Reševanje konfliktov v timu. Kako rešiti problem konfliktov v ženski ekipi

Odnosi v timu se ne razvijajo vedno tako, kot bi si želeli tako zaposleni kot njihovi vodje. Vsi smo si različni, s svojim značajem in navadami, imamo svoje poglede na življenje in delo in žal se ne znamo vedno pogajati drug z drugim ali ločiti osebnih in službenih odnosov. In zato so nesoglasja, ki se pojavljajo v delovnem timu, danost, ki jo je treba sprejeti in se naučiti reševati konfliktne situacije, da se učinkovitost enote ne zmanjša.

Vrste konfliktov

Konflikt je soočenje, spopad interesov dveh nasprotujočih si strani in ne vedno odkrit. Zato v psihologiji obstaja koncept latentnega ali prikritega konflikta, ki že obstaja, vendar še ni prešel v fazo odkritega soočenja.

Klasifikacija konfliktov je obsežna.

Na primer, glede na število udeležencev jih lahko razdelimo na:

• intrapersonalno, ko je oseba v konfliktu sama s seboj;
• medosebna, v kateri sta udeležena dva, na primer dva zaposlena, ali zaposleni in on;
• konflikt med eno osebo in skupino ljudi, na primer, šef se lahko spopade s celotno ekipo hkrati;
• med enim zaposlenim in organizacijo kot celoto, če pride do delovnih sporov, v katerih lahko zaposleni zahtevajo organizacijo, v kateri delajo;
• med več skupinami, na primer, skladiščniki se prepirajo s prodajalci.

Konflikti, ki se pojavljajo v delovnem timu, so glede na njihov fokus:

• vodoravno, ki vključujejo zaposlene z enakim uradnim statusom, ki drug drugemu ne poročajo: računovodja in vodja ali vodje istega oddelka;
• navpično, katerega udeleženci so vodje in njihovi podrejeni;
• mešano, ko lahko pridejo v konfrontacijo tudi zaposleni, ki jim niso podrejeni, na primer logist podjetja se lahko prepira z vodjo komerciale.

Glede na vir nastanka jih delimo na:

• objektivno in subjektivno;
• poslovne in osebne konflikte.

Po trajanju:

• kratkoročno;
• dolgotrajen, dolgotrajen.

In končno, na podlagi rezultatov so konflikti v ekipi razdeljeni na:

• destruktivno, destruktivno, saj stranki nista dosegli pozitivne rešitve, nihče od udeležencev pa s kolizijo ni pridobil ničesar;
• pozitivno in konstruktivno, saj so posledica konflikta pozitivne spremembe v delu enote ali celotne organizacije kot celote.

Konfliktne situacije: vzroki za nastanek

Razumevanje vzroka nesoglasja je prvi korak k njegovi rešitvi. Vsakdo oblikuje razloge na svoj način, a v resnici, če so vse možnosti združene, se izkaže, da se bo njihova raznolikost zmanjšala na majhno število možnosti.

Glavni vzroki konfliktov v timu lahko združimo v tri glavne skupine.

1. Organizacija delovnih procesov.
2. Značilnosti razvoja človeških odnosov med zaposlenimi.
3. Osebne lastnosti zaposlenih

Organizacija kot mehanizem upravljanja procesov

Organizacija dela v podjetju je kompleksen proces, ki določa jasnost in organizacijo interakcije med zaposlenimi in oddelki med seboj.

Prisotnost pravil dela, posebnih zahtev za pričakovane rezultate in meril za ocenjevanje teh rezultatov zmanjšuje verjetnost nastanka spornih situacij.

Manj pravil je v podjetju in formalizirane zahteve, večja je zmeda in razlogi za medsebojne spopade zaposlenih.

Pomanjkanje opisov delovnih mest na primer vodi do tega, da se vodje in podrejeni ne morejo dogovoriti o tem, kdo naj kaj dela, za kaj so zaposleni odgovorni, kakšne pravice imajo in v kolikšni meri ima šef pravico zahtevati, da opravljajo svoje naloge. . Nejasno opredeljeni kriteriji za vrednotenje dela in s tem povezana nejasna pravila za obračunavanje nagrad in bonitete vodijo v spore o pravičnosti plačila.

Zaposleni v službi ne le opravljajo svojih delovnih nalog, ampak so živi ljudje, ki jim ni mogoče prepovedati komuniciranja o neslužbenih temah ali prepovedati imeti svoje osebno mnenje drug o drugem.

zato lahko nastanejo zaradi nesoglasij v oceni dogodkov, ki se dogajajo izven delovnega prostora: odnos do otrok, politična stališča, hobiji izven dela. Vključno s pomanjkanjem osebne naklonjenosti sodelavcev drug do drugega lahko povzroči neskladje na delovnem mestu.

Nekdo ima na primer svojega sodelavca za neodgovornega ali premalo izobraženega, zaradi česar lahko pride do konflikta pri skupnem opravljanju delovnih nalog.

Pojdimo osebno

Osebnostne lastnosti zaposlenih so pogost razlog, da lahko kadarkoli pride do spora med zaposlenimi.

Še posebej pogosto se to zgodi, če ljudje ne znajo obvladati svojih čustev. Ko formalno razpravljajo o delovni situaciji, imajo lahko popolnoma prav v svoji oceni, lahko pa so preveč čustveni. Vodja se v svojem jeznem govoru obrne na kričanje ali žaljenje, žal, ni tako redka situacija. Nekateri zaposleni so lahko: agresivni, radovedni, brez sramu. Toda najtežji zaposleni so konfliktni - to je osebnostna lastnost, ki se nenehno manifestira; sami s svojim vedenjem izzivajo spopad s sodelavci in so z njimi v nenehni konfrontaciji.

Posledice konfliktov v službi

Kaj konflikti negativno vplivajo na uspešnost podjetja, je dokazano dejstvo. Zaposleni, ki tega ne znajo, ne morejo učinkovito opraviti naloge, njihovo vedenje pa jih spominja na junake Krilovove basni o labodu, rakih in ščuki. V tem primeru ni treba govoriti o kvalitativnem rezultatu. Posledično lahko podjetje ne dosega zastavljenih ciljev, ne dosega zahtevanih kazalnikov, zaposleni lahko odidejo iz podjetja, podoba podjetja kot delodajalca pa je lahko celo okrnjena.

Toda nekateri spori lahko dejansko spremenijo delovno situacijo na bolje in celo pospešijo razvoj organizacije. Če se sodelavci v podjetju nenehno prepirajo o svojih obveznostih, potem Razvoj poslovnih procesov organizacije z opredelitvijo pooblastil, pravic in odgovornosti zaposlenih, specifikacijo njihove funkcionalnosti bo bistveno spremenil kakovost dela podjetja.

Človeška psihologija je takšna, da mora čustvena napetost, ki se kopiči, ko se v timu razvije sporna situacija, najti pot ven. Če zaposleni pokažejo svoja negativna čustva, pride do čustvene sprostitve, kar lahko pripišemo pozitivnim vidikom konflikta.

Včasih se v timih zgodi, da so zaposleni, vsak zase, pa ni tima. Enotnost zaposlenih običajno ovirajo pogosti konflikti. Mislim, da je tema medčloveških odnosov v timu ena glavnih. Oglejmo si ga podrobneje.

Težave, povezane z nasprotovanjem med enim in drugim ali med skupinami ljudi, se ne rešijo takoj. Tako šef kot podrejeni morajo opraviti veliko dela.

Ker imajo vodje širok spekter funkcij in veliko odgovornost, pogosto zmanjka časa, da bi se ukvarjali z medosebnimi odnosi svojih podrejenih. Povabljeni psiholog, specializiran za konflikte, lahko popravi situacijo, zdaj pa se pogovorimo o vlogi najvišjega vodje pri reševanju nesoglasij.

Najpogosteje se konflikti pojavijo, ko se spremenijo običajni delovni in življenjski pogoji, kar je danes pomembno. Uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od tega, kako se razvijajo odnosi v timu.

Je konflikt res tako slab?

Naj opozorimo, da se konfliktov ni treba bati, soočenja so celo koristna. Če se zaposleni uredijo, pomeni, da nasprotnim stranem ni vseeno, kaj počnejo in kako opravljajo svoje delo. Praviloma si želijo delati v podjetju in ga razvijati, bojijo se izgube službe. To pomeni, da ima vodja vse možnosti za ustvarjanje učinkovite ekipe.

Poleg tega je konflikt dober način, da se znebite negativnosti. Vsak psiholog ve: v nobenem primeru ne smete zadržati negativnih čustev v sebi. Ne govorimo o tem, da bi nekoga namerno užalili, dovolj je, da se o tem preprosto pogovorite, poveste psihologu ali bližnji osebi o svojih težavah.

Reševanje konfliktov

Kaj storiti, če zaposleni ne more obvladati čustev? Obstaja več načinov za vzpostavitev odnosov:

Zmanjšanje verjetnosti protislovij

Da preprečite nesoglasja v svoji ekipi, pametno izberite svoje osebje. Vodja mora dobro premisliti, kakšne zaposlene želi videti v svoji pisarni. Značilnosti in vedenje kandidata za delovno mesto se razkrijejo med razgovorom s testi in oblikovanjem hipotetičnih situacij.

Enako pomembno je ugotoviti, ali potencialni zaposleni deli vrednote podjetja, ali je pripravljen izpolniti poslanstvo podjetja in ali je lahko na isti strani z drugimi člani ekipe.

Vprašajte, kako si sogovornik predstavlja prihodnje delo, kaj koristnega namerava narediti za podjetje. Primerjajte kandidatove odgovore s svojimi pogledi na dejavnosti podjetja in njegovo strategijo razvoja.

Strokovnjaka takoj podrobno seznanite z delovnimi obveznostmi. Če so ideje zaposlenega o njih površne, se nesoglasjem ni mogoče izogniti. Manj kot je abstrakcij, manj je konfliktov.

Premagovanje ovir

Ločim dve vrsti ovir: komunikacijske in zaznavne. Komunikacijske ovire nastanejo zaradi nerazumevanja ciljev in motivov specialistov iz drugih oddelkov. Nepoznavanje posebnosti dela sosednjega oddelka vodi v špekulacije in ogovarjanje. Ljudje se ne ukvarjajo z ugotavljanjem funkcionalnosti svojih sodelavcev, ne zanima jih, kakšne težave rešujejo drugi zaposleni, ali se pojavljajo težave, ali je potrebna pomoč. Posledično se izkrivljene informacije širijo po pisarni.

Mnogi delavci imajo skrita stališča do boja. Ljudje se ne spomnijo vedno, da je treba za skupno doseganje ciljev delovati kot ekipa, zato imajo raje tekmovanje kot konstruktiven dialog.

Zaznavna ovira je nezmožnost poslušanja sogovornika. V večini primerov takšno vedenje določajo lastnosti temperamenta in razmišljanje določene osebe. Nekateri ljudje so osredotočeni na opravljanje dela in zato ne želijo izgubljati časa za "prazno klepetanje", medtem ko je za druge, nasprotno, pomembno "govoriti o življenju". Med pogovorom ali razpravo se strani ne razumeta, zato se razplamti konflikt. Ne prispevajo k razumevanju razlik v socialnem statusu, izobrazbi, besednem zakladu in ravni znanja zaposlenih. Oseba ne upošteva vedno potreb svojega nasprotnika.

Vodja odpravlja komunikacijske ovire. Opredeljuje odgovornosti vsakega zaposlenega in določa področja odgovornosti. Glavna stvar je spodbuditi ekipo k doseganju rezultatov. Za izgradnjo timskega duha se organizirajo načrtovalni sestanki, sestanki, individualni sestanki in poslovne zabave. Finančne spodbude za podrejene igrajo pomembno vlogo pri preprečevanju konfliktov.

Z ovirami zaznavanja je vse veliko preprostejše. Če je s pomočjo vodenja mogoče podreti komunikacijsko oviro, potem se bodo ljudje postopoma naučili poslušati in slišati drug drugega.

Nevtralizacija konflikta

Recimo, da je osebje polno osebje, vsi delajo vestno, ovire so odstranjene, vendar pisarniško življenje od časa do časa preneha biti mirno. Da bi ustavili spontano nastali prepir, se je treba pogovoriti z njegovimi udeleženci, ugotoviti, za kaj gre in ali je načrtovana sprava. To je odgovornost vodje, saj se lahko sprti strani težko dogovorita za premirje in objektivno ocenita situacijo, zaradi katere je izbruhnil konflikt. Sprteže spravi v pozitivno voljo in razloži pomen učinkovite interakcije. Postavljanje skupnega cilja dobro motivira za izboljšanje odnosov.

Enako pomembno je upoštevati individualne značilnosti ljudi, si prizadevati razumeti in sprejeti vsakega člana ekipe ter biti sposoben najti pristop do katerega koli zaposlenega, naj bo vodja, kolega ali podrejeni. Osredotočenost na osebnost vsakega udeleženca v razpravi je osnova za reševanje konfliktov.

Metode sprave

Poti iz konflikta so enake za nadrejene in podrejene. To:

1. Prevzemanje odgovornosti za prepir in njegove posledice, opravičilo, obžalovanje slabega vedenja.
2. Iskanje obojestransko koristnih rešitev problemov, popuščanja, kompromisov.
3. Razumevanje in sprejemanje sogovornika, vzpostavljanje povratne informacije (»druga oseba ima pravico do drugačnega stališča od mojega«), izražanje dobrih čustev.
4. Razlaga osebne motivacije, pogovor o lastnih potrebah, razmišljanjih in izkušnjah.

Če se situacija ne spremeni, jasno razmejite delovne obveznosti in področja odgovornosti sprtih. Nastanek konflikta obravnavajte modro in z dozo ironije. Svoje podrejene »preklopite« na pozitivno.

Konfrontacije se bodo redko pojavljale, če bo ljudem dovoljeno »odvreči« vse, kar se je »nabralo«. To lahko storite med pogovorom. Ne bi bilo odveč, če bi dolgoročno skrbeli za psihično dobro počutje zaposlenih: organizirali naloge, ekipne igre, bowling izlete itd.

Ne smemo pozabiti, da je vsak od nas oseba, posameznik z različnimi željami, potrebami, značajskimi lastnostmi, motivi in ​​ambicijami. Če to razumemo, naredimo velik korak k pozitivnim odnosom, tudi če je soočenje še vedno v veljavi.

Jeza, agresija, zloba so normalne duševne reakcije, zaščita pred »napadom« od zunaj. Zgodi se, da se sogovornik moti, nasprotnik pa zagovarja svoje stališče, kar se zdi logično. Pravzaprav, če tisti, ki ima resnično prav, prevzame pobudo za spravo, bosta oba imela koristi.

Vsak od nas kdaj pa kdaj dela napake, vendar jih vsi ne znajo priznati. Ljudje ponavadi zagovarjajo svoje stališče, tudi če je napačno, medtem ko se tudi negativni nasprotniki odzovejo na odločilno izjavo o lastni napačnosti.

Večina menedžerjev se sprašuje, kako rešiti konflikt, ki nastaja v timu. Ko boste prebrali naš članek, boste izvedeli, zakaj to ni vedno koristno za vaše šefe, in razumeli boste, kdaj je to še vredno storiti. Naučili vas bomo obvladovati negativna čustva zaposlenih in iz njih potegniti poslovne koristi.

Kaj je delovni konflikt: prednosti in slabosti

Fotografija s "terenskega" usposabljanja Vladimirja Khmeleva v distribucijskem podjetju: nadzornica se s svojim prodajnim predstavnikom pogovarja o izvajanju nalog, ki so ji bile dodeljene v prejšnjem obdobju poročanja za to trgovino.

Razpon idej o tem pojavu je zelo širok. Če o tem vprašate svoje zaposlene, boste dobili odgovor: situacija, ko nekdo nekomu nasprotuje, nekomu nasprotuje, poskus delitve virov, boj zanje. Možnost je pogosto izražena: . Ni povsem res, saj spopada značajev ni mogoče šteti za delovni konflikt.

V našem primeru govorimo o nasprotju strank, v katerem je koristno, da ga podpirajo vsi udeleženci.

Ta definicija razlikuje med pojavom, o katerem bomo razpravljali v našem članku, in domačimi prepiri - situacijami, ko so se ljudje sprli ali bili užaljeni drug drugega.

Obstajata 2 ravni komunikacije:

• Osnova. Njegov cilj je ustvariti zaupljive odnose, ki se osredotočajo na skupne cilje, interese in želje. Ta raven določa, v kakšnih odnosih so ljudje.
• Napredno. Začne se spopad, katerega namen bo potreba po obrambi lastne pravičnosti.

Nastanek protiukrepov je možen le na podlagi zaupanja in medsebojnega razumevanja.

Predstavljajte si, da je v nekem trenutku po vsem svetu vladala tišina in mir. Je to dobro ali slabo? Izkušnje nas nagibajo k drugi možnosti. Konflikt ima pozitivne funkcije, ki jih ne more zagotoviti nobena druga komunikacijska situacija.

Varovanje meje

Opazujete dva člana ekipe. Ena naj bi čez dva dni dobila otroka in pravi, da se na to pripravlja že drugi teden in je zelo zaskrbljena. Drugi mu reče, da je to izguba časa. Nikoli ne počne takšnih neumnosti in raje improvizira. Nadaljnji razvoj dogodkov je enostavno predvideti: prvi zaposleni se bo razjezil in začel braniti svojo nedolžnost.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za podjetje za trgovino in proizvodnjo morskih sadežev in ribjih dobrot.

Dejansko oseba, ki je izrazila svoje mnenje, ni poskušala prepričati drugega, da je njegovo stališče pravilno. Preprosto ga je določil. Toda druga stran dialoga je to vzela kot očitek. S prizadevanjem človek varuje svojo psihološko, mentalno mejo.

Posebnost Rusov je, da negativna čustva raje kopičijo, kot da bi jih takoj prijavili. To poslabša situacijo. Pogosteje kot ljudje uporabljajo prvo funkcijo, lažje bodo živeli in delali. To je ena od metod za reševanje in premagovanje medosebnih konfliktov v timu, ki temelji na zakonih človeške psihologije.

energija

Približno ga lahko enačimo s konceptom. Komunikacija, ki temelji na zaupanju in dogovoru, je nizkoenergijska. Sodelovalne dejavnosti od udeležencev ne zahtevajo, da pokažejo vse, česar so sposobni. Ko dva človeka trčita drug ob drugega, se pojavi dodatna notranja motivacija, ki pripomore k hitrejšemu doseganju cilja, ne nujno osebne narave. mora biti vedno malo.

Na primer, podjetje Voronezh LASER STRIKE ima oceno, ki jo lahko vidi vsak. Vsak specialist ima standard, ki ga mora opraviti v enem mesecu. Za tiste, ki so boljši, je višja, za tiste, ki zaostajajo, je nižja. Če se oseba ne spopada s svojimi odgovornostmi, pade iz »zelenega območja«. Vodja dela z zaposlenim in ugotovi, kaj mu preprečuje, da bi pravilno delal. Če gre za lenobo in nepripravljenost na izboljšanje, ga bo podjetje o tem obvestilo in se bo prisiljeno od njega posloviti. Začelo se bo poskusno obdobje.

Fotografija iz usposabljanja Vladimirja Khmeleva za trgovsko in proizvodno podjetje gradbenih materialov.

Oseba, ki se tega drži in ga ne želi izgubiti, bo najprej užaljena na šefa, ker mu ni več verjel. Lahko se s sodelavci pogovarja o tem, kako se vodja moti, potem pa bo začel delovati nek notranji motor. Ne bo vezan na napredovanje. Samo želja, da bi sam sebi dokazal, da so bili očitki nepošteni in neutemeljeni.

Razvoj

Konflikt je sistem, v katerem energijski naboj ostaja vedno na isti ravni. Stranki druga na drugo pritiskata, ker jima je pomemben končni rezultat. Če želi en udeleženec končati spopad in razbremeniti pritisk, bo takoj poražen. To je nezaželen in nedonosen scenarij. Ne morete se umakniti, lahko pa se izboljšate. Takoj, ko se pritisk enega subjekta poveča, je drugi, da bi mu bil kos, prisiljen izumiti nekaj novega in si prislužiti začasno prednost. Sistem se razvija hitreje, če je v konfrontaciji, ki je ni mogoče izgubiti.

Dodatne pozitivne funkcije konflikta vključujejo:

• Sprostitev napetosti med nasprotniki.
• Pomoč pri ponovnem vrednotenju prejšnjih vrednot in norm.

Seznam destruktivnih funkcij je predvidljiv:

• Nezadovoljstvo.
• Prekinitev sodelovanja, motnje komunikacijskega sistema.
• Rastoča medsebojna sovražnost.
• Negativno vzdušje v ekipi.
• Premik poudarka: udeleženci skrbijo za svojo zmago, pozabljajo na skupno stvar.

Konflikti v segmentu B2B

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva v največji banki v državi.

Vzroki za njihov nastanek so lahko različni: vodja je spregledal, dobavitelj je zatajil ali pa se je ujel. Če želite iz takšne situacije izstopiti kot zmagovalec in ne izgubiti stranke, morate poznati splošno in jo posodobiti s poudarkom na specifični situaciji.

Sestavljen je iz 5 stopenj:

• Razjasnite situacijo. Če začne kričati v telefon in vam govoriti, kako slabo ste naredili, mu pustite, da spregovori. Nato začnite previdno postavljati vprašanja. Ugotovite, s čim je negativnost povezana. Medtem ko tok zavesti teče, lahko malo »privolite«.
• Obžalovanje in razumevanje. Stranka mora čutiti, da ste na njeni strani.
• Mnenje nasprotne stranke. Vprašajte, kakšne možnosti vidi za rešitev težave. Najverjetneje bo to nekaj nerealnega, nekaj, česar ne morete narediti. Na primer, takoj zahteva dostavo pošiljke blaga, a je ni v skladišču, dobavitelj vas je pustil na cedilu.
• Zavrnitev in alternativa. Nežno povejte, da trenutno ni mogoče izpolniti zahtev, vendar lahko ponudite drugo rešitev: "Takšnih primerov še ni bilo, zelo nam je žal, ampak ... Toda ...".

Vrste konfliktov v delovni sili: zakaj nastanejo

• Medčloveški. Običajno omejeno na soočenje med dvema osebama, vendar lahko doseže medskupinsko raven. Razlog je v nenaklonjenosti zaposlenih do izpopolnjevanja, prilagajanja zahtevam hitro razvijajoče se organizacije, v razlikah v vrednostnih sistemih in smernicah, v razlikah v položajih in strahu pred izgubo statusa.
• Medskupina. Pojavlja se med oddelki, znotraj kolektivnih skupin zaradi razlik v dodeljenih nalogah, želje po izstopanju, različnih starosti, socialnega statusa in frustrirane komunikacije.
• Med posameznikom in skupino. Najpogosteje se pojavi zaradi dejstva, da se oseba namerno zoperstavi skupini ali se po dolžnosti znajde na nasprotni strani (vodja oddelka - podrejeni). Druga možnost je, da ekipa osebo zavrne in se vanj ne more vključiti.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva v največji banki v državi.

Obstajajo konflikti:

• Kratkoročno in dolgoročno. Nekateri trajajo leta, drugi en dan.
• Subjektivno in objektivno. Prvi nastanejo spontano, drugi dozorijo.
• Odprto in skrito. Vodstvu znani in neznani.

Analiza tipičnih konfliktov v delovni sili: glavni vzroki in najbolj koristni načini za njihovo reševanje

Obstajata 2 ravni:

• Pogajalske sobe. Obstaja boj za nedeljen vir: položaj, območje vpliva in tržni delež. To je najbolj priljubljena možnost, primerna za voditelja in udeležence v soočenju, saj obstaja vsebina. Ne temelji na osebnih lastnostih, temveč na določenem predmetu. Če bi nas prosili, da opišemo najbolj značilen konflikt v ekipi, bi navedli primer ene od pogajalskih sob. S te vrste dialoga je najlažje preiti na konstruktiven dialog. Vedno obstaja rešitev. Če nasprotovanja ne podpirate od zunaj in ga ne rešite, lahko dejanje zbledi ali preide na novo raven.
• Osebno. To je spopad mnenj. Vir gre ob strani. Zaposleni pozabijo, kje se je vse začelo. Dokazovanje, da imate prav, je pomembnejše od pridobitve položaja. Specialist lahko odstopi svoje delovno mesto kolegu, da bi druge prepričal o resničnosti svojih besed. Ti boji ne izginejo sami od sebe. Nimajo dostopa do konstruktivnega dialoga, vendar jih kompetentna dejanja upravitelja lahko vrnejo na raven pogajanj - vrnejo jih v boj za sredstva. Lahko pa gredo v vojno - vsa sredstva so dobra.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za trgovsko in proizvodno podjetje kislih kumaric in fermentacij.

Delovni konflikti so družbeno pogojeni. Obstajajo trije razlogi za njihov nastanek:

• Porazdelitev odgovornosti.
• Podatki, ki so jih stranke različno dojemale.
• Moč.

Stres je najpomembnejši dejavnik. Strokovnjaki za organizacijsko vedenje ga morajo znati obvladovati – izvajati aktivnosti, ki so namenjene pomoči zaposlenim pri premagovanju posledic preobremenjenosti in nenehnega stresa. Ukrepi za preprečevanje in preprečevanje konfliktov, ki bodo pomagali razbremeniti čustveno napetost v delovnem timu:

• Socialna podpora. To ne pomeni le pomoči redno zaposlenega psihologa, ampak tudi pripravljenost vodje oddelka, da se pred nadrejenimi zavzame za svoje podrejene in se poglobi v osebne težave. Podjetje mora imeti sistem čustvenih povratnih informacij.
• Izvajanje psiholoških treningov. Povabljeni strokovnjaki pomagajo ekipi razbremeniti psihološki stres in izvajajo sprostitvene seje.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva v največji banki v državi.

• Wellness programi. Praviloma so to naročnine podjetij. Podjetje daje osebju brezplačne vstopnice za telovadnico, bazen in jogo.

Notranji konflikti v delovnem kolektivu: kdo je kdo

Konfliktni tipi osebnosti: klasična klasifikacija

• Demonstrativno. Prepričan sem, da imam prav. Rad ima pozornost drugih. Vodijo ga osebne simpatije. Čustveno in nebrzdano. Improvizira pogosteje, kot načrtuje. Z lahkoto se prilagaja novim razmeram. Ne šteje se za krivega, tudi če je bil pobudnik.
• Togo. Trmast z visoko samozavestjo. Ambiciozen in neobreden. Lahko je nesramen, neposredno izraža svoje stališče. Spodbuda je samoumevna. Povečan občutek za pravičnost.
• Neobvladljivo. Hitra sprememba razpoloženja. Čustvenost, impulzivnost. Ne znajo se obvladati. Tudi če je naredil kaj narobe in se tega zaveda, bo poskušal krivdo prevaliti na nekoga drugega.
• Ultra natančen. Je preveč zahteven do sebe in drugih, zato je pogosto v stresnem stanju. Težko je komunicirati z ljudmi, ki so kul do svojega dela. Ne kaže čustev, vse zamere zadrži zase.
• Brez konfliktov. Sebe ocenjuje skozi mnenja drugih. Ne mara se prepirati. Ne zna zagovarjati svoje nedolžnosti. Suženj in lahko ranjen. Prevzame preveč dela, ker ne zna zavrniti ali reči ne. Kritiko sprejema boleče in navdušeno sprejema pohvale, a hitro pozabi tako na prvo kot drugo.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za menedžerje v največji banki v državi.

Teorija Erica Berna

Napisal je knjigo Ljudje, ki igrajo igre in igre, ki jih ljudje igrajo, kjer je ljudi razdelil na tri čustvena stanja:

• starš To je oseba, ki podzavestno želi nadzorovati druge: zahteva, kaznuje, ne daje možnosti izbire. Te lastnosti se še posebej jasno kažejo, če je na vodilnem položaju. Voden s čustvi, pogosto subjektiven Ima svoje stališče in ga bo branil do konca. Njegovo mnenje je skoraj nemogoče spremeniti: ima svojo ideologijo, ki se je drži. Takšni zaposleni imajo razvit občutek odgovornosti. V vsakem trenutku smo ga pripravljeni prevzeti nase, ga odstraniti od drugega človeka, ga »pokriti«.
• Odrasel. Analizira, načrtuje, razmišlja z dejstvi. Cilj. Lahko spremeni svoje stališče in se osredotoči na nove informacije, prejete iz zanesljivih virov.
• Otrok. Voden s čustvi. Odvisen in zagnan. Z lahkoto pade pod vpliv drugih in spremeni svoj položaj. Nagnjen k temu, da se otepa kakršne koli odgovornosti.

Če sta “starša” 2, se ocene izmenjajo. Če sovpadajo, se ljudje dogovorijo. Ko se ocene razlikujejo, pride do dolgotrajnih prepirov. Ker ta tip osebnosti ni nagnjen k spremembi svojega stališča, ne morejo sami priti do kompromisa. Potreben je zunanji poseg. Še več, tudi če vodja najde rešitev problema, bo vsaka od strani ostala na svojih položajih.

Srečanje dveh »odraslih« vključuje izmenjavo dejstev. Vsak od sogovornikov lahko spremeni svoje mnenje pod vplivom razumnih argumentov. Trki redko vodijo v protislovja, pa tudi če pridejo, se težava hitro razreši.

"Otroci" niso v nasprotju med seboj. Izmenjava čustev je kratkotrajna in neracionalna, zato se tudi negativna srečanja hitro pozabijo.

Odnosi med »starši« in »otroci« so zgrajeni v dveh smereh: brezpogojna zavrnitev izpolnjevanja zahtev ali popolna podreditev. Spopadi so redki: razlog je neposlušnost »starševski volji«.

»Odrasli« se redko odkrito prepirajo z »otroci« in »starši«, vendar so možni nesporazumi.

Odrasli so sposobni igrati vse te vloge! Zato je vse konflikte mogoče premagati, o tem, kako to doseči v praksi, pa podrobno razpravljamo na treningih Vladimirja Khmeleva.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za menedžerje v veliki naftni družbi.

Faze konflikta in indikatorji prehoda iz faze v fazo

So ciklični. Recesija lahko preide v začetno fazo in vse se bo začelo znova:

• Začetna. Težave se pripravljajo. Udeleženci spoznajo njegovo prisotnost, se razdelijo v skupine, preučujejo namere drug drugega in izražajo svoje želje. Če se vodja obnaša pravilno, bo v 92% primerov na tej stopnji protislovje razrešeno.
• vzpon. Odprto soočenje. V 50% primerov je stanje mogoče rešiti na tej stopnji.
• Peak. Vrhunec, najvišja točka čustvene intenzivnosti. To je najslabši čas za sklicevanje na logiko in razum: udeležence preplavijo čustva in se ne odzivajo na konstruktivne predloge.
• Recesija. Rešitev, premirje ali zastoj.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva za menedžerje v največjem telekomunikacijskem podjetju v državi.

Kako preprečiti konflikt v timu: primeri načinov za premagovanje in kompetentno iskanje načinov za rešitev situacije

Vodja jih mora predvideti – narediti premišljene predpostavke o predmetu spora, kraju, času, udeležencih in možnih posledicah. Če bo naredil vse pravilno, bo spopad preprečen. Da bi to naredili, je treba ustvariti organizacijske in socialno-psihološke pogoje, ki bodo odpravili nastanek protislovij v ekipi.

Obvladovanje konfliktov in stresa v delovnem timu je zavesten poseg v situacijo z namenom vplivanja na proces.

Strategije za pomoč pri doseganju tega cilja:

• Strukturni. Jasno določite odgovornosti vsakega zaposlenega, določite roke za dokončanje dela in razdelite sredstva.
• Usklajevalni mehanizmi. Uprava pripravi razpored pooblastil. Če pride do konfliktne situacije, jo rešuje nadrejena oseba.
• Sistem nagrajevanja. Funkcije vodstva vključujejo boj proti protislovjem med zaposlenimi v podjetju, oddelki, skupinami, ta dejavnost pa je motivirana z bonusi ali drugimi metodami spodbujanja.
• Celoviti cilji organizacije. Postavite si takšne nadsistemske cilje, katerih doseganje bo zadovoljilo vse udeležence.

Za reševanje sporov v skupini se uporabljajo naslednje možnosti:

• Izmikanje. Poskušajo ne zanetiti ognja.
• Glajenje. Pred težavami si zatiskajo oči.
• Prisilnost. Močnejša stran prisili nasprotnika, da popusti.
• Kompromis. Udeleženci poskušajo najti možnost, ki ustreza vsem.

Fotografija z usposabljanja Vladimirja Khmeleva o upravljanju sprememb v trgovskem in proizvodnem pohištvenem podjetju zveznega obsega.

Te možnosti so neučinkovite, ker skušajo odpraviti posledice prepira, ne pa njegovega vzroka. Predlagamo splošen algoritem za rešitev težave:

• Zberite dejstva. Odkrijte njegovo zgodovino, preverite seznam likov, njihove motive in cilje.
• Ugotovite težavo, ki je povzročila protislovje.
• Ugotovite, kje ima vsaka stran prav in kje narobe.
• Razmislite o najboljšem, najslabšem in najverjetnejšem scenariju.
• Pomislite na več rešitev. Poslušajte predloge udeležencev. Vodja mora objektivno upoštevati prednosti in slabosti posameznega vedenjskega modela.
• Vključite tretje osebe. Nezainteresirani zaposleni lahko predlagajo najbolj donosno rešitev, ki zainteresiranim ni padla na misel.
• Odpravite težavo. Izvedite odločitev, sprejeto v prejšnjih fazah.

Fotografija z usposabljanja o upravljanju sprememb v trgovskem in proizvodnem pohištvenem podjetju zvezne ravni.

Če ne morete sami normalizirati situacije in ne veste, kako rešiti protislovje v ekipi, se obrnite na Vladimirja Khmeleva, poslovnega trenerja z bogatimi izkušnjami, in naročite usposabljanje o uvajanju sprememb v podjetju ali o obvladovanju konfliktov. Naučili se boste izbirati kadre in jih upravljati tako, da se konfliktne situacije hitro rešujejo in koristijo podjetju. Vladimir Khmelev je pridobil zaupanje velikih ruskih korporacij: Rostelecom, Ruske železnice, Rosneft, GAZ Group, PAZ, Sberbank, TNS-Energo. Izkoristite njegovo pomoč in poskrbite, da vaše podjetje napreduje v naslednjo ligo!

V najsplošnejši obliki lahko konflikt opredelimo kot spopad, resno nesoglasje ali skrajni primer zaostrovanja protislovja. Konflikt je večplasten pojav, ki se nanaša na najrazličnejša področja in oblike življenja. Pri reševanju socialno-psiholoških problemov upravljanja je poudarek na konfliktih, ki nastajajo in se pojavljajo v sferi neposredne komunikacije med ljudmi, kot ustrezna posledica zaostrenih nasprotij med njimi. In tu postanejo medosebni konflikti v timih najpomembnejši.

V medosebnem konfliktu se ljudje neposredno soočijo drug z drugim. Hkrati razvijajo in ohranjajo napete odnose. Medosebni konflikt, ki nastane in se pojavi v sferi komunikacije, je posledica nasprotujočih si ciljev, načinov vedenja in odnosov ljudi, ki se manifestirajo med skupnimi dejavnostmi. Udeleženec v konfliktu na svoj način in na različne načine dojema in razlaga specifično situacijo spopadov. Različno vidijo tudi načine reševanja konflikta.

Najbolj očitni medčloveški konflikti se kažejo v medsebojnih obtožbah, sporih, napadih in obrambah. Omeniti velja, da po razpoložljivih podatkih obdobju vidne manifestacije konflikta sledi obdobje "pripravljalne napetosti", ki je 6-8 krat daljše. Poleg tega potrebuje 12-16-krat več časa, da se strani v konfliktu »ohladijo« v svoje normalno stanje, ko se obnovi sposobnost mirne ocene situacije in nepristranskosti do dogajanja.

Tako v resnici konflikt traja približno 20-krat dlje kot njegova zunanja manifestacija, ki jo največkrat dojemamo kot »konflikt sam«.

Negativne, destruktivne strani konflikta, ki rušijo medčloveške odnose in integriteto tima, vključujejo:
polarizacija vrednostnih sodb partnerjev;
nagnjenost k razhajanju začetnih položajev;
želja po prisili partnerja k odločitvi, ki je zanj neugodna;
stopnjevanje konflikta;
zavrnitev rešitve prvotnega problema;
boleče oblike reševanja konfliktov.

Z destruktivno razrešitvijo konflikta lahko odnos med njegovimi udeleženci v prihodnosti postane napet, če vsaj ena od strani doživi občutke ogorčenja in zamere. Hkrati se udeleženec, ki se počuti kot poraženec, pogosto krivi za to, da se je v konfliktu obnašal nesposobno in zato izgubil. To lahko privede do zmanjšanja njegove samozavesti in samospoštovanja. Nenazadnje pa nezadovoljstvo z obliko reševanja medosebnih težav negativno vpliva na zdravje sprtih.

Medosebni konflikt pridobi pozitiven, konstruktiven pomen z razjasnitvijo odnosa med stranema in spodbujanjem odkrivanja novih smeri za razvoj ekipe in osebnih lastnosti udeležencev v konfliktu. Koristnost konflikta, kot ga je opredelila N. V. Grishina, je povezana z njegovo signalno funkcijo: »bolj ko so objektivni razlogi za nastanek konflikta, bolj neposredno konflikt kaže na eno ali drugo težavo v družbeni in proizvodni situaciji in potrebo po njegovi optimizaciji.« Z razkrivanjem nasprotij, ki obstajajo med člani tima, konflikt preprečuje stagnacijo in ohranjanje medosebnih odnosov. Tako reševanje medosebnih konfliktov prispeva k nastanku progresivnih novih formacij v sistemu skupinske dejavnosti in njihovi utrditvi na novi stopnji razvoja ekipe.

Konstruktivne posledice medosebnih konfliktov se lahko kažejo na primer:
v ustvarjanju skupnosti ljudi, ki sodelujejo pri reševanju problema in s tem zagotavljanju njegovega boljšega izvajanja;
pri širjenju obsega sodelovanja na druga področja, reševanju drugih spornih vprašanj;
v hitrejšem samozavedanju, razčiščevanju interesov partnerjev.

Prisotnost pozitivnih in negativnih strani konfliktov poudarja njihovo objektivno naravo. Konflikti v vsakdanjem življenju so neizogibni in treba se je truditi zmanjšati škodo, ki jo lahko povzročijo, ali celo poskušati iz njih pridobiti nekaj koristi.
Večina konfliktov ima naslednje skupne elemente:
prisotnost vsaj dveh strank, ki sta med seboj v stiku;
medsebojna nezdružljivost vrednot in namenov strank;
vedenje, katerega cilj je uničenje načrtov in namenov druge stranke, da bi nekaj pridobili na njen račun;
nasprotovanje dejanj ene strani drugi strani in obratno.

Za razvoj konflikta je potrebno situacijo prepoznati kot konflikt. To vključuje zavedanje same situacije kot pomembne, torej sposobne doseči pomemben cilj, pa tudi zavedanje dejstva, da nasprotna stran preprečuje njegovo doseganje. Za to fazo konflikta je zelo pomembno, ali strani priznavata legitimnost zahtev druga druge ali ne. V primerih, ko je legitimnost zahtev in trditev nasprotne strani na začetku zavrnjena, bo konflikt bolj uničujoč. Čustvene manifestacije v vedenju strank aktivno vplivajo na zavedanje konflikta. Izkazovanje občutkov sovraštva, agresije ali antipatije s strani vsaj enega od udeležencev spodbuja zaznavanje konflikta in mobilizira konfrontacijo. Konfliktna situacija postane še posebej zapletena, ko se poveča število empatizerjev na vsaki od sprtih strani, kar vodi do povečane čustvene napetosti. Tako vsak udeleženec v konfliktu razvije svojo podobo situacije, na podlagi katere se oblikuje odnos do tega, kar se dogaja, in odziv na to v obliki ustreznih dejanj in dejanj.

Celota takih dejanj in dejanj tvori ustrezno vrsto vedenja v konfliktu. Razširjena je postala klasifikacija, ki opredeljuje naslednje vrste takšnega vedenja: tekmovanje, popuščanje, kompromis, umik, sodelovanje. Rivalstvo je uresničevanje lastnih interesov, doseganje lastnih ciljev ob zanemarjanju interesov drugih. Koncesija ali prilagajanje pomeni željo ohraniti ali vzpostaviti ugodne odnose, zagotoviti interese drugih, se strinjati z njihovimi zahtevami, zahtevami, pri tem pa žrtvovati lastne interese. Kompromis vključuje željo po reševanju nesoglasij, popuščanje nečesa v zameno za popuščanje drugega, iskanje srednjih rešitev, ko nihče ne izgubi veliko, ne pridobi pa veliko, zaradi česar interesi obeh strani niso v celoti zadovoljeni. . Umik, izogibanje je želja ne prevzemati odgovornosti za sprejemanje odločitev, ne videti nesoglasij, zanikati konflikte, izstopiti iz situacije brez popuščanja, pa tudi brez vztrajanja pri svojem. Sodelovanje se kaže v iskanju rešitev, ki v celoti zadovoljujejo interese obeh strani, ko se pobuda, odgovornost in izvedba porazdelijo sporazumno.

Narava interakcije med stranmi v konfliktu vnaprej določa obliko njegove rešitve in njen izid. Izid se pogosto obravnava kot končni rezultat, razmerje med prejetimi nagradami in izgubami. Če predpostavimo, da so z izidom in določeno stopnjo kompromisa predpogoji za konflikt ohranjeni, potem se izkaže, da je mogoče, nekoliko shematizirano, ločiti dve vrsti izidov konflikta: obojestransko korist in enostransko korist. Menijo, da je enostranski izid povezan z veliko večjim potencialnim tveganjem in v večini primerov vključuje odkrit spopad med stranema. Zato je pogosto priporočljivo, da se izogibate tej vrsti reševanja sporov in dajete absolutno prednost možnosti, v kateri zmagam. Vendar pa je ta pristop težko šteti za ustreznega za konflikte, v katerih je prednost ene od strani obvezna in potrebna po splošno sprejetih merilih, na primer v primeru konflikta med kriminalcem in žrtvijo. Pri urejanju oziroma obvladovanju konflikta je torej treba upoštevati oba njegova možna izida, pri izbiri pa upoštevati vsebinske značilnosti konfrontacije, posebnosti dejavnosti, v kateri je konflikt nastal in se razvija, ter narave njegovih vzrokov.

V najbolj splošni obliki lahko vzroke konfliktov skrčimo v tri skupine. Ena skupina razlogov je določena s samo vsebino interakcije (skupne dejavnosti) udeležencev v konfliktu, druga skupina je sestavljena iz značilnosti njihovih medosebnih odnosov, tretja - z njihovimi osebnimi lastnostmi. Med razlogi prve skupine se socialna psihologija upravljanja omejuje na dejavnike, ki so odvisni od aktivnosti udeležencev v konfliktu, saj so le v tem primeru smiselna dejanja za njegovo ureditev, to so razlogi, ki imajo eno oz. upoštevati je treba še eno psihološko komponento.

S teh stališč se je priporočljivo obrniti na klasifikacijo V. Lincolna, ki opredeljuje naslednje vzročne dejavnike konfliktov: informacijske, vedenjske, relacijske, vrednostne in strukturne. Dejavniki informacij so povezani z nesprejemljivostjo informacij za eno od sprtih strani. Informacijski dejavniki so lahko:
nepopolna in netočna dejstva, vključno z vprašanji v zvezi s točnostjo vprašanja in zgodovino konflikta;
govorice: nenamerna napačna informacija;
prezgodnje in pozno obveščanje;
nezanesljivost izvedencev, prič, virov informacij ali podatkov, netočnost prevodov in medijskih poročil;
neželeno objavljanje informacij, ki lahko prizadenejo vrednote ene od strank, kršijo zaupnost in celo pustijo neprijetne spomine;
interpretacija izrazov, kot so "približno", "precej", "namenoma", "pretirano" itd.;
tuja dejstva, sporna vprašanja zakonodaje, pravil, postopkov, stereotipov itd. Vedenjski dejavniki so različne značilnosti vedenja, ki jih ena od strani zavrača. Najpogosteje so razlogi za takšno zavrnitev manifestacije večvrednosti, agresivnosti in sebičnosti, pa tudi primeri, ko nekdo:
ogroža osebno varnost (fizično, finančno, čustveno in socialno);
spodkopava samospoštovanje;
ne izpolni pozitivnih pričakovanj, krši obljube;
nenehno moti, povzroča stres, neprijetnosti, nelagodje, zadrego;
se obnaša nepredvidljivo, nesramno, pretirano.

Faktor odnosa je sestavljen iz posebnosti interakcije med stranmi v konfliktu, ki lahko vodijo v stanje nezadovoljstva. Pogosto takšno nezadovoljstvo povzroča ne le že vzpostavljena interakcija, temveč tudi nesprejemljivost predlogov za eno od strani glede njenega nadaljnjega razvoja.

Najpomembnejši dejavniki odnosa so:
prispevek strank v razmerju, ravnotežje strank v razmerju;
pomembnost odnosa za vsako stran;
nezdružljivost strank glede vrednot, obnašanja, osebnih ali poklicnih ciljev in osebne komunikacije;
razlike v stopnji izobrazbe, razredne razlike;
zgodovina odnosov, njihovo trajanje, negativen priokus preteklih konfliktov;
vrednote skupin, ki jim stranke pripadajo, in njihov pritisk na stališča strank.

Vrednotni dejavniki vključujejo asocialne usmeritve, ki lahko povzročijo občutek zavračanja s strani druge strani konflikta. Vrednote se razlikujejo po moči in pomembnosti. Med glavnimi so:
osebni sistemi prepričanj in vedenja (predsodki, preference, prioritete);
skupinske in poklicne tradicije, norme, metode delovanja;
verske, kulturne, regionalne in politične vrednote;
tradicionalni sistemi prepričanj in z njimi povezana pričakovanja: predstave o pravilnem in napačnem, slabem in dobrem; načine in metode ocenjevanja primernosti, praktičnosti, pravičnosti; odnos do napredka in ohranjanja starega. Strukturni dejavniki so relativno stabilne okoliščine, ki so neodvisne od sprtih strani, vendar pogosto določajo nastanek negativnih odnosov med njimi. Vsak medosebni konflikt se odvija v ozadju strukturnih dejavnikov, ki so mu "zunanji", vendar pomembno vplivajo na njegov potek. Kot strukturni dejavniki lahko delujejo politični sistem, plačni sistem, stopnja razvoja delovnih sredstev itd.

Primerjava značilnosti različnih vrst konfliktov nam omogoča, da ločeno identificiramo spopade majhnega obsega, ki jih povzročajo informacijski in strukturni dejavniki. V prvem primeru, ko soočenje nima objektivne podlage in obstaja le zaradi napak v zaznavanju in razumevanju subjektov interakcije, lahko konflikt štejemo za lažni, psevdokonflikt ali fantomski konflikt. Ko konflikt nastane pod vplivom strukturnih dejavnikov, ki obstajajo objektivno, ne glede na subjektivne želje, ki jih je težko ali celo nemogoče spremeniti, lahko konfrontacijo označimo kot nerešljivo. Konflikti, ki jih tvorijo informacijski in strukturni dejavniki, zaradi temeljnih razlik med njimi zahtevajo različne načine njihovega urejanja. Če je treba v enem primeru vse napore osredotočiti na pridobivanje informacij, ki dodatno osvetlijo vzroke konflikta, potem postane v drugem najpomembnejše iskanje nove »tretje« rešitve, ki omogoča, da se konflikt vzame iz ravnine alternativnega. medsebojno soočanje na drugo raven, ki omogoča zadovoljevanje interesov obeh strani.

Kar zadeva konflikte, ki jih povzročajo vedenjski, odnosni in vrednostni dejavniki, po svojih značilnostih zasedajo vmesni položaj med konflikti, ki imajo informacijske in strukturne vzroke. V tem primeru je treba najpomembnejšo značilnost prepoznati kot indikator variabilnosti in labilnosti dejavnikov. V zvezi s tem so vrednote bližje strukturnim dejavnikom, vedenjski dejavniki, povezani z "napačnimi", nesprejemljivimi oblikami vedenja, pa so bližje informacijskim. V skladu s tem se razlikujejo tudi pristopi, ki so prednostni pri urejanju konfliktov.

V primeru konflikta zaradi »napačne« informacije ali »nevrednega« ravnanja, torej kadar ta nima objektivnih predpogojev, je verjetno bolj mogoče govoriti o rešitvi konflikta, ko je dosežen enostranski dobiček, saj z druge možnosti za rešitev takšnega psevdokonflikta, status konflikta se ohrani, odnos se vrne na splošno sprejeto raven. Tovrstni konflikti so značilni za vertikalne medosebne odnose med nadrejenimi in podrejenimi. V tem primeru je glavna naloga upravljavca dokazati napako in nepopolnost informacij, ki jih uporablja druga stranka. Za dosego tega cilja je pomembno, da je vodja načelen in dosleden, da izkazuje vztrajnost in pritisk ter uporablja administrativne ukrepe.

Za šefa ali vodjo je še posebej pomembno, da prepreči, da bi bil kot aktivna nasprotna stran vpleten v konflikt. K temu prispevajo ukrepi predvidevanja in preprečevanja tovrstnih oblik protiukrepov. Ena od učinkovitih metod upravljanja, ki preprečuje destruktivne konflikte, je razjasnitev zahtev za rezultate dela vsakega posameznega zaposlenega in celotne ekipe, prisotnost jasno in nedvoumno oblikovanih pravic in odgovornosti ter pravil za opravljanje dela. Strogo upoštevanje načela enotnosti poveljevanja olajša obvladovanje velike skupine konfliktnih situacij, saj podrejeni vedo, čigavim ukazom morajo slediti. Obveščanje vseh zaposlenih o politiki, strategiji in perspektivah organizacije, o trenutnem stanju prispeva k oblikovanju skupnih vrednot med člani ekipe, ki ustrezajo ciljem organizacije in podjetja. Pomembna je tudi vzpostavitev meril uspešnosti, ki bodo izključevala konflikte interesov med zaposlenimi.

Za preprečevanje in preprečevanje medosebnih konfliktov, ki nastajajo na horizontalni ravni interakcije med člani tima, je v prvi vrsti pomembno ustvariti in vzdrževati zdravo socialno-psihološko klimo v timu. Poleg zagotavljanja psihološke kompatibilnosti članov tima ustvarjanje ugodne socialno-psihološke klime prispevajo prijazen odnos vodje do podrejenih, poznavanje in upoštevanje njihovih interesov ter demokratično vodenje.

Šele v takšnih razmerah lahko vodja postane oseba, ki učinkovito in uspešno ureja in rešuje konflikte med podrejenimi. Študija, opravljena med tehničnimi delavci v konfliktni situaciji, je pokazala, da so bili v več kot 50% primerov nagnjeni k iskanju pomoči pri nadrejenem vodji za rešitev spora z neposredno nadrejenim, v približno 40% primerov - sporu s sodelavcem. , v približno 25 % - s svojim podrejenim. Pri urejanju medosebnih konfliktov v horizontalnih odnosih med člani tima so nasprotne strani pogosteje obravnavane kot enake v pravicah, pariteti, reševanje konfliktov pa je običajno usmerjeno v doseganje zmagovalne možnosti. Praviloma gre za iskanje nove, nestandardne rešitve na ravni, ki omogoča preseganje medsebojno izključujočih se teženj strank.

S tem pristopom je glavna naloga managerja za obvladovanje konfliktov prevesti nastalo konfliktno situacijo v poslovno in konstruktivno razpravo o problemu. Za to je koristno, da upravitelj:
poslušajte obe strani, da se izognete pristranskosti;
bodite čim bolj taktni v komunikaciji, bodite prijazni, izkažite spoštljiv odnos, strpnost do sogovornikov, se posvetujte z njimi, da ustvarite vzdušje soglasja in pokažite pripravljenost na interakcijo;
ne zaupajte popolnoma besedam udeležencev v konfliktu, ampak da bi premagali subjektivnost, primerjajte njihove obtožbe in mnenja z resničnimi dejanji in mnenji drugih;
ne izražajo dokončnih sodb in ocen o osebnosti in obnašanju sprtih, ker se to lahko razume kot podpora ali nasprotovanje;
odvrniti ali preusmeriti pozornost sprtih v primeru povečane čustvenosti;
ne prenašajte negativnih stvari, ki so jih strani v konfliktu povedale druga o drugi, ampak poskušajte posredovati pozitivne vidike odnosa;
spodbudite tiste v konfliktu, da še enkrat umirjeno razmislijo o situaciji in svoji vlogi v njej. Ob zaključku predstavitve gradiva, povezanega z obvladovanjem medosebnih konfliktov v timih, je treba poudariti glavno stvar: izbiro glavne smeri regulativnih vplivov določajo posebnosti izvajane kolektivne dejavnosti. Ko so cilji in struktura dejavnosti jasno opredeljeni ter merila njene učinkovitosti splošno sprejeti, je v ospredju zagotavljanje reševanja destruktivnih konfliktov med vodji in podrejenimi. Hkrati je vodja pozvan, da vztrajno in dosledno zagovarja stališče, ki objektivno izpolnjuje zahteve za doseganje ciljev dejavnosti. Če takšne jasnosti strukture dejavnosti ni, je ta pretežno funkcionalne narave, še posebej pomembno pa postane reševanje konfliktov med sodelavci. Za obvladovanje tovrstnih konfliktov je za vodjo bolj sprejemljiva vloga svetovalca in svetovalca, ki zagotavlja konstruktivno rešitev protislovja. Izbira vodje oblike njegovega vedenja za rešitev konflikta se lahko izvede s posebnimi psihodiagnostičnimi tehnikami. Tudi za ciljno usmerjene ukrepe za reševanje konfliktov so lahko koristne diagnostične informacije o vrstah vedenja tistih v konfliktu (primeri tehnik obeh vrst so podani v dodatkih 12 in 13).

1. Uvod

Opredelitev in bistvo konflikta

Glavne vrste konfliktov

Vzroki konfliktov

Dejavniki, ki prispevajo k nastanku in ohranjanju konfliktnih odnosov v timu

Tipologija konfliktnih osebnosti

Preprečevanje konfliktov

Obvladovanje konfliktov

Uporaba konflikta

Seznam uporabljene literature

Uvod

Očitno se je vsak od nas moral soočiti s konfliktnimi situacijami. Konflikti se kažejo v delovanju vseh družbenih institucij, družbenih skupin, v odnosih med ljudmi in s samim seboj. V tem ni nič čudnega ali nenavadnega, saj je »Življenje proces reševanja neskončnega števila konfliktov. Človek se jim ne more izogniti. Lahko se le odloči, ali bo sodeloval pri sprejemanju odločitev ali bo to prepustil drugim« - ameriški socialni psiholog B. Wool. Zato mora vodja in pravzaprav vsak kulturni človek imeti vsaj osnovno razumevanje konfliktov, načinov obnašanja, ko se pojavijo, in dostojen izhod iz te situacije. Na žalost je za večino ljudi značilna nezmožnost najti spodoben izhod iz konflikta. Poleg tega takoj, ko pride do konflikta, ki je vedno povezan s čustvi, začnemo doživljati nelagodje in napetost, ki lahko vodijo celo do stresnih situacij in s tem škodujejo zdravju sprtih strani. Konflikt negativno vpliva tudi na poklicno dejavnost.

Konflikti v pomorskem prometu so še posebej pomembni, saj pomorščaki delajo pod posebnimi pogoji kot ljudje na obali. Nanje vplivajo dejavniki, kot so:

smolanje (možna morska bolezen);

hrup, vibracije, elektromagnetno in infrardeče sevanje;

kemični dejavniki;

relativna socialna izolacija;

neprekinjeno 24-urno delovanje;

relativna monotonija dela in življenja;

sprememba časovnih pasov;

sprememba podnebnih in geografskih pasov;

"hipodinamija" - zmanjšana telesna aktivnost;

stalna psihološka pripravljenost na nujne primere ali nujno delo;

spolna abstinenca;

"prikrajšanje" - odsotnost običajnih dražljajev na obali (življenjski slog, družinski odnosi, pokrajina, podnebje itd.).

Vsi ti dejavniki močno vplivajo na psihološko stanje in vedenje članov posadke, povzročajo psihološko nelagodje in psihološko utrujenost. Vse to je preobremenjeno s psihičnimi zlomi in stresom ter spontanim nastankom konfliktnih situacij. Konflikti se lahko pojavijo tako "vodoravno" kot "navpično". Zato bi morala biti ena glavnih usmeritev dela vodje zagotavljanje nekonfliktnih delovnih aktivnosti posadke. In to zahteva, da je vodja psihološko pismen, ima potrebno znanje o obvladovanju konfliktov in ima praktične veščine pri reševanju konfliktnih situacij.

.Opredelitev in bistvo konflikta

osebnost konfliktne ekipe

Konflikt v psihologiji definiramo kot trčenje nasprotno usmerjenih, medsebojno nezdružljivih teženj v zavesti posameznika in v medosebnih interakcijah ali medosebnih odnosih posameznikov ali skupin ljudi, povezanih z negativnimi čustvenimi izkušnjami. Kot izhaja iz te definicije, je osnova konfliktnih situacij v skupini med posamezniki spopad med nasprotujočimi si interesi, mnenji, značaji, položaji, pogledi in cilji ter različnimi idejami o tem, kako jih doseči.

Konflikti se lahko pojavijo na vseh področjih: vsakdanjem, poklicnem, ustvarjalnem, športnem, političnem itd.

V socialni psihologiji obstaja večvariantna tipologija konflikta, odvisno od kriterijev, ki so vzeti kot osnova. Torej, na primer:

intrapersonalni konflikt - med družinskimi simpatijami in občutkom dolžnosti vodje;

medosebni konflikt - med vodjo in njegovim namestnikom glede položaja, bonitete med zaposlenimi;

medskupinski konflikt – med vodjo in skupino podrejenih.

Vendar pa je v vsakem konfliktu kot socialno-psihološkem pojavu splošno, posebno in posamezno predstavljeno v dialektični enoti.

Splošno - to je neločljivo povezano s katerim koli konfliktom - vedno je prisotno nesoglasje, potencialna konfliktna situacija; incident, ki izzove konflikt; splošni vzorci poteka in izida konflikta itd.

Posebna je specifičnost konflikta, ki jo določajo specifičnosti konfliktne sfere, organizacije in vsebine dejavnosti (na primer konflikt v pomorskem prometu).

Samski - določen s posameznimi značilnostmi udeležencev v konfliktu (značaj, temperament itd.).

Opozoriti je treba, da je tradicionalni odnos do konfliktov kot negativnega in nezaželenega pojava logičen in naraven. To je posledica njihovega negativnega vpliva na vse vidike človekovega življenja. Po statističnih podatkih je približno 80% industrijskih konfliktov psihološke narave in približno 15% celotnega delovnega časa porabimo za skrbi zaradi njih. Hkrati se zmanjša produktivnost dela, poslabša se psihološka klima v skupinah, poveča se neupravičena konkurenca, oslabi sodelovanje in medsebojna pomoč, prikrivanje informacij, nezadovoljstvo z delom, fluktuacija osebja itd. Konflikti se iz proizvodne sfere preselijo v medčloveške odnose. Med konfliktom se oblikuje »podoba sovražnika«, udeleženci v konfliktu doživljajo negativna čustvena doživetja in duševna stanja (nerazumevanje, grožnje, sovražnost, zamere, poskusi dokazovanja, da imajo prav). Še več, negativne posledice konflikta (poslabšanje medčloveških odnosov, motnje poslovnih stikov, negativna čustva in stanja) lahko trajajo večkrat dlje od časa samega konflikta.

Sodobno razumevanje konflikta, za razliko od preteklosti - konflikti so škodljivi in ​​jih je treba odpraviti, izhaja iz dejstva, da so konflikti neizogibni, saj jih objektivno določa sam razvojni proces. Vsak razvoj zahteva premagovanje nasprotij. In konflikt je najbolj akutna oblika manifestacije protislovja. Seveda vsebuje tveganje, nevarnost poslabšanja ali uničenja odnosov med ljudmi, a hkrati priložnost, da jih razjasnimo, razbremenimo napetosti in pridemo na novo raven medsebojnega razumevanja. Zato se s konflikti kot neizogibnim pojavom ni treba boriti, treba jih je obvladovati. Pravilno organizirana interakcija med konflikti je zanesljiva, a ne lahka pot do njihove konstruktivne rešitve.

.Glavne vrste konfliktov

V socialni psihologiji obstaja večvariantna tipologija konfliktov, odvisno od kriterijev, ki so vzeti kot osnova.

Razvrstitev konfliktov:

)Po smeri:

vodoravno - med navadnimi zaposlenimi, ki niso podrejeni drug drugemu;

navpično - med ljudmi, ki so drug drugemu podrejeni;

mešani – v katerem sta zastopana oba.

Najpogostejši konflikti so vertikalni in mešani. V povprečju predstavljajo 70-80% vseh konfliktov in so za vodjo nezaželeni, saj je v njih tako rekoč »zvezan po rokah in nogah«. Dejstvo je, da v tem primeru vsako dejanje vodje vsi zaposleni obravnavajo skozi prizmo tega konflikta.

)Glede na oblike manifestacije:

odprt (ekspliciten) konflikt je boj, psihološka napetost med ljudmi je dosegla stopnjo, ko so vsa sredstva dobra za premagovanje nasprotnika, pa naj bo to beseda, dejanje ali neukrepanje;

skriti konflikt je konfliktna situacija, ki jo povzroči nedejavnost strani, omejena le z nezdružljivostjo čustvenih zaznav, neskladjem med lestvico vrednot in pomenom.

)Glede na časovne značilnosti:

kratkoročno (od nekaj minut do nekaj ur);

dolgoročno (od nekaj ur do nekaj dni);

dolgotrajno (trajajo dlje ali pa sploh ni mogoče najti rešitve).

)Po stopnji čustev:

z visoko čustveno intenzivnostjo;

z zmerno toploto;

brez čustvene intenzivnosti.

)Po stopnji zrelosti:

potencial;

trenutno.

)Po stopnji nadzora:

upravljan;

slabo voden;

neobvladljiv.

)V smislu realizma (objektivnosti):

realistično (vsebinsko) - to je, ko obstaja resničen predmet konflikta, to je, da jih spodbuja namera za dosego določenega cilja in delujejo kot sredstvo za dosego določenega rezultata;

nerealno (brezpredmetno) - to je, ko ni predmeta konflikta. Njihov cilj ni doseči pravi rezultat, temveč odkrito izražanje nakopičenih negativnih čustev, zamer, sovražnosti in slabega dne. V tem primeru konflikt deluje kot sredstvo za sproščanje napetosti, kot sam sebi namen, zato se alternativne rešitve nanašajo le na izbiro sovražnika za konflikt, ne pa na model interakcije.

Nič nenavadnega ni, da se konflikti začnejo kot realistični, nato pa prerastejo v nerealne.

)Glede na posledice:

konstruktiven (funkcionalen) - to je takrat, ko nasprotniki ne presegajo etičnih standardov, poslovnih odnosov in razumnih argumentov ter se ne dotikajo osebnih vidikov nasprotne strani. Reševanje takšnih konfliktov vodi v razvoj odnosov med ljudmi in razvoj skupine – v skladu z enim od zakonov dialektike, ki pravi, da je boj nasprotij vir razvoja.

“RESNICA SE RODI V SPORU”

nekonstruktivna (destruktivna ali disruptivna) - ta se pojavi v dveh primerih: ko ena od strani trmasto in togo vztraja pri svojem stališču in ne želi upoštevati interesov druge strani; ko se eden od nasprotnikov zateče k moralno obsojajočim metodam boja, si prizadeva psihološko zatreti partnerja, ga diskreditirati, žaliti in ponižati v očeh drugih. To vodi do negativnih, pogosto uničujočih posledic. Medsebojni odnosi se dokončno poslabšajo, rešitev problema pa postane nemogoča.

) Na straneh v konfliktu:

intrapersonalno - to je intrapersonalno protislovje, konfliktno trčenje posameznih strani, osebnostnih lastnosti in človeškega vedenja. Posebnost te vrste konflikta je, da njegovi udeleženci niso ljudje (skupine ljudi), temveč različni psihološki dejavniki v notranjem svetu posameznika. Osebni razvoj je nemogoč brez intrapersonalnih konfliktov, brez premagovanja notranjih nasprotij;

medosebni je konflikt med dvema (ali več) posamezniki, ki temelji na protislovju potreb, motivov, ciljev, vrednot ali odnosov. To je najpogostejša vrsta konflikta. Poleg tega se lahko pojavi med udeleženci v proizvodnem procesu tako enakih kot različnih statusov (vodja - podrejeni, podrejeni - podrejeni, vodja - vodja);

Osebno-skupinski konflikti so konflikti med posameznikom in skupino, ki nastanejo, ko posameznikovo vedenje ne ustreza skupinskim normam in pričakovanjem. Vsaka skupina (formalna in neformalna) vzpostavi lastne standarde vedenja in komunikacije. Skupina odstopanja od sprejetih norm obravnava kot negativen pojav (»NE POJDI V DRUG SAMOSTAN S SVOJIMI PRAVILI«), nastane protislovje med skupinskimi pričakovanji in vedenjem posameznika ter na tej podlagi osebno-skupinski konflikt. Najpogostejši tipi so konflikti med vodjo in skupino podrejenih (ali celotno ekipo), pa tudi konflikti med ekipo in njenimi posameznimi predstavniki (to je še posebej pogosto, ko se ekipi pridruži nov zaposleni in je močna osebnost). , vodja).

medskupinski je konflikt, ki temelji na protislovju (spopadu) vedenjskih stereotipov, norm, ciljev ali vrednot različnih skupin. Vsaka organizacija je sestavljena iz formalnih in neformalnih skupin, katerih cilji, interesi in vrednote morda ne sovpadajo in so si celo v nasprotju. Na tej podlagi lahko nastanejo medskupinski konflikti. Takšni konflikti vključujejo konflikte med vodstvom in izvajalci, med zaposlenimi v različnih oddelkih, med skupinami znotraj tima ali med strukturnimi oddelki itd.

Poleg zgoraj obravnavanih klasifikacij konfliktov obstajajo tudi druge tipologije, ki temeljijo na različnih merilih.

.Vzroki konfliktov

Nastanek konflikta je posledica prisotnosti konfliktne situacije in incidenta (razloga), ko ena od strani začne delovati in krši, tudi nenamerno, interese druge strani.

Najpogosteje konflikt nastane zaradi malenkosti: neuspešno izgovorjene besede, žaljivega izraza obraza, kretnje - in zdaj se začne konflikt. Se pravi, incident predstavlja nekakšen katalizator konflikta. Da se situacija razvije v konflikt, je potreben impulz - incident.

Vzroki za konflikte so zelo različni, zato upoštevajte tri glavne vzroke za konflikt:

.Vzroki za skupinski konflikt v poslu:

kršitev uradne etike so vse vrste manifestacij nesramnosti; aroganca; nespoštljiv odnos vodstva do podrejenih; zavajanje podrejenih (eksplicitno in implicitno); neizpolnjevanje obljub; nestrpnost do mnenj, ki se razlikujejo od lastnega; vpetje kritike; kršitev pravic podrejenih; zloraba položaja nadrejenega (nalaganje nalog podrejenemu izven službe); navodila izvajalcu "čez glavo" neposrednega vodje; kritika, ki omalovažuje človekovo dostojanstvo; prikrivanje informacij (tudi nezavednih), spravljanje podrejenega v položaj negotovosti;

nepravične ocene podrejenih so napake pri uporabi nagrad in kazni. Največkrat se pojavijo, ko ni premišljenega sistema nagrajevanja in kaznovanja;

tehnološka, ​​strukturna in organizacijska negotovost - to je nejasnost pri razdelitvi pravic in odgovornosti, nepravilno delo (izpadi, "storming", nadure), nizka stopnja delovne in delovne discipline;

pri dodeljevanju sredstev gre večinoma za denar in čas. nepopoln sistem nagrajevanja (določanje plače, ki poruši ravnotežje »prispevki-plača«), pomanjkljivosti v razporeditvi dela med izvajalci;

nezadovoljiva komunikacija - nepopoln in netočen prenos informacij, pomanjkanje potrebnih informacij je lahko tudi vzrok za konflikte (»Zakaj nisem bil pravočasno obveščen?«);

razlike v ciljih in načinih njihovega doseganja - skupine znotraj organizacije in posamezniki lahko zasledujejo svoje cilje, ki ne sovpadajo s cilji drugih udeležencev. Poleg tega imajo lahko udeleženci skupnih dejavnosti različne poglede na načine in sredstva za doseganje skupnih ciljev;

razlika v vrednotah - razlike v življenjskih vrednotah nastanejo zaradi razlik v vzgoji, kulturi, izkušnjah, izobrazbi, poklicu in drugih dejavnikih. Konflikti nastanejo, ko vrednotne razlike motijo ​​interakcijo udeležencev.

Osebni vzroki konfliktov.

Vsak človek razvije svojo podobo, svojo vizijo svoje osebe, svoj »jaz«, to je, kako se posameznik vidi v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti in na podlagi tega gradi odnose z drugimi ljudmi, kako da se zdravi. Stabilnost "jaz podobe" je predpogoj za doslednost in stabilnost človeškega vedenja. Če posameznik objektivno oceni svoje sposobnosti in med delom naredi netočnost ali napako, potem ko to napako zazna sodelavec, reagira pravilno in zazna pripombo. Z napihnjeno samozavestjo bo opazka zaznana kot žalitev ali pa ne bo slišana. Z nizko samozavestjo se pojavijo dolge skrbi, vse do zavrnitve nadaljnjega dela na dodeljeni nalogi. Človeška zavest vsebuje psihološke mehanizme za zaščito svoje podobe, svojega pravega "jaz". Potrebni so za ohranjanje psihičnega ravnovesja in psihičnega ugodja posameznika. Hkrati lahko ti isti mehanizmi otežijo zaznavanje kritičnih komentarjev, saj kršijo enotnost ustvarjene notranje podobe in predstav o sebi.

Razlike v življenjskih vrednotah. Večina konfliktov nastane zaradi tega, ker imajo ljudje različne poglede na svet. Ta neskladja v pogledih nastajajo zaradi razlik v vzgoji, kulturi, izkušnjah, izobrazbi, poklicu in drugih dejavnikih;

Predsodki. Delovni spori včasih prerastejo v osebne. Ta odnos ene osebe do druge preprosto temelji na tem, kaj on (ona) čuti do te osebe;

Svojeglavost. Nekateri ljudje delujejo izzivalno in se zdi, da iščejo razlog za prepir;

Občutljivost. To se nanaša na osebo, ki se zaradi nizke samozavesti ali življenjskih konfliktov zlahka počuti nenehno kritizirano ali užaljeno;

Nesoglasja glede razlage dejstev. Dejstvo je del našega obstoja, ki ga je mogoče izraziti s številkami ali dokumentirati;

Razhajanje glede ciljev;

Nestrinjanje glede metod. Dve strani si lahko prizadevata za iste cilje, vendar se razlikujeta v tem, kako jih doseči;

Tekmovanje za odličnost. To se zgodi, ko ena oseba išče priložnost, da preseže ali zasenči drugo;

Nesporazum. Kar se zdi medosebni konflikt, je v večini primerov pravzaprav komunikacijska kriza. Komunikacija, če zanjo ne poskrbimo, je bolj verjetno neuspešna kot uspešna. Medosebni konflikt nastane kot posledica poslušalčevih nemotiviranih sklepov o govorčevih namerah;

Neizpolnitev pričakovanj. Številni vzroki za konflikt izhajajo iz tega, ker ena oseba ne izpolnjuje pričakovanj druge. Neizpolnjena pričakovanja so glavni vzroki za ločitve, odpuščanja in druge oblike razpada odnosov.

Situacijski vzroki konfliktov:

nezadovoljstvo s trenutnimi potrebami;

utrujenost, utrujenost;

občutek negotovosti, negotovosti.

Vprašanje vzrokov konfliktov je neposredno povezano s problemom njihovega preprečevanja.

.Dejavniki, ki prispevajo k nastanku in ohranjanju konfliktnih odnosov v timu

Po krivdi upravnika:

slaba organizacija dela v timu s strani vodje;

prisotnost neučinkovitega stila vodenja;

nepopolno poznavanje vodje informacij o notranjem življenju ekipe;

pomanjkanje zaupljivih odnosov med vodjo in podrejenimi;

nevmešavanje vodje v odnose med zaposlenimi;

pomanjkanje kohezije v ekipi;

pomanjkanje enotnosti skupine;

nizka stopnja skupinske aktivnosti;

neenotnost ekipe;

prisotnost slabe psihološke klime v delovni skupini;

prevlada individualnih interesov nad interesi skupine;

pomanjkanje ustreznega nadzora vodje nad člani skupine;

neustrezna motivacija podrejenih;

pomanjkanje pozitivne stimulacije podrejenih;

pomanjkanje skupinskega dogovora.

Po krivdi podrejenih:

egoistične težnje vedenja posameznih članov tima;

negativna družbena naravnanost posameznikov v skupini;

osebno zavračanje splošnih ciljev organizacije s strani članov skupine;

prisotnost agresivnih vedenjskih nagnjenj med posameznimi člani skupine;

prevlada individualnih ciljev nad cilji skupine;

pomanjkanje odgovornega obnašanja med nekaterimi člani tima pri opravljanju skupnih nalog;

različno osebno razumevanje vzrokov konflikta;

nepripravljenost najti enoten racionalen pristop k reševanju konflikta;

želja po moči in pojav nenadzorovanih dejanj s strani posameznih članov ekipe.

.Tipologija konfliktnih osebnosti

Številni konflikti nastanejo zaradi zapletenosti značaja nekaterih ljudi. Med konfliktnimi (težkimi) osebnostmi je mogoče razlikovati 6 značilnih tipov:

."Demonstrativno" - za katero je značilna želja, da bi bili vedno v središču pozornosti in uživali v uspehu. Tudi če ni razlogov, lahko gredo v konflikt, da bi bili vsaj vidni. Najpogosteje so to koleriki in sangviniki, z značilno živahno aktivnostjo in visoko samozavestjo;

.“Togo” - (neprožno, neplastično). Ljudi, ki pripadajo tej vrsti, odlikujejo ambicioznost, napihnjena samozavest, boleča občutljivost, nepripravljenost in nezmožnost upoštevanja mnenj drugih. Enkrat za vselej uveljavljeno mnenje toge osebnosti neizogibno pride v konflikt s spreminjajočimi se razmerami in povzroči konflikt z drugimi. To so ljudje, za katere »če nam dejstva ne ustrezajo, toliko slabše za dejstva«. Za njihovo vedenje je značilna nesramnost, ki se spremeni v nesramnost;

.»Neobvladljivi« so ljudje, za katere je značilna impulzivnost, nepremišljenost, nepredvidljivost vedenja in pomanjkanje samokontrole. Zanje je značilno agresivno, izzivalno vedenje;

.»Zelo natančni« so vestni delavci, predvsem skrbni, ki do vseh (začenši pri sebi) pristopijo s položaja prenapihnjenih zahtev. Kdor teh zahtev ne izpolnjuje, je podvržen ostrim kritikam, kar ljudi odtujuje. So točni, izbirčni, dolgočasni, čeprav učinkoviti. Zanje je značilna povečana tesnoba, ki se kaže zlasti v sumu. Odlikuje jih povečana občutljivost na ocene drugih, zlasti vodij. Vse te značilnosti pogosto vodijo v neurejeno osebno življenje;

."Racionalisti" so preudarni ljudje, ki so pripravljeni na konflikt v vsakem trenutku, ko obstaja resnična priložnost za doseganje osebnih (karierističnih ali merkantilnih) ciljev s konfliktom. Dolgo časa lahko uporabljajo vlogo brezpogojnega podrejenega, dokler se pod šefom ne "zamaje stol". Tu se bo izkazal racionalist, ki bo prvi izdal vodjo.

."Slabih volje." Pomanjkanje lastnih prepričanj in načel lahko slabovoljno osebo naredi orodje v rokah osebe, pod katere negativnim vplivom se znajde. Nevarnost te vrste izvira iz dejstva, da imajo slabovoljni ljudje največkrat sloves dobrih ljudi, od njih se ne pričakuje nobenih zvijač. Zato delovanje takšne osebe kot pobudnika konflikta ekipa dojema tako, da »resnica govori skozi njegove ustnice«.

Predstavniki prvih štirih tipov gredo v konflikt sami, zadnja dva predstavnika - "racionalisti" in "šibkovoljni" - pa sta situacijski tipi; manifestirajo se kot konfliktne osebnosti le v določeni situaciji.

Ameriški psiholog R. Bramson identificira še 8 tipov "težkih" ljudi:

."Agresiven" - nekdo, ki govori nesramno in nesramno, ustrahuje druge in je razdražen, če ga ne poslušajo. Praviloma se za agresivnostjo skriva strah pred razkritjem njegove nesposobnosti;

.»Pritožnik« je oseba, ki je obsedena z neko idejo in druge obtožuje vseh grehov, sam pa ne stori ničesar, da bi rešil problem;

."Jezen otrok" - oseba, ki pripada tej vrsti, po naravi ni jezna, vendar eksplozija čustev odraža njegovo željo, da bi prevzel nadzor nad situacijo (šef se lahko razplamti, ker čuti, da so njegovi podrejeni izgubili spoštovanje do njega);

.»Maksimalist« je oseba, ki hoče vse naenkrat brez odlašanja, tudi če ni nujno;

."Tiho" - vse zadržuje zase, ne govori o svojih pritožbah in nato nenadoma strese svojo jezo na nekoga;

."Skrivni maščevalec" je oseba, ki povzroča težave z nekakšnimi mahinacijami, verjame, da je nekdo naredil narobe, in povrne pravico;

."Lažni altruist" - domnevno vam dela dobro, a globoko v sebi to obžaluje, kar se lahko kaže v obliki sabotaže, zahtev po odškodnini itd.;

."Kronični obtoževalec" - vedno išče napake drugih, verjame, da ima vedno prav in z obtoževanjem lahko reši problem.

Osnovna pravila za ravnanje s "težavnimi" ljudmi:

A. Upoštevati je treba, da imajo takšni ljudje skrite potrebe, ki so praviloma povezane s preteklimi izgubami in razočaranji, in jih na ta način zadovoljijo (pretirano agresiven človek poskuša s svojim vedenjem zatreti strahopetnost in plašnost). );

b. ko komunicirate s "težko" osebo, morate prevzeti nadzor nad svojimi čustvi in ​​dati duška njegovim čustvom;

z. Ne jemljite besed in obnašanja določene osebe samo osebno, saj veste, da se »težka« oseba tako obnaša z vsemi, da bi zadovoljila svoje interese;

d. pri izbiri ustreznega sloga delovanja v konfliktni situaciji morate upoštevati, kakšen tip ljudi je vaš nasprotnik;

To pomeni, da če menite, da je potrebno nadaljevati komunikacijo s "težko" osebo, morate vztrajati, da pove resnico. Prepričati ga morate, da bo vaš odnos do njega odvisen od tega, kako resnicoljuben je do vas in kako dosledno bo deloval v prihodnje, ne pa od tega, ali se bo v vsem strinjal z vami.

.Preprečevanje konfliktov

Preprečevanje konfliktov je sestavljeno iz organiziranja življenj ljudi na način, ki odpravlja ali zmanjšuje verjetnost konfliktov med njimi.

Preventivna dejavnost je ustvarjanje objektivnih organizacijskih, vodstvenih in socialno-psiholoških pogojev, ki odpravljajo vzroke konfliktov.

Identificiramo lahko naslednja glavna področja preprečevanja konfliktov:

stalno delo za izboljšanje delovnih pogojev in izboljšanje nagrajevanja;

strogo upoštevanje delovne zakonodaje;

spoštovanje poklicne etike;

nadzor aktivnosti in odnosov v timu (v razumnih mejah);

prepoznavanje problemskih področij in usmerjanje prizadevanj za njihovo rešitev;

ustvarjanje ugodnega psihološkega vzdušja v timu, vzdušje sodelovanja in sodelovanja;

vedeti, kaj ekipa "diha";

stimulirati ekipo tako finančno kot moralno;

upoštevanje pričakovanj podrejenih.

Zadnji od naštetih preventivnih ukrepov zahteva, da mora vodja izpolniti pričakovanja zaposlenih. Najpogosteje so ta pričakovanja:

a) poznavanje zadeve;

b) sposobnost organizacije dela;

c) perspektivni pristop;

d) zagotavljanje dohodka;

e) »človeški« odnos do podrejenih.

To je vrstni red pričakovanj za moške delavce, vrstni red za ženske je enak, vendar imajo na prvem mestu »človeški« odnos.

Kompetentne in učinkovite dejavnosti preprečevanja konfliktov postavljajo posebne zahteve vodji, ki ne sme le obvladati tehnik samoregulacije čustvenih stanj, temveč mora imeti tudi psihološko kulturo, poznati in upoštevati naslednja osnovna psihološka pravila komunikacije:

ves čas se je treba spomniti, da je vsak posameznik posameznik, in biti sposoben sprejeti stališče drugega;

Ne bi smeli poskušati predelati, prevzgojiti drugega, bolje je, da se vključite v samoizobraževanje in psihološko analizo svojega vedenja;

Človeka ne morete »spraviti v kot«, mu odvzeti samospoštovanja, vedno mu morate omogočiti, da si »reši obraz«;

skrbno morate spremljati ton in obliko pogovora z osebo, izogibati se kritiki, negativnim ocenam, kategoričnemu tonu in ostri obliki, biti sposoben pridobiti ljudi;

dober način za preprečevanje konfliktov je sposobnost poslušanja sogovornika (medtem, po psiholoških raziskavah, le 10% ljudi zna prisluhniti drugemu v primeru nesoglasij);

nabrati morate "prtljago" pozitivnega znanja o drugi osebi in svojo komunikacijo usmeriti predvsem nanjo;

upoštevati je treba posebnosti (razlike) moške in ženske psihologije, in sicer: ženske so bolj čustvene, njihova logika je intuitivna, situacijska in asociativna, moški pa imajo raje natančne izračune, primerjavo dejstev, logično analizo in racionalen pristop. . Moški pri delu bolj cenijo vsebino, pomembnost in možnost samouresničitve. Za ženske pri delu sta najpomembnejša psihična klima in narava medčloveških odnosov. Poleg tega se ženske bolj ostro kot moški odzivajo na nagrade in kazni.

Moški in ženske imajo različno občutljivost za ocenjevanje svoje individualnosti. Če je ženska všeč pozitivna ocena njenega videza (vključno z oblačili), čustvenost, ženstvenost, potem je moški všeč ocena njegovih voljnih in poklicnih lastnosti, energije in poguma.

.Obvladovanje konfliktov

Kje se začne? Od ugotavljanja vzrokov konflikta. Težava je v tem, da so pravi razlogi pogosto prikriti, saj lahko pobudnika konflikta označijo ne z najboljše strani. Po drugi strani pa dolgotrajni konflikt v svojo orbito vleče vedno več novih udeležencev, širi seznam nasprotujočih si interesov, kar objektivno otežuje iskanje glavnih vzrokov.

Izkušnje pri reševanju konfliktov so pokazale, da je poznavanje konfliktnih formul pri tem v veliko pomoč.

Prva formula:

Konflikt = konfliktna situacija + incident

Pomen komponent, vključenih v formulo:

Konflikt je odprto soočenje kot posledica medsebojno izključujočih se interesov in stališč;

Konfliktna situacija je nakopičena protislovja, ki vsebujejo pravi vzrok konflikta;

Incident je kombinacija okoliščin, ki povzroči konflikt.

Iz formule je razvidno, da sta konfliktna situacija in incident neodvisna drug od drugega, to pomeni, da nobeden od njiju ni posledica ali manifestacija drugega.

Reševanje konflikta pomeni: 1) odpravo konfliktne situacije;

) izčrpa incident.

Jasno je, da je prvo težje izvedljivo, a tudi pomembnejše. Na žalost je v praksi v večini primerov zadeva omejena le na izčrpanje incidenta.

Oglejmo si primer konflikta med podrejenimi:

Odnos med zaposlenima se ni obnesel. V pogovoru med njima je eden uporabil nekaj neposrečenih besed. Drugi je bil užaljen, zaloputnil z vrati in napisal pritožbo proti prvemu. Vodja je storilca poklical in ga prisilil, da se opraviči. »Incidenta je konec,« je zadovoljno povedal vodja, kar pomeni, da je bil konflikt rešen. Je to res?

Uporabimo formulo konflikta. Konflikt tukaj je pritožba; konfliktna situacija - neurejeni odnosi med zaposlenimi; incident - po nesreči izgovorjene nesrečne besede. Z izsiljevanjem opravičila je upravitelj resnično končal incident. Kaj pa konfliktna situacija? Ne samo da je ostalo, ampak se je tudi poslabšalo. Storilec se namreč ni štel za krivega, ampak se je moral opravičiti, zato se je njegova netrpeljivost do žrtve samo še povečala. In on, ki je spoznal lažnost opravičila, ni izboljšal svojega odnosa do storilca. Vodja torej s svojimi formalnimi dejanji ni rešil konflikta, ampak je le še stopnjeval konfliktno situacijo in s tem povečal verjetnost novih konfliktov med temi zaposlenimi.

Konflikt med ljudmi lahko primerjamo s plevelom na vrtu: konfliktna situacija je koren plevela, incident pa del, ki je na površini (vrhovi). Jasno je, da bomo z odrezanjem vrhov plevela, vendar brez dotika korenin, le okrepili njegovo delo črpanja hranil iz zemlje, ki so tako potrebne za gojene rastline. In po tem je težje najti koren. Enako je s konfliktom, ne da bi odpravili konfliktno situacijo, ustvarjamo pogoje za zaostrovanje konflikta.

Druga formula:

Seštevek dveh (ali več) konfliktnih situacij vodi v konflikt.

Predpostavlja se, da so konfliktne situacije neodvisne in ne izhajajo druga iz druge. Ta formula dopolnjuje prvo formulo, po kateri vsaka od konfliktnih situacij s svojo manifestacijo igra vlogo incidenta za drugega.

Prva konfliktna formula. Druga formula konflikta.

Oznake: I - incident;

K - konflikt;

KS, KS1, KS2 - konfliktne situacije.

Glavne faze obvladovanja konfliktov:

Prva faza je "Raziskava in diagnosticiranje konflikta."

Na tej stopnji se najprej zberejo potrebne informacije. Nato se na podlagi zbranih informacij konflikt razišče in diagnosticira. Metode preučevanja konfliktov so različne: opazovanje, pogovor, anketa ali eksperiment. Analiza prejetih informacij vključuje ugotavljanje vzrokov, predpogojev, motivov in vrste konflikta, narave in značilnosti konfliktne situacije in incidentov, njegovih udeležencev, znanja o tem, kako se konflikt razvija, na kateri stopnji je in s kakšno resnostjo pojavi. Prav tako je pomembno ugotoviti pravo bistvo konflikta in ne njegovo zunanjo izkrivljeno "podobo", ugotoviti glavni problem konfliktnih odnosov, ki je "jedro" konflikta (medsebojna sovražnost, poslovno rivalstvo ali preprosto zavist). ). To je precej težko, saj so pravi razlogi pogosto prikriti, saj lahko pobudnika konflikta označijo ne z najboljše strani. Poleg tega objektivno otežuje iskanje vzrokov konflikta to, da v svojo orbito vključuje vse več novih udeležencev in s tem širi seznam njihovih nasprotujočih si interesov.

Za uspešnejše preučevanje in diagnosticiranje konflikta je priporočljivo sestaviti konfliktni zemljevid, ki sta ga razvila H. Cornelius in S. Feyer. Z njegovo pomočjo lahko izberete slog konfliktne interakcije, orišete splošno strategijo, najbolj značilne faze in metode reševanja konfliktne situacije. Z uporabo zemljevida konfliktov morate najprej poskusiti ugotoviti:

problem konflikta na splošno;

pravi vzrok konflikta;

dejanski udeleženci v konfliktu (posamezni zaposleni, skupine itd.);

resnične potrebe in skrbi vsake od glavnih strani v konfliktu;

medosebni odnosi udeležencev konflikta, ki so obstajali pred konfliktno situacijo;

odnos do konflikta oseb, ki v njem ne sodelujejo, a so zainteresirane za njegovo pozitivno rešitev.

Druga stopnja je "Izbira optimalne strategije vedenja v konfliktni situaciji."

Odločilni dejavnik pri konstruktivnem premagovanju konflikta je pravilna in zavestna izbira strategije interakcije udeležencev v konfliktni situaciji. Po konceptu K.U. Thomas in R.H. Kilmenna, obstaja pet glavnih (tipičnih) strategij za obnašanje v konfliktu:

)Konkurenca ali rivalstvo;

)Sodelovanje;

)Kompromis;

)Naprava;

)Ignoriranje ali izogibanje.

Slog vedenja v posameznem konfliktu, ugotavljata, določata, v kolikšni meri želite zadovoljiti lastne interese, pri čemer nastopate pasivno ali aktivno, in interese druge strani, ki nastopate skupaj ali posamično. Če to predstavimo v grafični obliki, dobimo Thomas-Kilmannovo mrežo, ki nam omogoča analizo konflikta in izbiro optimalne strategije obnašanja. Po drugi strani pa vsakemu posamezniku omogoča, da ustvari svoj stil reševanja konfliktov.

Thomas-Kilmennova mreža.

Slog tekmovanja ali rivalstva je strategija moči, namenjena zadovoljevanju lastnih interesov brez upoštevanja interesov partnerja. Ta slog je najbolj značilen za vedenje v konfliktni situaciji. Po statističnih podatkih je več kot 70% vseh konfliktnih primerov želja po enostranskem dobičku, po zmagi in predvsem po zadovoljevanju lastnih interesov. Posledica tega je želja po pritisku na partnerja, vsiljevanju svojih interesov, ignoriranje interesov nasprotne strani. Strategija konfliktne interakcije se običajno izvaja v agresivnem vedenju, največji aktivnosti in asertivnosti, uporabi prisilnih metod, ostrih argumentih in postavljanju ultimatnih zahtev. Uporablja ga lahko oseba z močno voljo, zadostno avtoriteto in močjo. Uporabite ga lahko, če veliko stavite na svojo rešitev nastalega problema, saj je izid konflikta za vas zelo pomemben:

občutek, da nimate druge izbire in nimate česa izgubiti;

morate sprejeti nepriljubljeno odločitev in imate dovolj avtoritete, da se odločite za ta korak;

komunicirati s podrejenimi, ki imajo raje avtoritarni slog.

Vendar se je treba zavedati, da ta strategija redko prinese dolgoročne rezultate, saj poražena stran morda ne bo podprla odločitve, ki je bila sprejeta proti njeni volji, ali pa jo bo celo poskušala sabotirati. Poleg tega lahko tisti, ki danes izgubi, jutri zavrne sodelovanje.

Tega sloga ni mogoče uporabiti v tesnih, osebnih odnosih, saj ne more povzročiti nič drugega kot občutek odtujenosti. Znano je, da zakon, v katerem ena stran zatira drugo, vodi v nerešljiva nasprotja ali celo popoln razpad. Tega sloga ne bi smeli uporabljati v situaciji, ko nimate dovolj moči in se vaše stališče do določenega vprašanja razlikuje od stališča vašega šefa in nimate dovolj argumentov, da bi to dokazali.

Sodelovanje je najtežji od vseh stilov, a je hkrati najučinkovitejši pri reševanju konfliktnih situacij. Njegova prednost je v tem, da najdeš za obe strani najbolj sprejemljivo rešitev in iz nasprotnikov narediš partnerje. Pomeni iskanje načinov za vključitev vseh udeležencev v proces reševanja konfliktov in prizadevanje za zadovoljitev interesov vseh. Ta pristop vodi do uspeha v poslu in zasebnem življenju.

Ugotovljeno je bilo, da tam, kjer zmagata obe strani, je večja verjetnost, da bosta uresničili sprejete odločitve, saj sta zanju sprejemljivi in ​​sta obe strani sodelovali v celotnem procesu reševanja konflikta.

Vendar pa ta slog zahteva sposobnost pojasniti svoje odločitve, poslušati drugo stran in zadrževati svoja čustva. Zaradi odsotnosti enega od teh dejavnikov je ta slog neučinkovit. Za razrešitev spora lahko ta slog uporabite v naslednjih primerih:

če je vsak od pristopov k problemu pomemben in ne dopušča kompromisnih rešitev, pa je treba najti skupno rešitev;

glavni cilj je pridobivanje skupnih delovnih izkušenj; stranki znata prisluhniti druga drugi in orisati bistvo svojih interesov;

obstajajo dolgotrajni, močni in soodvisni odnosi s sprto stranjo;

potrebno je povezovanje stališč in krepitev osebnega vključevanja zaposlenih v aktivnosti.

Kompromisni slog je strategija konfliktne interakcije, katere bistvo je, da skušata strani rešiti nesoglasja z medsebojnim popuščanjem, poleg tega pa je sprejetje stališča druge strani, vendar le do določene mere. Ta strategija temelji na želji, da bi upoštevala interese svojih partnerjev in jih pritegnila na svojo stran. Ta slog je najučinkovitejši, ko obe strani želita isto stvar, vendar vesta, da so istočasne želje nemogoče, na primer želja po istem položaju ali istem delovnem prostoru. Ta strategija temelji na modelu »konvergenca koncesij« (»pogajanja«) in je pogosto ponazorjena s situacijo »nakupa in prodaje«.

Kompromisna strategija se nahaja na sredini Thomas-Kilmannove mreže in je podobna strategiji sodelovanja, vendar se izvaja na bolj površinski ravni, saj si strani na nek način popuščata.

Ena od slabosti sloga je, da lahko ena stran na primer pretirava s svojimi zahtevami, da bi bila nato videti velikodušna ali popustila pred drugo. V takšni situaciji je možno, da se nobena stran ne bo držala rešitve, ki ne zadovoljuje njenih potreb.

Kompromisni slog reševanja konfliktov se lahko uporablja v naslednjih situacijah:

obe strani imata enako prepričljive argumente in imata enako moč;

zadovoljevanje želja ene od strani ji ni preveč pomembno;

možna je začasna rešitev, ker ni časa za razvoj druge; ali so se drugi pristopi k reševanju problema izkazali za neučinkovite;

kompromis vam bo omogočil, da vsaj nekaj pridobite, namesto da izgubite vse.

Stil izogibanja (ignoriranja) temelji na tem, da oseba ignorira obstoječo težavo, ne prepozna samega dejstva obstoja konflikta in se oddaljuje od problema, namesto da bi ga rešila.

Pogosto se takšna strategija sprejme v primerih, ko vodja izkazuje določeno nekompetentnost na področju vodstvenih dejavnosti (ne glede na to, ali se svoje nesposobnosti zaveda ali ne); ne želi samostojno odločati; izogiba se odgovornosti za postavljanje in uresničevanje ciljev upravljanja; ni namenjeno motiviranju za doseganje uspeha v dejavnostih.

Hkrati so naslednji psihološki razlogi v ozadju izbire strategije izogibanja:

strah pred sprejetjem (ali nesprejetjem) cilja upravljanja;

nezmožnost rešitve vprašanja, povezanega z izbiro sredstev rešitve;

strah pred odgovornostjo in kaznijo;

negativni strah pred neuspehom v dejavnosti;

nezmožnost poslovnega dogovora s partnerji.

Vendar ta strategija ni vedno beg pred problemom ali izogibanje odgovornosti. Strategija izogibanja je primerna in celo učinkovita v situacijah, ko:

vir nestrinjanja je trivialen in nepomemben v primerjavi z drugimi pomembnejšimi nalogami;

konflikt vključuje ljudi, ki so težavni z vidika komunikacije - nesramni ljudje, pritoževalci, cvileči itd.;

podrejeni lahko sami uspešno rešijo konflikt;

pridobiti je treba čas za ponovno vzpostavitev miru, pridobiti dodatne informacije in realno oceniti možnosti za rešitev konflikta;

poskušati takoj rešiti problem je nevarno, saj lahko razkritje konflikta in odprta razprava le poslabša situacijo;

situacija se lahko reši sama od sebe;

Trenutno ni pogojev za učinkovito reševanje konfliktov, a čez nekaj časa, ko boste imeli dovolj informacij, želje in priložnosti, se bodo pojavili;

sprta stran ima malo moči, da bi rešila problem na način, ki si ga želi, in ne more ali niti noče rešiti konflikta sebi v prid.

Prijaznost pomeni, da sodelujete z drugo stranjo, vendar ne poskušate braniti svojih interesov, da bi zgladili ozračje in obnovili normalno delovno okolje.

V upravljavski praksi je za strategijo prilagajanja značilno, da si vodja prizadeva pobegniti od situacije in odgovornosti, zavzema ravnodušen položaj, ne kaže niti aktivnosti niti zanimanja za doseganje pozitivnih rezultatov pri doseganju cilja. To je slog konfliktne interakcije, ki temelji na načelih "Ne zibaj čolna", "Živimo skupaj." Pogosto se pozabi na problem, ki je bil v ozadju konflikta.

Thomas in Kilmeny menita, da je včasih to edini način za rešitev konflikta, saj so do trenutka, ko nastane, potrebe druge osebe pomembnejše od vaših ali pa so njihova čustva intenzivnejša. V tem primeru žrtvujete svoje interese v korist druge strani. Vendar to ne pomeni, da se morate odreči svojim interesom. Samo za nekaj časa jih je treba nekako odložiti, nato pa se v ugodnejšem okolju s popuščanjem nasprotnika ali kako drugače vrniti v njihovo zadovoljstvo.

Slog prilagajanja je mogoče uporabiti v naslednjih najbolj tipičnih situacijah:

najpomembnejša naloga je ponovno vzpostaviti mir in stabilnost in ne razrešiti konflikt;

predmet nesoglasja za vas ni pomemben ali pa niste posebej zaskrbljeni zaradi tega, kar se je zgodilo;

spoznate, da je resnica na vaši strani;

čutite, da nimate dovolj moči ali možnosti za zmago.

Tako kot noben stil vodenja ne more biti učinkovit v vseh situacijah brez izjeme, tudi nobene od obravnavanih strategij konfliktne interakcije ni mogoče izpostaviti kot najboljšo. Naučiti se moramo učinkovito uporabljati vsakega od njih in se zavestno odločiti za eno ali drugo izbiro, primerno situaciji, glede na specifične okoliščine. Vendar pa bi morala biti prednostna strategija sodelovanja, saj je to resnično konstruktiven način za reševanje konfliktov.

Tretja stopnja je »Popravek problema (posebni ukrepi za obvladovanje konflikta).

Po raziskavi in ​​diagnosticiranju konflikta ter izbiri optimalne strategije je naslednja stopnja odpravljanje problema s posebnimi dejanji.

Vsa dejanja obvladovanja konfliktov so razdeljena na organizacijske (administrativne) in medosebne.

Organizacijske metode obvladovanja konfliktov:

jasna formulacija zahtev (razjasnitev zahtev za vsakega posameznika in skupino kot celoto, prisotnost jasno in nedvoumno oblikovanih pravic in odgovornosti, pravila za izpolnjevanje nalog itd.);

uporaba koordinacijskih mehanizmov (strogo upoštevanje načel enotnega poveljevanja in koordinacije olajša obvladovanje velike skupine konfliktnih situacij, saj vsak ve, čigavim ukazom mora slediti, in da se v primeru nesoglasja lahko obrne na »razsodnika« ” - vodja);

vzpostavitev skupnih ciljev, oblikovanje skupnih vrednot (potrebno je obveščati vse člane organizacije o stanju, politikah, strategijah in perspektivah organizacije, saj prisotnost skupnih ciljev in vrednot zmanjšuje disfunkcionalne konflikte);

jasen sistem nagrajevanja (vzpostavitev jasnih, objektivnih kriterijev za rezultate dela, ki zmanjšujejo verjetnost občutkov nepravičnosti in užaljenosti). Razvoj sistema nagrajevanja, ki odpravlja konflikte interesov posameznih zaposlenih in oddelkov, pravično ocenjevanje zaslug in dejanj.

Medosebne metode obvladovanja konfliktov.

Medosebne metode obvladovanja konfliktov so metode, pravila obnašanja v konfliktni situaciji, ki so izbrana za rešitev konflikta. Ker konflikti pogosto povzročijo čustveno stanje, v katerem je težko razmišljati, sklepati ali pristopiti k ustvarjalnim rešitvam problemov, se morate pri reševanju konfliktne situacije držati naslednjih pravil:

ne pozabite, da v konfliktu osebe ne prevladuje um, ampak čustva, ki vodijo v afekt, ko se zavest preprosto izklopi in oseba ni odgovorna za svoje besede in dejanja;

držite se večalternativnega pristopa, to je, da medtem ko vztrajate pri svojem predlogu, ne zavračate partnerjevih predlogov. Poskusite sprejeti oba predloga in preverite, koliko koristi in izgub bosta prinesla v bližnji prihodnosti in nato;

Zavedajte se pomembnosti reševanja konfliktov zase, tako da postavite vprašanje: "Kaj se bo zgodilo, če rešitve ne bomo našli?" To vam bo omogočilo, da premaknete težišče z odnosa na problem;

Če ste vi in ​​​​vaš sogovornik razdraženi in agresivni, je treba zmanjšati notranjo napetost in se »spustiti«. Če ste izgubili nadzor nad sabo, poskusite storiti edino: utihnite in ne zahtevajte tega od partnerja. Izogibajte se navajanju partnerjevih negativnih čustvenih stanj;

osredotočite se na pozitivno, najboljše v človeku. Potem ga boste prisilili, da bo boljši;

povabi nasprotnika, da prevzame tvoje mesto (»če bi bil na mojem mestu, kaj bi naredil?«). To praviloma odstrani kritičen odnos in preklopi sogovornika s čustev na razumevanje situacije;

ne pretiravajte svojih zaslug in ne pokažite znakov večvrednosti;

ne krivite in ne pripisujte odgovornosti le partnerju za nastalo konfliktno situacijo;

Ne glede na rezultate reševanja nasprotij, poskušajte ne uničiti medosebnih odnosov;

V primeru konflikta med vodjo in podrejenim ne pozabite, da odgovornost za negativne posledice nosi vodja. Vodja mora biti zahteven in toleranten, načelen in prilagodljiv, objektiven in prijazen. Brezpogojno spoštovanje osebnosti podrejenega, ustrezna stopnja samospoštovanja, introspekcije in samokontrole so nujni predpogoji za razvoj veščin učinkovitega konfliktnega vedenja vodje.

9.Uporaba konflikta

Kljub dejstvu, da bi morale odnose z drugimi ljudmi idealno spremljati mir in harmonija, so konflikti neizogibni. Za njihovo reševanje lahko uspešno uporabljate različne pristope, hkrati pa lahko konflikt uporabite kot vir življenjskih izkušenj, samoizobraževanja in samoučenja.

Poglejte, kaj se lahko naučite.

Konflikte je mogoče spremeniti v odlično učno gradivo, če si zatem vzamete čas in se spomnite, kaj je privedlo do konflikta in kaj se je v konfliktni situaciji zgodilo. Potem lahko izveste več o sebi, o ljudeh, vpletenih v konflikt, ali o okoliških okoliščinah, ki so prispevale k konfliktu. To znanje vam lahko pomaga sprejemati boljše odločitve v prihodnosti in se izogniti konfliktom. Morda boste razmišljali o potrebi po spremembah v svojem življenju, v svojih dejanjih, v krogu prijateljev, znancev ali sodelavcev.

Poglej vase po konfliktu.

Če ste v nevtralnem, sproščenem stanju, boste lahko pogledali, kaj se je zgodilo od zunaj. Iz tega se lahko učite, analizirate razloge in si predstavljate svoja dejanja za prihodnost. Zakaj bi se morali obračati na svojo podzavest z naslednjimi vprašanji: »Kaj me lahko nauči to, kar se je zgodilo?«, »Kaj je povzročilo to, kar se je zgodilo?«, »Kaj naj storim, da se izognem takim težavam?«

Ne jemljite konfliktov preveč osebno.

Včasih vas lahko negativna čustva, ki se porajajo med konfliktom, tako prevzamejo, da namišljene razsežnosti konflikta presežejo realne, kar vas lahko zmede in spodkoplje vašo samozavest. Poleg tega vas bo to onesrečilo in vam preprečilo, da bi se učili iz konfliktne situacije.

ZAPOMNITE SE! Ne dovolite, da bi drugi ljudje ovirali vaše čustveno počutje:

izogibajte se slabim ljudem, ki vas obsojajo, prizadevajte si za komunikacijo s pozitivnimi in prijaznimi ljudmi;

Ne porabite preveč energije za prepričevanje skeptikov ali komuniciranje s tistimi, ki vas nočejo poslušati;

ne dovolite drugim ljudem, da bi se počutili krive;

bodite pripravljeni na komunikacijo s tistimi, ki imajo po vašem mnenju po konfliktu neprijeten občutek.

Človek (osebnost) živi, ​​komunicira, komunicira sam s seboj, z drugo osebo, s skupino, zato so navzkrižja pogledov, načel, vrednot, teženj, ciljev neizogibna, zato je konflikt neizogiben. Težko se je izogniti konfliktni situaciji, včasih pa tudi nemogoče. Zato je lažje in bolj zanesljivo (zase - "Opravil delo in samozavestno hodil") rešiti konfliktno situacijo. Toda to je treba storiti čim bolj mehko in gladko, brez velikih moralnih, fizičnih in finančnih stroškov. Najpomembneje je, da se iz konflikta naučimo lekcije, pridobimo izkušnje, saj se "človek uči iz lastnih napak" in v prihodnosti "ne stopite na iste grablje." Iz konflikta je treba izvleči pozitivne in dragocene trenutke, ki vam bodo koristili v kasnejšem življenju in vam bodo omogočili, da se boste v vsaki konfliktni situaciji počutili bolj pripravljene, samozavestne in kompetentne. Ne bi se smeli bati konfliktnih situacij, to je del našega življenja. Z nasprotnikom se je vedno treba poskušati dogovoriti, doseči konsenz in upoštevati interese vseh strani na konfliktnem območju. Ni čudno, da pravijo, da je "slab mir boljši od dobre vojne." Konfrontacija vedno pobere vse sokove in moči sprtih, jih vodi v moralno in fizično izčrpanost, kar močno vpliva na zdravje in produktivnost.

Zame je konflikt eden od nerešenih problemov, ki se nenehno pojavljajo in ga je treba rešiti. V življenju se držim naslednjega načela: "Vse, kar se ne naredi, se naredi na bolje."

KONFLIKT NI NAJHUJŠA STVAR V NAŠEM ŽIVLJENJU!!!

Seznam uporabljene literature

A.A. Danilenko. “Psihološki temelji upravljanja v pomorskem prometu” - Sankt Peterburg, založba “Nestor-History” SPbII RAS, 2004;

2.V.Yu. Dorošenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko, N.A. Nartov, E.V. Ostrovski, V.P. Ratnikov, L.G. Titova, I.A. Uledova. "Psihologija in etika poslovnega komuniciranja" - Moskva, v.d. "ENITNOST", 1997;

I.N. Kuznecov. "Tehnologija poslovne komunikacije" - Minsk, v.d. "Econompress", 1999;

V.A. Rozanova. “Psihologija upravljanja” - Moskva, JSC “Poslovna šola “Intel-Sintez””, 1999;

A.A. Danilenko. "Konflikti in načini njihovega reševanja" - Sankt Peterburg, 2000;

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri študiju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili storitve mentorstva o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

domov » vesel praznik » Reševanje konfliktov v timu. Kako rešiti problem konfliktov v ženski ekipi