V.I. Priročnik za kadrovika. - M.: Norma-INFRA-M, 20. - 398 str.

33.Fedorova P.S. Aktualni problemi socialno-psihološkega prilagajanja posameznika v timu // Bilten integrativne psihologije. - 2009. - Št. 4. - Str.34-36.

.Enciklopedija ruske zakonodaje [Elektronski vir]: referenčni in pravni sistem "Garant". - M.: Garant-storitev, 2010.

35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A., Praktični pristopi k določanju strukture upokojitve zaposlenih v podjetjih // Materiali 59. znanstvene in praktične konference IGEA na spletni strani Irkutske državne ekonomske akademije.<#"justify">Aplikacije

Dodatek 1

Slika 1.1 - Organizacijska struktura Mestne mestne bolnišnice št. 1

Dodatek 2

Vprašalnik za zaposlene v zavodu

Spoštovani kolega! Prosimo vas, da se seznanite s tem vprašalnikom in odgovorite na vprašanja, ki jih vsebuje. Vaši odgovori bodo pomagali razviti metode za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih v bolnišnici.

Anketa je anonimna, zato vam priimka ni treba navesti.

Navodila za izpolnjevanje vprašalnika. Pazljivo preberite vprašanja in odgovore. Obkrožite številko možnosti odgovora, ki ustreza vašemu mnenju. Če se nobena od predlaganih možnosti odgovora ne ujema z vašim mnenjem, ga napišite sami, če je to predlagano v vprašalniku.

Že vnaprej hvala za sodelovanje v študiji!

Kako po vašem mnenju poteka zaposlovanje?

Po strokovni usposobljenosti

Preko osebnih povezav

Z denarjem

Glede na stopnjo izobrazbe

S pomočjo mecenov

Po osebnih željah

Po komunikacijskih veščinah

Na tekmovalni osnovi

Kakšni so vaši razlogi za vključitev v zdravstveno službo:

Garancija na stalno delo

Zagotavljanje možnosti za nadaljnjo rast

Želja po dobrem zaslužku

Vzpostavljanje koristnih povezav

Kateri dejavniki zmanjšujejo zanimanje za zdravstvene storitve:

Pogoste strukturne reorganizacije

Korupcija upravnega aparata

Pomemben vpliv na delo političnih dejavnikov

Manjša družbena vloga zdravstvene službe

Katere spodbude za poklicno in karierno napredovanje se vam zdijo najpomembnejše:

Želja zavzeti dostojno mesto v družbi

Prislužite si spoštovanje drugih

Položaj je slabo plačan

Kakšne možnosti vidite za karierno napredovanje?

Brez perspektive

Morda v bližnji prihodnosti

Možno po daljšem časovnem obdobju

Realno v enem letu

Katere težave z motivacijo zaposlenih obstajajo v vaši organizaciji:

Nepravočasno izplačilo plač

Neizplačevanje nagrad in doplačil stimulativne narave

Pomanjkanje nadomestila za delo ob vikendih v skladu z zakonom

Pomanjkanje mehanizma za izboljšanje statusa zaposlenih

Pomanjkanje javne pohvale

Katera so najpomembnejša načela, ki bi jih priporočili vodjem na različnih ravneh v vaši organizaciji:

Prijazen odnos do vseh zaposlenih

Odgovornost vodij na vseh ravneh za uspešno delovanje organizacije

Ustvarjanje ozračja odprtosti, poštenosti in zaupanja v ljudi

Spodbujanje uresničevanja talentov zaposlenih

Zavezanost nenehnim izboljšavam, tako osebne kot organizacijske uspešnosti

Katere aktivnosti bodo po vašem mnenju pomagale izboljšati učinkovitost vaše organizacije:

Realne možnosti za poklicno in službeno napredovanje

Izobraževanje, usposabljanje in prekvalifikacija kadrov

Pravičen sistem določanja plač kadrov

Racionalna poraba sredstev organizacije

Povečanje denarne nagrade

Zmanjšanje števila zaposlenih

Izkoreninjenje korupcije

Ustvarjanje sistema moralnih spodbud

Ali želite še kaj dodati ali posredovati informacije v zvezi z upravljanjem človeških virov v vaši organizaciji?

Hvala za vaše odgovore!

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri študiju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili mentorske storitve o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

domov » Šola » Kadrovska sestava in struktura. Analiza kadrovske sestave organizacije