Učinkovito kadrovsko upravljanje organizacije je nemogoče brez ustreznih informacij. Linijski vodje in kadroviki nenehno potrebujejo sveže, podrobne in analitične informacije o stanju in dinamiki človeških virov organizacije za sprejemanje številnih strateških in taktičnih odločitev. Zato kadrovske službe redno zbirajo podatke, ki označujejo različne vidike kadrovskega statusa organizacije, in izvajajo njihovo podrobno analizo. Takšni podatki se pogosto imenujejo statistika človeških virov. Statistika človeških virov zagotavlja informacije o različnih vidikih upravljanja osebja – produktivnosti, stroških dela, poklicnem usposabljanju, dinamiki delovne sile. Vsaka organizacija uporablja svoje kazalnike, ki morajo upoštevati specifike organizacije – vrsto in obseg dejavnosti, strateške cilje, organizacijsko strukturo in kulturo. Kljub vsemu pomenu kazalnikov pa mora podjetje posebno pozornost nameniti demografskim podatkom, produktivnosti dela in poklicnemu usposabljanju.

Danes obstaja ogromno metod za analizo statističnih podatkov, pri čemer je treba upoštevati, da vse te metode temeljijo na dveh načelih - primerjavi z zunanjim okoljem (konkurenca, industrija, država) in z lastno zgodovinsko dinamiko. Te preproste tehnike so osnova analize upravljanja; brez njih ne obstaja.

Tradicionalni kazalnik statistike človeških virov je povprečna starost zaposlenih v organizaciji, izračunana kot vsota starosti vseh zaposlenih, deljena s številom zaposlenih v organizaciji. Vendar ta kazalnik ni dovolj informativen, saj je povprečno starost 40 let mogoče dobiti, če ima organizacija deset 20-letnih in deset 60-letnih zaposlenih.

Bolj produktivno je predstaviti starostno strukturo z združevanjem. Podjetje Uvelka v veliki meri pozdravlja in spodbuja mlade strokovnjake, čeprav so zelo cenjeni izkušeni sodelavci, ki v podjetju delajo več kot eno leto.

Iz slike 1 je razvidno, da ima podjetje Uvelka zaposlene v vseh starostnih skupinah. Velik odstotek predstavlja starostna skupina do 30 let, ki se še povečuje zaradi zmanjševanja deleža starejših od 50 let.

riž. 1.

Podobno kot starostno strukturo tudi organizacije analizirajo sestavo delovne sile po stopnji pridobljene izobrazbe (slika 2).

riž. 2.

Po podatkih sodeč se stopnja izobrazbe počasi, a vztrajno povečuje zaradi zmanjševanja deleža zaposlenih brez splošne izobrazbe. Hkrati se stalno povečuje delež delavcev z višjo, srednjo in nižjo poklicno izobrazbo.

Struktura spolov v organizaciji – odstotek moških in žensk – je še en tradicionalno spremljan indikator statistike človeških virov. Vendar pa je praktična uporabnost tega kazalnika omejena na tiste primere, ko so ženske po zakonu deležne določenih ugodnosti, kot je dodatno nadomestilo ali skrajšan delovnik (slika 3).

Čeprav je podjetje industrijski objekt, je delitev po spolu skoraj enaka, ker Polovica vodstvene ekipe je sestavljena iz žensk, delavke na embalaži žit so večinoma ženske.

riž. 3.

Pomemben pokazatelj stabilnosti delovne sile in predanosti zaposlenih organizaciji je kazalnik trajanja dela v podjetju (slika 4). Pri delovni dobi je povprečje bolj smiselno kot pri starostni strukturi, vendar je tudi v tem primeru bolje uporabiti metodo grupiranja.

Iz sl. 4 je razvidno, da je najvišji odstotek 39 % v obdobju dela od 1 do 30 let, najmanj pa se nanaša na delovne izkušnje nad 10 let.

riž. 4.

Tabela 3. Analiza fluktuacije kadrov za 2007 - 2009

Grafično lahko fluktuacijo osebja prikažemo na naslednji način (slika 5)

Slika 5. Analiza fluktuacije zaposlenih za obdobje 2007-2009

Glavni razlogi za fluktuacijo kadrov v podjetju Uvelka:

delo z osebjem po principu "sokovnika" (toga struktura);

slabi delovni pogoji;

delo, za katerega ni posebne potrebe;

neučinkovit postopek izbire in ocenjevanja kandidatov;

neustrezni ukrepi za uvajanje v položaj (nadzor nad prilagajanjem ni vedno);

demotivacijski učinek odhoda enega od zaposlenih na preostale zaposlene.

precedenčni primeri nenadnega odpuščanja in nenadnega zaposlovanja kadrov v organizaciji (od tod nestabilnost podjetja).

plačilna struktura ni vedno poštena;

avtokratsko ali neprijetno vodenje.

Predložitev vašega dobrega dela v bazo znanja je preprosta. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Teoretični pristopi k analizi podjetniških kadrov

2. Analiza osebja OJSC "Complex"

2.4 Sklepi o analizi osebja podjetja OJSC "Complex"

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Uvod

Čas, v katerem živimo, je doba sprememb, informacijske tehnologije in hitrega tempa življenja. Takšne spremembe so se zgodile v družbi, gospodarstvu in celotnem življenjskem scenariju in so kompleksne v tem, da so zahtevale spremembe pri ljudeh samih. Podobne situacije, v katerih ljudje, ki so navajeni na nenadne obrate usode, na konkurenco. Po njihovem konceptu je vsaka posamezna situacija polna tako priložnosti kot nevarnosti za posameznika, organizacijo in državo kot celoto. Da bi se temu spopadli, so ljudje (osebje podjetja) začeli povečevati raven svojega znanja in sposobnosti uporabe v praksi. Pomemben del tega znanja je, kot kažejo svetovne izkušnje, razumevanje znanosti in umetnosti vodenja. Z lahkotno roko je ta angleška beseda management danes postala znana skoraj vsaki izobraženi osebi.

V večini primerov se management ukvarja z organizacijami (podjetji, podjetji), ki so odprti sistemi in so sestavljeni iz številnih soodvisnih delov.

V poenostavljenem razumevanju je organizacija (podjetje) skupina ljudi, katerih dejavnosti so usklajene za doseganje skupnega cilja.

Pomembnost te teme je v tem, da sestava osebja podjetja določa uspeh dejavnosti podjetja in pomaga izboljšati njegovo podobo. Raven usposobljenosti osebja igra ključno vlogo pri uspešnem izvajanju strategije razvoja podjetja, določa stopnjo produktivnosti in omogoča opravljanje dela visoke kompleksnosti.

Na delovnem mestu in v delavnicah proizvodnih podjetij se ustvarja materialna osnova za zagotavljanje življenja vsakega posameznika in družbe kot celote, za zadovoljevanje materialnih in duhovnih potreb ljudi.

Za uspešnejše povečevanje dejavnosti podjetja in delovne sposobnosti je v veliki meri odvisno od kakovosti in sposobnosti vodenja podjetja in ljudi s strani višjega vodstva podjetja.

Vedno več menedžerjev podjetij in podjetij ter organizacij razume, da je treba plačilo dela urediti in racionalizirati.

Narava dela predpostavlja prisotnost številnih značilnosti, ki nam omogočajo, da govorimo o načinu kombiniranja osebnih in zunanjih proizvodnih dejavnikov, o ekonomskem in socialnem bistvu odnosov in mestu delavca v delu. proces in proizvodnja kot celota. Vsebina dela je niz dejavnikov, ki določajo vlogo in razvoj glavnega elementa delovnega procesa - človeka. Najpomembnejši med njimi so: sestava in obseg delovnih funkcij, določena z raznolikostjo in značilnostmi delovnih gibanj, dejanj in tehnik; prisotnost posebnih znanj in veščin ter stopnja njihovega vpliva na kakovost in učinkovitost dela; razmerje duševnega in fizičnega, izvajalskega in ustvarjalnega dela, pa tudi razmerje med delom in počitkom, plače, bonusi in vse vrste spodbud.

Namen predmeta je preučiti osebje podjetja (podjetja, organizacije), njegovo sestavo, strokovne in kvalifikacijske značilnosti ter določiti načine za izboljšanje uporabe osebja.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

Preučiti teoretične vidike, raziskave o značilnostih analize osebja podjetja kot predmeta upravljanja.

Izvedite analizo osebja kot predmeta upravljanja Complex LLC.

Razviti načine za izboljšanje uporabe osebja kot predmeta upravljanja Complex LLC.

Predmet študije je Kompleks LLC.

Predmet študije je osebje podjetja (podjetja) kot predmet upravljanja.

1 . Teoretično pristopi Za analizo osebje podjetja

kadrovsko poslovanje upravljanje z delom

1.1 Osebje podjetja: koncept, sestava, struktura

Glavna produktivna sila družbe so delovni viri - nosilci odnosov, ki se razvijajo v procesu oblikovanja, distribucije in uporabe teh virov.

Delovni viri predstavljajo delovno sposoben del prebivalstva države, ki je zaradi psihofizioloških in intelektualnih lastnosti sposoben proizvajati materialne dobrine ali storitve. Delovna sredstva zajemajo tako zaposlene v gospodarstvu kot tiste, ki niso zaposleni, a so za delo sposobni.

Pojem "delovni viri" se uporablja za označevanje delovno aktivnega prebivalstva po vsej državi, regiji, gospodarskem sektorju in poklicni skupini. V posameznem podjetju je najpogosteje uporabljen pojem kadri.

Osebje podjetja je skupek posameznikov, ki so s podjetjem kot pravno osebo v razmerju, urejenem s pogodbo o zaposlitvi. Glavne značilnosti osebja so: število in struktura.

Struktura osebja podjetja temelji na zbirki ločenih skupin delavcev, združenih po nekaterih značilnostih. Vsi zaposleni so glede na stopnjo vključenosti v proizvodne dejavnosti razdeljeni na industrijsko in neindustrijsko osebje.

Osebje industrijske proizvodnje je neposredno vključeno v ustvarjanje materialnih sredstev: v proizvodnji in njenem vzdrževanju (to so zaposleni v glavnih delavnicah, pomožnih in delovnih enotah, upravljalnem aparatu, oddelkih za raziskave in razvoj ter službah podjetja).

Neindustrijsko (neproizvodno) osebje - se ukvarja s servisiranjem domačih, socialnih in kulturnih sfer (medicinske, sanitarne, stanovanjske in komunalne storitve), šole, vrtci, podružnične kmetije.

Glede na naravo opravljenih funkcij se razlikujejo kategorije industrijskega proizvodnega osebja (IPP):

1. Delavci - neposredno vključeni v proizvodni proces. Delitev dela glede na naravo sodelovanja v proizvodnem procesu deli delavce na glavne in pomožne.

2. Vodje - opravljajo funkcijo upravljanja:

najvišja raven - generalni direktorji, namestnik. direktorji;

srednji nivo - nadzorniki izmene, oddelka, delavnice;

nižja stopnja - delovodja, delovodja.

3. Strokovnjaki (delajo v službah upravljanja obratov, delavnicah) se ukvarjajo z inženirskim usposabljanjem, izvajajo raziskave, razvijajo tehnologijo, organizirajo proizvodnjo in delo:

najvišja raven - glavni specialist, vodja oddelka, oddelka, sektorja in njihovi namestniki;

srednja raven - inženirji, ekonomisti, pravniki in drugi;

nižja raven - mlajši specialisti, tehniki, časomerilci, razdeljevalci dela.

4. Zaposleni opravljajo tehnično vzdrževanje proizvodnje (kopirni stroji, risarji, računovodje, referenti).

Višji delavec - računovodja, statistik.

Mlajši delavec - tajnica, kurir itd.

Kadrovsko strukturo je mogoče obravnavati po naslednjih merilih:

1. Poklicna struktura osebja organizacije je razmerje med predstavniki različnih poklicev ali specialnosti (ekonomisti, računovodje, inženirji, pravniki itd.) S kompleksom teoretičnega znanja in praktičnih veščin, pridobljenih kot rezultat usposabljanja in delovnih izkušenj v določeno področje. Poklicna delitev dela se uporablja za vodje, strokovnjake, uslužbence in delavce. Poklic je vrsta delovne dejavnosti delavca, povezana z opravljanjem niza del, za katero je značilen določen način vplivanja na predmet dela z uporabo ustreznih orodij. Specialnost je vrsta delovne dejavnosti, ki se od poklica razlikuje po jasneje omejenem obsegu del (orodjar).

Obstajata dva pojma: poklic in položaj. Položaj je določen kot uradni položaj v sistemu podjetja, povezan z opravljanjem ustreznega dela, za katerega so značilne določene pravice, dolžnosti, odgovornosti in pooblastila. Poklici se razlikujejo po naravi dela, ki ga opravljajo.

2. Kvalifikacijska struktura osebja je razmerje delavcev različnih stopenj usposobljenosti (t.j. stopnje strokovne usposobljenosti), ki so potrebni za opravljanje določenih delovnih nalog. V naši državi je raven usposobljenosti delavcev označena z činom ali razredom (na primer za voznike), za strokovnjake pa s kategorijo, činom ali razredom. Na primer, inženirji oblikovanja lahko glede na svojo stopnjo usposobljenosti zasedejo položaje "glavnega", "vodilnega", "starejšega" oblikovalca kategorij I, II in III.

3. Spolna in starostna struktura osebja organizacije je razmerje med skupinami osebja po spolu (moški, ženske) in starosti. Za starostno strukturo je značilen delež oseb ustrezne starosti v skupnem številu zaposlenih. Pri preučevanju starostne sestave se priporočajo naslednje skupine: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 let in več.

4. Strukturo osebja glede na delovno dobo lahko obravnavamo na dva načina: glede na skupno delovno dobo in delovno dobo v določeni organizaciji.

5. Struktura osebja po stopnji izobrazbe označuje identifikacijo oseb z visoko izobrazbo, vključno s stopnjo usposabljanja - diplomirani, specialist, magister; nedokončana visokošolska izobrazba (več kot polovica študijskega obdobja); srednja posebna; povprečno splošno; nepopolna sekundarna; začetnica.

Stanje osebja v podjetju se določi z uporabo naslednjih koeficientov:

1) stopnja odpuščanja osebja:

kjer je Chuv število odpuščenih delavcev v obdobju;

Chsr - povprečno število zaposlenih v obdobju.

2) stopnja sprejemljivosti okvirja:

kjer je NPR število zaposlenih, zaposlenih v obdobju.

3) razmerje fluktuacije osebja:

4) stopnja fluktuacije osebja:

kjer je Chuv število delavcev, odpuščenih v obdobju zaradi odsotnosti, na lastno željo, zaradi kršitve delovne discipline.

1.2 Poklicne in kvalifikacijske značilnosti osebja podjetja

Kakovostne značilnosti osebja podjetja so določene s stopnjo strokovne in kvalifikacijske primernosti zaposlenih za doseganje ciljev podjetja in opravljanje dela. Veliko težje je oceniti kvalitativne lastnosti kadrov v podjetju in kakovost dela. Trenutno ni enotnega razumevanja kakovosti dela in kvalitativne komponente delovnega potenciala delovne sile.

Glavni obseg parametrov ali značilnosti, ki določajo kakovost dela: ekonomski, osebni, organizacijski, tehnični in socialno-kulturni.

Poslovno ocenjevanje kadrov je namenski proces ugotavljanja skladnosti sposobnosti, motivacije in drugih kakovostnih lastnosti kadrov z zahtevami položaja ali delovnega mesta. Poznamo dve glavni vrsti poslovnega ocenjevanja kadrov: izbor kadrov in certificiranje kadrov.

Sistem ocenjevanja poslovnih kadrov izboljšuje učinkovitost upravljanja človeških virov z:

Pozitiven vpliv na motivacijo zaposlenih.

Načrtovanje poklicnega usposabljanja.

Načrtovanje razvoja poklicne kariere.

Sprejemanje odločitev o sprejemu na novo delovno mesto, plačilu, napredovanju, razrešitvi.

Poklic je posebna vrsta delovne dejavnosti, ki zahteva določeno teoretično znanje in praktične spretnosti, specialnost pa vrsta dejavnosti v poklicu, ki ima posebne značilnosti in od delavcev zahteva dodatna posebna znanja in spretnosti. Na primer, ekonomisti (poklic) so razdeljeni na načrtovalce, tržnike, finančnike, Trudovike itd. Kvalifikacija označuje stopnjo, do katere so delavci obvladali določen poklic ali posebnost, in se odraža v kvalifikacijskih (tarifnih) kategorijah in kategorijah, ki so dodeljene odvisno od teoretičnega in praktičnega usposabljanja. Tarifne kategorije in kategorije so hkrati kazalniki, ki označujejo stopnjo zahtevnosti dela.

Zelo težko je ustvariti sistem ocenjevanja, ki bi bil enako uravnotežen v smislu natančnosti, objektivnosti, enostavnosti in razumljivosti, zato danes obstaja veliko sistemov ocenjevanja kadrov, od katerih ima vsak svoje prednosti in slabosti.

Za izgradnjo učinkovitega sistema iskanja in selekcije kadrov je najprej pomembno razumeti njegovo mesto v celotnem sistemu upravljanja s človeškimi viri organizacije. Izbor osebja ni osamljena funkcija neodvisne vrednosti; mora biti povezana z vsemi ostalimi funkcijami kadrovskega managementa, da ne postane funkcija, ki se izvaja sama zase v škodo drugih oblik dela s kadri.

Napake pri ocenjevanju zaposlenih imajo pogosto visoko ceno. Tako lahko slabo organizirana kadrovska selekcija povzroči veliko fluktuacijo kadrov, slabo moralno in psihološko klimo (konflikti, prepiri, malomaren odnos do dodeljenega dela itd.), nizko delovno in storilnostno disciplino (slaba kakovost dela, absentizem, zamujanje na delo in prezgodnji odhodi z dela, nizka učinkovitost izrabe delovnega časa, neupoštevanje ukazov vodstva in celo sabotaža).

Ocena uspešnosti kadrov je namenjena odgovoru na vprašanje, kako učinkovito je delo zaposlenih v organizaciji. Za to je treba najprej opredeliti pojem učinkovitosti.

Pod učinkovitostjo bomo razumeli (1) skladnost dela zaposlenega s cilji organizacije in postavljenimi cilji; (2) opravljanje dela z najbolj racionalnimi in ekonomičnimi metodami in (3) čim večja uporaba zmožnosti (sposobnosti, znanja, veščin) zaposlenega.

Sodoben pristop k ocenjevanju delovne uspešnosti temelji na dejstvu, da ni dovolj meriti končnih delovnih rezultatov, temveč je treba ugotoviti, v kolikšni meri zaposleni izkazuje takšne lastnosti in izkazuje takšno delovno vedenje, ki sta pogoj za učinkovito delo. Ker je ocena uspešnosti usmerjena v kasnejše korektivne ukrepe, postanejo s celostnim pristopom predmet analize tudi tisti dejavniki, ki neposredno ali posredno vplivajo na delo kadrov.

Razmislimo o dejavnikih, ki vplivajo na strokovno učinkovitost delavcev, ki vplivajo s strani organizacije in s strani zaposlenega. Na strani zaposlenega lahko ločimo naslednje dejavnike učinkovitosti: sposobnosti, osebne poslovne lastnosti; Motivacija; razumevanje svoje delovne vloge, odnos do neposredno nadrejenega, odnosi v timu, delovna etika, strokovna znanja in veščine, zdravstveno stanje.

Z organizacijske strani: fizični delovni pogoji, stil vodenja, znanje in usposobljenost vodje, sistem stimulacije dela, značilnosti organizacijske kulture, zagotavljanje potrebnih virov.

Razvoj novih področij delovanja organizacije, povečanje ravni zahtev za kakovost dela različnih kategorij osebja zahteva ustrezne spremembe v sistemu ocenjevanja. Za izboljšanje obstoječega sistema ocenjevanja ali uporabo novih pristopov k ocenjevanju uspešnosti kadrov v organizaciji je treba izpolniti vrsto pogojev. Med najpomembnejšimi so naslednji:

Zanimanje in podpora višjega vodstva;

Pravočasno obveščanje osebja o ciljih in vsebini ocenjevalnega sistema, ki naj bi se uporabljal v bližnji prihodnosti;

Vzpostavitev jasne povezave med sistemom ocenjevanja delovne uspešnosti in sistemom nagrajevanja.

Pomen ocene uspešnosti kadrov postane jasen šele v splošnem kontekstu kadrovske politike, ki jo izvaja organizacija. Iz celotnega sklopa nalog, ki se rešujejo v procesu upravljanja s kadri, je zelo težko ločiti katero koli ločeno funkcijo ali ločeno področje dela s kadri. Temeljni pogoj za učinkovito delovanje sistema ocenjevanja je njegova celovitost, ki upošteva raznolikost nalog, ki jih rešuje posamezna organizacija v celotnem sistemu upravljanja s kadri.

Ocena uspešnosti kadrov je zasnovana tako, da spodbuja boljšo uporabo človeških virov organizacije s tesno povezavo nalog, ki jih rešuje med ocenjevanjem, z drugimi področji dela s kadri, predvsem z naslednjimi področji:

Analiza dela, določanje delovnih zahtev;

Usposabljanje in razvoj osebja;

Iskanje in selekcija novih sodelavcev;

Razvoj zaposlenih in načrtovanje kariere;

Sistem spodbujanja dela;

Oblikovanje kadrovske rezerve in delo z njo.

Rezultate ocenjevanja uspešnosti kadrov lahko uporabimo tudi v verigah načrtovanja človeških virov, s čimer pomagamo ugotoviti, kako kvalifikacije, znanje in izkušnje zaposlenih ustrezajo sedanjim in prihodnjim potrebam organizacije.

Razvoj sistema ocenjevanja. Številne organizacije se občasno soočajo z dejstvom, da je treba njihov trenutni sistem ocenjevanja uspešnosti zaposlenih resno spremeniti. Tukaj je več možnosti:

Popolnoma kopirajte sistem ocenjevanja, sprejet v drugi organizaciji;

Samostojno razvijete sistem ocenjevanja;

Povabite svetovalce, da razvijejo sistem ocenjevanja v skladu z razvitimi zahtevami.

Čeprav je ocena delovnih rezultatov lahko v pomoč pri ugotavljanju potrebe zaposlenega po izobraževanju in razvoju, če gre le za integralno ali povprečno kvantitativno oceno, izraženo v točkah, se v tem primeru vodja pri njeni uporabi sooča z določenimi omejitvami.

Diferencirana ocena kazalnikov uspešnosti podrejenih nam omogoča, da ugotovimo, kaj točno v njihovem delu zahteva izboljšave. V ta namen se uspešnost zaposlenega primerja z uveljavljenimi standardi in normativi, ne pa z rezultati drugih zaposlenih.

Pomembno je, da formalno ocenjevanje dopolnjuje neformalno ocenjevanje. Hkrati mora vodja podrejenemu zagotoviti potrebno pomoč pri prepoznavanju glavnih težav, povezanih z delom, in pri določanju glavnih področij strokovnega izboljšanja. Za reševanje težav, povezanih z razvojem svojih podrejenih, mora vodja oceniti ne le delovno uspešnost, ampak tudi delovno vedenje. Neformalno ocenjevanje dela podrejenih je lahko v naslednjih oblikah: razprava o načrtih dela in načinih doseganja zastavljenih ciljev; povzemanje rezultatov dela za določeno obdobje; svetovanje za prepoznavanje omejitev, ki preprečujejo opravljanje dela v skladu s predpisanimi standardi; osebni opomin ali opomin delavcu z namenom preprečitve nezaželenih vzorcev delovnega vedenja v prihodnje; pohvale, namenjene krepitvi zaželenih vzorcev delovnega vedenja, ki lahko vodijo do visokih rezultatov.

Ocena delovnega vedenja podrejenih omogoča vodji, da začrta tista področja individualnega dela, ki bodo zaposlenemu pomagala oblikovati potrebna stališča in bolje razumeti zahteve poklicne vloge - tiste zahteve, ki so postavljene pred zaposlenega, ki opravlja te delovne obveznosti.

Zbiranje, dokumentiranje in analiziranje informacij o oceni kadrovske uspešnosti je še posebej pomembno za odkrivanje pomanjkljivosti, slabosti in napak ter pravočasno prilagajanje obstoječih programov organizacije na področju upravljanja s kadri.

1.3 Načini za izboljšanje uporabe osebja podjetja

Povpraševanje po specialistu na trgu dela je v veliki meri odvisno od stopnje njegovih kvalifikacij. Visoko usposobljeni kadri so najpomembnejša konkurenčna prednost podjetja.

Skoraj vsaka organizacija ima neko obliko individualnega ocenjevanja zaposlenih. Nekateri so z obstoječim sistemom zadovoljni, nekateri ne. Nekateri sistemi delujejo dobro, nekateri pa slabo. Praksa kaže: pogosto sistem individualnega ocenjevanja (ki mu rečemo tudi »ocenjevanje uspešnosti« ali »ocenjevanje uspeha« ali »certificiranje« itd.) v bistvu nima nobene zveze s tem. Vodje izvajajo postopek ocenjevanja, izpolnijo neke obrazce, vendar zaposlenega niti ne obvestijo o rezultatih, temveč to oceno pošljejo v razvojni oddelek kadrovske službe. Ta oddelek rezultate vnaša v banko podatkov, ki se včasih lahko uporabi kot podlaga za povišanje plače ali kot vir informacij pri odločanju o premestitvi ali napredovanju zaposlenega.

Takšno individualno ocenjevanje oziroma certificiranje je pomemben del bančnega dela s kadri. Certificiranje osebja je preverjanje in ugotavljanje skladnosti s poslovnimi kvalifikacijami, stopnjo znanja in spretnosti zaposlenega ter drugimi družbeno pomembnimi lastnostmi položaja, ki ga zaseda. Usmerjen je v izboljšanje kakovosti kadrov (kadrov) in njihovo učinkovito uporabo, povečanje storitvene in delovne aktivnosti, podjetnosti in napredovanja. Certificiranje je pokazatelj stopnje skladnosti certificirane osebe z zahtevami za storitev. S pomočjo izbranih meril in kazalnikov se dejansko izvede postopek presoje skladnosti položaja (delovnih funkcij) določenega vodje, strokovnjaka ali zaposlenega.

Organizacija potrebuje mehanizem za določanje potreb po usposabljanju in učenju vsakega zaposlenega, da lahko načrtuje in zagotovi usposabljanje potrebne vrste in globine ali zagotovi usposabljanje na delovnem mestu. Individualne ocene so potrebne za identifikacijo in določitev najboljših kandidatov za napredovanje, za določitev, koga razporediti na katero delovno mesto za ustvarjanje nabora talentov, za obveščanje zaposlenega, na katerem področju potrebuje dodatno ali specializirano usposabljanje, in za zagotovitev objektivne podlage. za ugotavljanje in napredovanje plač ali bonusov, izplačanih danemu zaposlenemu, ker so po definiciji izplačani na podlagi delovne uspešnosti.

Glavni cilj vsakega certificiranja je določiti individualne in skupne značilnosti in sposobnosti delovne sile, vire in potrebe po usposabljanju. To pomeni, da je izvajanje certificiranja v splošnem interesu, pravilnega izvajanja certificiranja pa ni mogoče preceniti njegovega pomena. Vodstvo banke bi moralo biti zainteresirano, da bi imeli na vseh delovnih mestih v banki visoko usposobljene kadre. To je temeljna zahteva in pogoj za zagotavljanje dobrega poslovanja banke. Vsak linijski vodja, vsak kadrovik bi moral biti zainteresiran, da ima v svojih oddelkih visoko usposobljene strokovnjake. To jim olajša delo in predstavlja osnovo za uspešno poslovanje banke kot celote. Vsak bančni uslužbenec bi moral biti zainteresiran za izboljšanje svojega znanja in veščin. Navsezadnje bi se to moralo odraziti v njegovi plači, povečanju statusa v zavodu, napredovanju in pridobitvi zanimivejše službe.

Za implementacijo in delovanje sistema certificiranja so praviloma odgovorni kadroviki. Sodelujejo pri oblikovanju in delu certifikacijskih komisij, pripravljajo potrebno dokumentacijo (predpisi, navodila), ki urejajo delovanje sistema, sestavljajo liste in urnike certificiranja ter spremljajo postopek certificiranja. Zagotavljajo tudi, da so cilji ocenjevanja jasno sporočeni tako ocenjevanemu kot ocenjevalcu.

Vendar obstaja veliko ovir za izvajanje učinkovitega in ustreznega certificiranja. V nekaterih primerih se atestiranje ne šteje za pomembno dejavnost, tudi če so neustrezna znanja glavni problem banke. Izvaja se omejeno, neusmerjeno, razpršeno izobraževanje, ki ni v nobeni povezavi z oceno objektivnih potreb, ki obstajajo v banki. Orodja in viri za ocenjevanje, vključno z vodstvenim usposabljanjem za ocenjevanje uspešnosti, pogosto niso popolni. Zgodi se tudi, da opravljeno certificiranje nima posledic. Zato menedžerji ne želijo porabiti časa za razmišljanje in pravilno organizacijo takega certificiranja. V nekaterih primerih vodje slabo poznajo svoje podrejene in nimajo pojma, katere sposobnosti bi radi videli pri njih, kaj potrebujejo, da bi bili uspešni pri delu. V drugih primerih vodje preprosto nimajo poguma za to. Nekateri menedžerji so v svojih ocenah pristranski. Pri izvajanju certificiranja jih lahko vodijo drugi motivi. Včasih obstoječi postopek certificiranja zahteva oceno vseh značajskih lastnosti zaposlenega in sploh ni povezan z delovnim mestom. Včasih ima obstoječi proces ocenjevanja preveč ciljev, posledično postane proces sam prva žrtev takšne zahtevnosti.

Namen ocenjevanja je ugotoviti potrebo vsakega zaposlenega po ustreznih veščinah, bodisi za njegovo sedanjo službo, če je to prednostna naloga zaposlenega, ali za njegovo prihodnjo službo, če je namenjen napredovanju, tako da lahko sprejme nekaj ukrepov za zagotoviti skladnost z zahtevami glede ravni

Postopek, sprejet v naši državi, določa, da na podlagi obstoječe zakonodaje in predpisov roke, razpored, kot tudi seznam delovnih mest, ki so predmet certificiranja, sestavo komisij, pravila in merila odobri vodja organizacije v soglasju z izvoljeni organ sindikata. Pred začetkom koledarskega leta ali pozneje kot mesec dni vnaprej so opozorjeni na certificirane.

Pri izvajanju certificiranja v vseh vrstah organizacij vas lahko vodi skupna resolucija Ministrstva za delo in Ministrstva za pravosodje Ruske federacije "Osnovne določbe o postopku izvajanja certificiranja zaposlenih v organizacijah" z dne 23. oktobra 1992. .

Pripravo na certificiranje organizira uprava ustanove ali organizacije. Vključuje naslednje dejavnosti: pripravo potrebnih dokumentov za tiste, ki se certificirajo, pripravo urnikov certificiranja: določitev sestave certifikacijskih komisij, organizacijo pojasnjevalnega dela o namenu in postopku certificiranja.

Za vsakega delavca, ki se certificira, njegov neposredni vodja najpozneje dva tedna pred začetkom certificiranja pripravi predstavitev, ki vsebuje celovito oceno: skladnosti s strokovno usposobljenostjo, strokovne usposobljenosti, odnosa do dela, opravljanja delovnih nalog, kazalnikov uspešnosti za preteklo obdobje. Zaposleni mora biti s temi gradivi seznanjen vnaprej.

Certifikacijsko komisijo sestavljajo predsednik (običajno namestnik predstojnika zavoda), tajnik in člani komisije. Certifikacijska komisija vključuje vodje oddelkov in visoko usposobljene strokovnjake.

Treba je opozoriti, da je v zadnjem času praksa številnih podjetij vključevala certificiranje oddelkov podjetij. Ne gre za navadno poročilo vodje oddelka, službe ali sveta, ampak za postopek, ki predvideva oblikovanje pravilnika za takšno certificiranje, certifikacijsko komisijo in postopek za ugotavljanje sklepov. Čižov N.A. Imel sem srečo, da sem izvedel takšno certificiranje v enem od podjetij v bližini Moskve, kjer so bili med ocenjevanjem dela določenih služb tega podjetja sprejeti sklepi o materialni bazi, ravni kvalifikacij in razvoju osebja, kakovost vodenja in uvajanje informacijske tehnologije. Tam je bila tudi prvič preizkušena ideja o uvedbi zunanjega upravljanja za tiste storitve, ki absolutno niso ustrezale sodobnim zahtevam, in postavilo se je vprašanje njihove razpustitve.

Motivacija za delo in stimulacija kadrov. Ocena kazalnikov uspešnosti, ki je organsko povezana s sistemom nagrajevanja in s programi, namenjenimi povečanju stopnje delovne motivacije zaposlenih, omogoča ohranjanje zanimanja zaposlenih za doseganje visokih delovnih rezultatov na ustrezni ravni. Kot smo že omenili, je učinkovitost sistema spodbujanja dela neposredno odvisna od tega, v kolikšni meri je višina plačila povezana s prispevkom zaposlenih k doseganju ciljev organizacije (divizije) in od tega, kako pošteno jo imajo tisti, ki delo se ocenjuje.

Druga pomembna naloga sedanjega sistema ocenjevanja v organizaciji je navdušiti zaposlene za izboljšanje njihovega dela, jih navdušiti za učenje novih pristopov k delu in spodbuditi doseganje novih ravni strokovne učinkovitosti. To nalogo lahko uspešno rešimo s promocijo dosežkov najboljših zaposlenih, s seznanjanjem zaposlenih s podatki o tem, kako se spopadajo s svojim delom.

Ocenjevanje dela podrejenih omogoča vodji reševanje najrazličnejših problemov. Na eni strani so to proizvodne naloge: izpolnjevanje planov, doseganje zastavljenih ciljev, zagotavljanje normalnega delovanja oddelkov in celotne organizacije oziroma vzdrževanje proizvodnih procesov, možno je izvajati diagnostiko organizacije za ugotavljanje pomanjkljivosti v kadrovski in disciplinski politiki, na drugi strani pa so to proizvodne naloge. po drugi strani pa so to naloge, povezane z učinkovitejšo uporabo potencialov zaposlenih, saj sistem ocenjevanja omogoča dvig stopnje njihove motivacije, določanje smeri njihovega razvoja in spodbujanje potrebe po usposabljanju in

Za vzpostavitev sistema ocenjevanja kazalnikov uspešnosti v organizaciji mora biti izpolnjenih več pogojev, med katerimi so najpomembnejši naslednji:

Zanimanje in podpora višjega vodstva;

Prisotnost v organizaciji usposobljenih visokokvalificiranih strokovnjakov, odgovornih za delovanje ocenjevalnega sistema;

Priprava dokumentov, ki urejajo delovanje sistema (predpisi, navodila, obrazci ipd.);

Pravočasno obveščanje zaposlenih o ciljih in vsebini sistema ocenjevanja delovne uspešnosti;

Vzpostavitev jasne povezave pri delu sistema ocenjevanja delovne uspešnosti s sistemom nagrajevanja.

Tradicionalno so za ocenjevanje uspešnosti osebja odgovorni tako neposredni nadzorniki ocenjevanih zaposlenih kot tudi strokovnjaki iz kadrovskih služb (kadrovska služba ali kadrovska služba) ter oddelkov za delo in plače. Njihove odgovornosti vključujejo naslednje naloge, katerih rešitev lahko reši problem ustvarjanja učinkovitega sistema ocenjevanja osebja:

1. Razvoj ocenjevalnega sistema vključuje identifikacijo potreb organizacije po ocenjevanju kazalnikov uspešnosti in določanje ciljev, ki jih je treba rešiti med implementacijo ocenjevalnega sistema.

2. Razviti metode in postopke, ki bodo uporabljeni za ocenjevanje rezultatov uspešnosti.

3. Izdelava ustrezne dokumentacije, predpisov, navodil, obrazcev, obrazcev za poročanje.

4. Usposabljanje vodij. Vodje morajo poznati cilje in cilje procesa ocenjevanja delovne uspešnosti ter imeti potrebno znanje in veščine za doseganje teh ciljev.

5. Spremljanje pravilnega izvajanja postopka ocenjevanja delovne uspešnosti.

6. Zbiranje in shranjevanje informacij, pridobljenih na podlagi ocenjevanja zaposlenih.

7.Analiza prejetih informacij in priprava poročil za vodstvo. Ta poročila vsebujejo rezultate, pridobljene z uporabo trenutnega sistema ocenjevanja organizacije in predloge za izboljšanje učinkovitosti zaposlenih.

2 Analiza osebje podjetja OJSC "Kompleksno »

2.1 Kvantitativna sestava in kazalniki gibanja osebja

»Pozneje je v podjetju zaposlenih 785 ljudi: AUP je -54 ljudi, vozniki, žerjavisti, bageristi - 586 ljudi in vzdrževalno osebje - 145 ljudi.

Prikazana je tabela 2.1 Struktura številk

Kot je razvidno iz tabele, se je število voznikov, žerjavistov in bageristov v zadnjih treh letih zmanjšalo za 101 osebo. Za 5 ljudi se je zmanjšalo tudi število strežnega osebja.

Število administrativnega in vodstvenega osebja se je povečalo za enajst ljudi.

Poglejmo kazalnike gibanja in menjave kadrov. Na podlagi tabelarnih podatkov. Analiza je pokazala, da je v podjetju fluktuacija osebja. Predvsem med vozniki, žerjavisti in bageristi. Glavni razlogi za menjavo osebja so:

1. Težke delovne razmere. Zaradi pomanjkanja kakovostnega servisnega kadra morajo določena vprašanja in naloge reševati sami. Na primer pri načrtovanem ali izrednem vzdrževanju. V zvezi s tem se pojavlja vrsta drugih težav, ki niso nič manj pomembne: več izpadov v škatlah (več časa, porabljenega za vzdrževanje zaradi čakalnih vrst), izguba dobička za organizacijo. Kar seveda vodi do glavnega vprašanja znižanja plač.

2.Nedomišljena socialna politika. Vodstvo podjetja ne skrbi za povečanje socialnih ugodnosti: zagotavljanje udobnega delovnega časa, olajšanje dela žensk, izboljšanje varnostnih predpisov.

Vodstvo podjetja v svojih dejavnostih ne zagotavlja osebju vavčerjev v domovih za počitek, sanatorijih in otroških taboriščih. Ohranjanju zdravja žensk in vseh zaposlenih v podjetju se ne posveča dovolj pozornosti: pomanjkanje higienske sobe in sobe za počitek. Posledica tega je preobremenjenost osebja in stres.

2.2 Strokovna in usposobljenost zaposlenih

Upoštevajmo strokovno raven vodij, strokovnjakov in zaposlenih.

Sestavo zaposlenih po izobrazbi označujejo naslednji podatki: večina vodij družbe ima višjo izobrazbo - 51 ljudi. Visokošolsko izobrazbo ima 34 strokovnjakov. Med njimi: vodilni računovodja, računovodja, vodja. Strokovnjaki, vodilni strokovnjak za trženje, kadrovski inšpektorji imajo srednjo tehnično ali srednjo izobrazbo.

Med vozniki, žerjavisti in bagerji v letu 2011 - 9 oseb, v letu 2013 - 10 oseb. Največ voznikov, žerjavistov in bageristov ima srednješolsko izobrazbo - leta 2011 jih je bilo 23, leta 2013 pa 21 oseb.

Negativna točka je, da večina vodij in strokovnjakov nima ekonomske, vodstvene ali trgovske izobrazbe (glej tabelo 2.2).

Tako lahko raven strokovne usposobljenosti vodij in strokovnjakov OJSC "Complex" označimo kot neustrezno profilu podjetja, ki nima vodstvenih izkušenj.

Analizirali bomo opravljanje uradnih nalog upravnega in vodstvenega aparata OJSC "Complex".

Glavni vir pomanjkljivosti v sistemu upravljanja podjetja je najvišje vodstvo podjetja, direktor OJSC "Complex". Najpomembnejši razlogi za manifestacijo pomanjkljivosti so napake pri organizaciji načrtovanja in gospodarskih dejavnosti, določanju razvojne strategije podjetja, tekočem načrtovanju in operativnem računovodstvu, ocenjevanju veljavnosti in sprejemanju odločitev, pa tudi pri organizaciji njihovega izvajanja.

Prvi namestnik Direktor - komercialni direktor sodeluje z dobavitelji gradbenega materiala, zaupano mu je sklepanje pogodb.

Glavni računovodja podjetja evidentira sredstva in poslovne transakcije z materialnimi in denarnimi viri, ugotavlja rezultate finančnih in gospodarskih dejavnosti. Glavna pomanjkljivost v dejavnostih glavnega računovodje je, da ni stalne analize finančnega stanja podjetja.

Strokovnjak za trženje opravlja funkcije dobave in prodaje: sodeluje pri zagotavljanju vodstva, skladišč in trgovin s potrebnimi inventarnimi artikli.

Ekonomist podjetja opravlja naloge statistika: vodi statistična poročila. Podjetje nima trenutne analize in napovedi finančnih dejavnosti podjetja. OJSC "Complex" ne oblikuje ocene režijskih stroškov podjetja, zato trgovska marža podjetja v zadnjih petih letih ni bila revidirana.

Kadrovik izvaja samo zaposlovanje in odpuščanje delavcev. Podjetje ne izvaja usposabljanja ali izpopolnjevanja osebja. Sistem prilagajanja osebja se ne uporablja.

Vodja pisarne opravlja naloge tajnice. Med prodajnimi svetovalci je premalo izkušenj s trgovanjem. To je posledica dejstva, da so zaradi velike fluktuacije med tem osebjem zaposleni naključni ljudje.

Analizirajmo starostno sestavo zaposlenih v OJSC "Complex", predstavljeno v tabeli 2.2.

Tabela 2.2 Starostna struktura zaposlenih v OJSC "Complex"

Iz tabele je razvidno, da se starost zaposlenih v podjetju giblje od 40 do 55 let. Povprečna starost vodij in strokovnjakov je 50 let. In to pred upokojitveno starostjo, njihove poklicne lastnosti puščajo veliko želenega. Zato se v podjetju pogosto pojavijo konfliktne situacije. Nezmožnost in nepripravljenost administrativnega in vodstvenega osebja, da delujejo kot ena ekipa. Mnogi delajo samo zato, ker morajo delati do upokojitve in zato ni možnosti za razvoj podjetja.

2.3 Poraba sklada plač

Učinkovitost uporabe kadrov je odvisna od učinkovite uporabe sklada plač.

Tabela 2.3 - Analiza oblikovanja in učinkovitosti uporabe plačnega sklada OJSC "Complex" za 20011-2013, ljudi.

Glede na tabelo je razkrit naslednji trend.

Povprečna plača upravnega in vodstvenega osebja v primerjavi s podobnimi podjetji (OOO TSM) je na višji ravni. Če je bila v LLC TSM r povprečna letna plača upravnega in vodstvenega osebja v letu 2011 95,6 tisoč rubljev, potem v OJSC "Complex". 102,8 tisoč rubljev.

Srednje osebje: vozniki imajo v primerjavi s podobnim podjetjem (TSM LLC) povprečno 10% nižjo letno plačo. Tako je povprečna letna plača prodajalcev v TSM LLC 74,2 tisoč rubljev, v Kompleks OJSC pa ne presega 67,4 tisoč rubljev. Tudi plače strežnega osebja niso dovolj visoke. Leta 2012 je znašal le 68,5 tisoč rubljev.

Analiza indeksov povprečnih letnih plač in produktivnosti dela kaže, da je stopnja rasti povprečnih letnih plač hitrejša od stopnje rasti produktivnosti dela. Posledica tega je bila rast stroškov prodanega gradbenega materiala, kar je posledično zmanjšalo dobiček podjetja.

2.4 Sklepi o analizi osebja podjetja OJSC "Complex"

Tako je analiza osebja podjetja pokazala številne težave:

1. Na poslabšanje gospodarskih in finančnih dejavnosti podjetja je pomembno vplivalo dejstvo, da glavni računovodja podjetja temu ne posveča ustrezne pozornosti. Finančna politika v podjetju ni oblikovana, tekoča analiza finančnih dejavnosti podjetja se ne izvaja. V zvezi s tem vodstvo podjetja nima možnosti, da bi hitro vplivalo na tekoče finančne dejavnosti. Ker je povprečna starost pred upokojitvijo, kot je bilo že navedeno, preprosto delajo do upokojitve. In uprava podjetja ne sprejema novosti in mladih strokovnjakov, saj je treba povečati in izboljšati kakovost dela.

2. V podjetju je fluktuacija osebja. Še posebej med srednjim menedžmentom. To je posledica težkih delovnih pogojev: zaradi pomanjkanja pomožnih delavcev, voznikov. Žerjavisti in bageristi so prisiljeni sami izvajati vzdrževanje. Nezadostna osvetlitev v delavnicah in skladiščih poslabša vid in pozornost delavcev.

3. Vodstvo podjetja ne skrbi za povečanje socialnih ugodnosti: zagotavljanje primernega delovnega časa, olajšanje dela žensk, izboljšanje varnostnih predpisov.

4. OJSC "Complex" v celoti izkorišča razpoložljive delovne vire (vozniki, žerjavisti in bagerji). Preobremenjenost je tako za voznike kot žerjaviste in bageriste. To je posledica pomanjkanja delavcev zaradi velike fluktuacije osebja.

5. Negativna točka je, da večina vodij in strokovnjakov nima ekonomske, vodstvene ali trgovske izobrazbe. V zvezi s tem se funkcionalne odgovornosti ne izvajajo na ustrezni ravni.

6. Med vozniki je premalo izkušenj. To je posledica dejstva, da so zaradi velike fluktuacije med tem osebjem zaposleni naključni ljudje.

7. Starost zaposlenih v podjetju je od 30 do 55 let. Povprečna starost vodij in strokovnjakov je 50 let. In to pred upokojitveno starostjo, njihove poklicne lastnosti puščajo veliko želenega. Zato se v podjetju pogosto pojavijo konfliktne situacije. Nezmožnost in nepripravljenost administrativnega in vodstvenega osebja, da delujejo kot ena ekipa.

8. Povprečna plača administrativnega in vodstvenega osebja je na višji ravni v primerjavi s podobnimi podjetji.

Srednji kadri: vozniki, žerjavisti in bageristi imajo povprečno 10 % nižjo letno plačo v primerjavi s podobnim podjetjem.

9. Stopnja rasti povprečnih letnih plač je hitrejša od stopnje rasti produktivnosti dela. Posledica tega je bila rast stroškov prodanega gradbenega materiala, kar je posledično zmanjšalo dobiček podjetja.

Tako je v podjetju problem razpoložljivosti usposobljenega osebja še posebej pereč, saj se temu posveča malo pozornosti. Posledica nedomišljene politike na tem področju je bilo pomanjkanje visoko usposobljenih strokovnjakov, pa tudi kadrovska podhranjenost srednjega kadra.

Analiza obstoječega ocenjevanja delovnih rezultatov in poslovnih kvalitet administrativnega in vodstvenega osebja je pokazala, da podjetje nikoli ne izvaja: izobraževanj, seminarjev, študij rotacije kadrov in certificiranja zaposlenih. Posledica tega je bila, da je v podjetju določena plast osebja, ki še potrebuje nadaljnji strokovni razvoj.

Zato je treba razviti vrsto ukrepov za izboljšanje uporabe osebja podjetja in dvig ravni usposobljenosti osebja.

2.5 Razvoj ukrepov za izboljšanje izrabe podjetniškega kadra

1. Priporočljivo je, da vodstvo OJSC "Complex" določi cilje, ki jih je treba doseči v 5 letih - to so izboljšanje vzdušja in življenja v podjetju, zagotavljanje vseh vrst ugodnosti, izboljšanje urnika dela, zagotavljanje inovativnih tehnologij, in tudi občasno izvajanje rotacije osebja.

Načrtovanje proizvodnega procesa se začne z razvojem ciljev, oblikovanih na ravni najvišjega vodstva podjetja. Ti cilji so izraženi v donosnosti vloženega kapitala in letni rasti dividend. Na tej ravni so določene zahteve za proizvodne oddelke v obliki njihovega pričakovanega prispevka k doseganju zastavljenih ciljev. Nadaljnja podrobnost načrtov poteka v proizvodnih oddelkih, kjer je treba upoštevati določene omejitve kazalnikov, kot so prihodki od sredstev, rast prodaje storitev, ki jih izvajajo, vzpostavljene ob upoštevanju tržnih dejavnikov za proizvodne oddelke v državi in ​​regiji.

Proces načrtovanja proizvodnje temelji na načelu dolgoročne usmerjenosti. Dolgoročni strateški načrti so povezani s kratkoročnimi načrti, pa tudi s pravili in predpisi, sprejetimi v posameznem podjetju.

Pri izboljšanju svojega življenja je treba upoštevati več dejavnikov:

a) Če je ekipa mešana po spolu, je potrebno ustvariti ločene kopalnice, garderobe in prostore za počitek za osebje.

b) Zagotoviti delovna mesta z vsem potrebnim za kakovostno delo.

c) Po potrebi izboljšajte osvetlitev v boksih ter na posameznih območjih in delovnih mestih.

d) Po potrebi izboljšajte toplotne pogoje (pozimi) v boksih in v posameznih prostorih ter na delovnih mestih.

Pri zagotavljanju koristi delovnemu timu je treba upoštevati donosnost podjetja od storitev, ki jih zagotavljajo. Ker smo zgoraj navedli starost zaposlenih v podjetju, je treba narediti dodatek k pokojnini iz podjetja - za delovno dobo, potrebno je tudi izboljšati kakovost zdravstvenih storitev, tako za delavce kot za upokojence, zagotoviti mladim strokovnjakom z brezplačnimi, nizkoproračunskimi ali socialnimi stanovanji (po potrebi). Prav tako je možno na konkurenčni osnovi najboljšim zaposlenim zagotoviti vavčerje v sanatorijih in zdraviliščih med počitnicami.

Pri načrtovanju delovnega časa je treba upoštevati podnebne razmere, zahtevnost in delovno intenzivnost delavcev, pa tudi stopnjo stroškov na delovno uro zaposlenega.

Rotacija kadrov je pomemben sestavni del mehanizma upravljanja ekipe in kariere zaposlenih. Njegovo bistvo so horizontalne selitve delovnih mest z namenom izboljšanja kvalifikacij zaposlenega, njegovega poklicnega ranga ali kategorije. Rotacija zaposlenih z določeno stopnjo strokovne usposobljenosti in izobrazbe vam omogoča sprostitev kadrovskega potenciala brez večjih materialnih stroškov, preprečuje napačne odločitve v zvezi z napredovanjem zaposlenih in preprečuje razvoj konfliktov v timu.

Zato je rotacija namenjena dvigu strokovne ravni zaposlenih in ne odpravljanju negativnih trendov v kolektivu.

Rotacijo v OJSC "Complex" je treba temeljito premisliti. Treba ga je obravnavati kot sestavni del sistema razvoja kadrov, v katerem so premiki delavcev individualni, vnaprej načrtovani in prispevajo k reševanju proizvodnih problemov.

Kot sestavni del mehanizma razvoja kadrov je rotacija učinkovita v prvih 8-10 letih dela zaposlenega. Do starosti 34-40 let zaposleni praviloma doseže visoko stopnjo strokovnosti in potrebuje več prostora za delovanje. V tem primeru je podjetje dolžno takšnemu delavcu zagotoviti možnosti za karierno rast, poglabljanje znanja in izpopolnjevanje veščin.

Zato morajo direktor OJSC "Complex" in strokovnjaki za upravljanje osebja v podjetju dobro poznati posebnosti dejavnosti tistih oddelkov, v katerih se pričakuje rotacija, za krmarjenje po proizvodnih, finančnih in kadrovskih vprašanjih tega delitev: naj bodo to oddelki, trgovine, skladišča. Premišljena rotacija lahko podjetju pomaga preživeti v ekstremnih socialno-ekonomskih in političnih razmerah.

Od trenutka zaposlitve do odpusta je potrebno izvajati sistematično horizontalno in vertikalno napredovanje zaposlenega po sistemu položajev.

Rotacije so lahko še posebej uspešne, če izpolnjujejo pričakovanja zaposlenega in podjetja. Praksa kaže, da neuspešno premeščeni delavci pogosto ne vidijo perspektive v novi ekipi.

Vodja lahko neboleče zamenja nezanesljivega delavca, načrtuje njegovo nadaljnjo kariero, kadrovsko osvežuje podjetje, pametno razporeja zaposlene v mikro skupine, pri tem pa ostaja izjemno odprt do ekipe. S tem ravnanjem vodja preučuje potencial svojih podrejenih, postavlja merila za ocenjevanje njihovega dela, iz katerih izhajajo pogoji za karierno rast, in oblikuje kadrovske rezerve. Zaposleni pa dobi priložnost, da se preizkusi v novi ekipi in oceni svojo sposobnost prilagajanja.

2. Predlaga se, da vodstvo OJSC "Complex" uvede lasten interni korporativni celovit sistem usposabljanja osebja, ki uporablja tehnologijo upravljanja znanja.

Ustvarite službo za upravljanje osebja v podjetju, ki jo sestavljata kadrovski oddelek in oddelek za usposabljanje, vključno s kadrovskim strokovnjakom in strokovnjakom za razvoj kadrov. Poslanstvo oddelka za usposabljanje bo zaokroženo v ideji: »Osebje mora biti pripravljeno na reševanje jutrišnjih problemov že danes!« Usposabljanje v podjetju mora zajemati vse ravni zaposlenih.

V tabeli 2.5 je seznam potrebnih programov za usposabljanje osebja podjetja.

Tabela 2.5 Seznam potrebnih programov za usposabljanje osebja.

Podobni dokumenti

Analiza izkoriščenosti delovne sile. Analiza produktivnosti dela. Analiza plač. Racionalna uporaba osebja podjetja. Analiza ravni usposobljenosti osebja. Analiza oblik, dinamike in razlogov gibanja kadrov.

test, dodan 9.12.2006


Teoretične osnove za ocenjevanje poslovnih in poklicnih kakovosti osebja v podjetjih Republike Belorusije. Analiza obstoječih metod za ocenjevanje poslovnih lastnosti osebja enotnega podjetja ZhREO št. 2 okrožja Frunzensky v Minsku in predlogi za njihovo izboljšanje.

poročilo o praksi, dodano 23.01.2016


Teoretične osnove organizacije in motivacije dela v podjetju. Sistem nagrajevanja in motivacija zaposlenih. Ključni kazalniki plač in učinkovitosti dela. Struktura socialne sfere podjetja. Analiza gibanja osebja podjetja.

tečajna naloga, dodana 27.3.2009


Vloga osebja pri uspehu podjetja. Formalizacija metod selekcije osebja in razvoj znanstvenih meril za njihovo vrednotenje. Znanstveni pristop k analizi potreb po vodstvenih kadrih. Analiza problemov oblikovanja osebja na primeru LLC "TD Kupets".

tečajna naloga, dodana 22.02.2009


Viri osebja podjetja. Upoštevanje faz selekcije kadrov pri zaposlovanju. Splošne značilnosti Real Security Systems LLC. Kvantitativna in kvalitativna sestava zaposlenih v tem podjetju. Analiza sistema selekcije kadrov.

tečajna naloga, dodana 15.06.2015


Teoretične osnove nagrajevanja osebja. Nagrajevanje delavcev v sistemu vodenja. Objektivni predpogoji za oblikovanje plačnega sistema in organizacijo plač v podjetju. Izboljšanje organizacije nagrajevanja v OJSC OTP Bank.

diplomsko delo, dodano 17.06.2009


Pristopi k obravnavi koncepta motivacije. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih v podjetju. Analiza dinamike in strukture delovnih virov podjetja, motivacije in sistemov spodbujanja zaposlenih. Potreba po izboljšanju oblik nagrajevanja.

diplomsko delo, dodano 21.12.2014


Določitev strokovne in kvalifikacijske sestave delavcev in njenih glavnih sestavin. Ocena posebnosti uporabe osebja v OJSC "Omskhydroprivod". Faktorska analiza vpliva kazalnikov dela na proizvodnjo danega podjetja.

diplomsko delo, dodano 27.01.2012


Oblike in vrste ocenjevanja delovne uspešnosti osebja. Analiza organizacijske strukture podjetja, sestava in struktura osebja, postopek plačila in spodbud. Ocenjevanje poslovnega, strokovnega znanja in izkušenj zaposlenih v sodobni organizaciji.

predmetno delo, dodano 18.12.2014


Sistem vodenja dejavnosti organizacije, njegovi glavni elementi. Splošne značilnosti podjetja. Izboljšanje načrtovanja in spremljanja kariere kadrov. Stopnje fluktuacije osebja. Dejavniki, ki se upoštevajo pri ocenjevanju dela osebja podjetja.

Analiza kvantitativne in kvalitativne sestave osebja je prav tako velikega praktičnega pomena za diagnosticiranje sistema upravljanja človeških virov, ki deluje v določenem podjetju. Rezultati takšne analize bodo omogočili razvoj kompetentne kadrovske politike v podjetju, odkrivanje slabosti in posledično odločitev, katero področje je treba najprej obravnavati, da bi izboljšali učinkovitost uporabe osebja.

Od odprtja tretjega bencinskega servisa leta 2011 število zaposlenih narašča. Delavci predstavljajo večino delovne sile. Analizirajmo spremembe v sestavi delavcev glede na starost, delovno dobo, izobrazbo:

Tabela 2

Struktura zaposlenih v PA "VAL", ljudje.

Kadrovska politika podjetja je usmerjena v ohranjanje izkušenih delavcev, predvsem tistih z več kot 10-letno delovno dobo. Tako del zaposlenih (6,7 %) sestavljajo zaposleni z več kot 10 leti delovnih izkušenj.

Veliko je delavcev s kratkimi izkušnjami do 5 let (47,5 %). V to skupino sodijo tudi tisti, ki so šele končali izobraževalne ustanove in fakultete, kar je zelo cenjeno, saj gre za mlade, aktivne in proaktivne kadre. Ostali so tisti, ki delajo 5 do 10 let. Prav oni bodo v sodelovanju z izkušenimi zaposlenimi zagotovili uspešno poslovanje podjetja v prihodnosti. V zadnjih letih ni bistvenih sprememb v strukturi zaposlenih po delovni dobi. Zaradi dejstva, da se povprečno število povečuje, je splošno povečanje števila v vsakem stolpcu.

V letu 2012 je v primerjavi z letom 2011 število zaposlenih z visokošolsko izobrazbo ostalo enako (39 %). Število zaposlenih s srednjo specializirano izobrazbo se je v letu 2012 nekoliko povečalo - 27,1%. Veliko skupino sestavljajo tudi delavci s srednjo izobrazbo (33,9 % v 2012).

Celotna vodstvena ekipa ima višjo izobrazbo. Prav tako ima več delavcev visokošolsko izobrazbo.

Kadrovska politika je usmerjena v ohranjanje zaposlenih, zato delavci v starosti od 40 do 50 let in nad 50 let skupaj predstavljajo 52,5 % vseh zaposlenih, 47,5 % je mladih delavcev.

Kljub temu, da je dejavnost povezana s prevozom tovora, je žensk 17 %. Največ žensk je zaposlenih v upravni stavbi, najdejo pa se tudi take, ki so neposredno povezane s proizvodnjo.

Spremembe v številu in sestavi delavcev nastanejo kot posledica delovnih gibanj:

Tabela 3

Gibanje delovne sile na bencinskem servisu "Suspenzijska služba", ljudje.

Vidimo, da je v letu 2012 število vpisov preseglo število izpisov. Delavci niso kos obsegu proizvodnje, ki ga je treba dokončati in ki ga je mogoče realizirati. Posledično uprava vidi potrebo po zaposlovanju novih delavcev za zapolnitev prostih delovnih mest. Glavni razlog za odpuščanje (približno 75%) je lastna želja zaposlenega.

Trenutno je najpomembnejša težava vodstva domačih podjetij iskanje poti v vedno večji mednarodni konkurenci ...

Samoupravljanje je razmeroma nov koncept v znanosti o upravljanju. Njegov nastanek je v veliki meri posledica ponovnega premisleka o vsebini posameznikovega delovanja in globljega razumevanja procesov samodejavnosti, ki potekajo v organizaciji.

Analiza kvalitativne in kvantitativne sestave človeških virov

Raven kakovosti osebja vodij in strokovnjakov v veliki meri določa stopnjo učinkovitosti delovanja določene organizacije, saj je kakovost sprejetih odločitev in rezultatov njihovega izvajanja odvisna od osebnih lastnosti teh delavcev, njihove splošne izobrazbe in raven kvalifikacije.

Razmislimo o kadrovski sestavi OJSC Rosselkhozbank v vasi. Raevsky o kvantitativnih in kvalitativnih kazalnikih. Kvalitativne značilnosti vključujejo vrednotne usmeritve, stopnjo kulture in izobrazbe, stopnjo zadovoljstva z opravljenim delom, motivacijo za delo itd.

Kvantitativne značilnosti vključujejo:

1. Število zaposlenih v organizaciji;

2. Srednja leta;

Povprečna delovna doba v organizaciji;

Stopnja rasti števila zaposlenih v organizaciji za določeno obdobje;

Trenutno je številka plačilne liste OJSC Rosselkhozbank v vasi. Raevsky ima 50 ljudi (v primerjavi z lanskim letom se je povečal za skoraj 30%).

Tabela 3 Povprečno število zaposlenih 2010-2012

riž. 2. Povprečno število zaposlenih

Tabela 4. Kadrovski podatki OJSC Rosselkhozbank v vasi. Raevsky spolna in starostna struktura za leto 2012

riž. 3. Podatki osebja OJSC Rosselkhozbank v vasi. Raevsky spolna in starostna struktura za leto 2012

V JSC Rosselkhozbank v vasi. Raevsky večinoma zaposluje ženske, kar je enostavno razložiti z dejstvom, da ima organizacija veliko potrebo po ženskih poklicih, kot so blagajničarke in računovodkinje.

Na podlagi rezultatov analize lahko sklepamo, da je večina osebja OJSC Rosselkhozbank v vasi. Raevsky sestavljajo mladi, energični in visoko izobraženi ljudje. Vodstvo to pojasnjuje s tem, da imajo pri zaposlovanju prednost kandidati, mlajši od 30 let, saj imajo po njihovem mnenju ljudje v tej starostni kategoriji največ potenciala, energije in želje po delu in zaslužku. Poleg tega imajo takšni kandidati običajno že nekaj delovnih izkušenj.

Večje število zaposlenih je bilo v letu 2012. Povprečne delovne izkušnje v podjetju so 3-5 let. Iz te tabele lahko sklepamo, da podjetje zaposluje kadre v starostni kategoriji 26-30 let in s povprečnimi delovnimi izkušnjami.

Vodenje podjetij v turistični dejavnosti
Sodobno vodenje turističnega podjetja pomeni več kot razvijati dobre storitve, jih oblikovati po privlačni ceni in jih približati potrošnikom na ciljnem trgu. Turizem je...

Izboljšanje sistema upravljanja podjetja na primeru JSC NIIP
Strategije razvoja podjetja so danes temeljno jedro v upravljanju podjetja, ki naj bi zagotovilo vzdržen ekonomski razvoj podjetja, povečalo...

Stran
10

2. Električni odsek.

3. Mehansko popravilo. Služi proizvodnji, pa tudi bližnjim šolam in stanovanjskim objektom.

4. Popravilo in gradbišče.

5. Kotlovnica. Zagotavlja toplotno energijo proizvodnji, pa tudi bližnjim šolam in stanovanjskim objektom.

6. Objekti za obdelavo. Služi za čiščenje tehnične vode Voda iz arteškega vodnjaka, ki se nahaja na ozemlju obrata za industrijsko in tehnično vodooskrbo podjetja. Odpadne tehnološke vode se preko obstoječih čistilnih naprav prečistijo in vrnejo v proizvodnjo, t.j. Podjetje ima sistem oskrbe z reciklažno vodo za proizvodnjo z industrijsko vodo.

7. Jedilnica.

Rezinotehnika LLC ima vso potrebno infrastrukturo za izvajanje svojih glavnih proizvodnih dejavnosti. Podjetje ima 12 glavnih in pomožnih delavnic in oddelkov.

Ima lastne toplotne in energetske komunikacije, transport, laboratorije in sodobna komunikacijska sredstva.

V skladu s potrebami sodobnega trga je v podjetju prednostna naloga izboljševanje kakovosti in proizvodnja konkurenčnih izdelkov. V letih delovanja je tovarna ustvarila trdno znanstveno in tehnično bazo, ki ima potreben tehnični in intelektualni potencial za izvajanje te proizvodne naloge. Za vsakodnevni nadzor nad kakovostjo surovin in končnih izdelkov ima Rezinotehnika LLC oddelek za tehnični nadzor in kemijski laboratorij. V svojem arzenalu imajo sodobno opremo in napredne tehnike. Tehnična osnova teh enot se nenehno izboljšuje in posodablja. Ta pristop omogoča laboratorijskim tehnikom, da izvedejo do 300 tisoč določitev na leto s skoraj stoodstotno kakovostjo analiz.

Direktor Rezinotehnike LLC je podrejen glavnemu inženirju, direktorju podjetja v gradnji in namestnikom: za varnost in predpise, za ekonomiko in finančno dejavnost, za socialna in splošna vprašanja, za kadre.

Oddelki zavzemajo pomembno mesto v strukturi podjetja, od katerih vsak opravlja določene funkcije. Oddelek za delo in plače (standardizacija dela, povečanje učinkovitosti dela), oddelek za varstvo pri delu (spremlja skladnost s pravili varnosti pri delu v proizvodnji, izvaja ukrepe za izboljšanje delovnih pogojev na delovnih mestih s škodljivimi dejavniki), oddelek za ekonomsko načrtovanje (načrtovanje obsega proizvodnje in stroškov proizvodnje). ), glavni računovodski oddelek, tehnični oddelek, oddelek za tehnični nadzor (zagotavljanje kakovosti na vseh ravneh), oddelek za načrtovanje, oddelek glavnega mehanika, oddelek glavnega energetika, oddelek za kapitalsko gradnjo (ocene in projekti za popravila in obnovo, načrtovanje ozemlja, namestitev opreme ) , oddelek logistike, oddelek prodaje, oddelek za odnose z javnostmi in mediji, administrativni oddelek.

Danes nihče ne dvomi, da je človek glavna produktivna sila družbe, zato bi moral biti človeški dejavnik osnova za izboljšanje sistemov in metod upravljanja. V sodobnih razmerah postajajo znanje, spretnosti, delovne sposobnosti in kvalifikacije, iniciativnost in podjetnost podjetniškega osebja vse pomembnejši strateški vir podjetja, dejavnik njegove uspešnosti.

Analiza kvalitativne in kvantitativne sestave kadrov

Od 1. aprila 2005 je v podjetju organizirana služba za upravljanje s kadri, ki je organizirana v vodstvo Rezinotehnike doo za reševanje naslednjih nalog:

Uporaba kadrov v skladu s strukturo in cilji organizacije;

Registracija in računovodstvo sprejemov, odpustov, premikov osebja;

Tehnično in ekonomsko usposabljanje, prekvalifikacija in izpopolnjevanje osebja, delo z rezervami;

Racioniranje in tarifiranje delovnega procesa, upravljanje delovne motivacije.

Služba za upravljanje s kadri vključuje naslednje oddelke: kadrovski oddelek, oddelek za delo in plače; funkcionalno podrejen: Raziskovalnemu inštitutu za gumarstvo, časomerilcem, standardistom, ekonomistom dela podjetniških delavnic.

1. Glede na demografske značilnosti osebja podjetja je delitev naslednja: moški - 70,4%, ženske - 29,6%. (Slika 2.)

riž. 2. Demografska sestava osebja

2. Večji del osebja so delavci - 424 ljudi. (81 %), delež menedžerjev pa 42 oseb. (8 %). Preostalih 11% so strokovnjaki in zaposleni, sl. 3

3. Sestava osebja po starosti je prikazana na sliki 4

Slika 4. Kadrovska sestava po starosti

4. Po podatkih poročanja za prvo četrtletje Rezinotehnike LLC ima 73 zaposlenih višjo izobrazbo, kar je 14% celotnega števila zaposlenih, specializirano srednjo izobrazbo - 189 ljudi (36%), osnovno poklicno izobrazbo - 115 ljudi. (22 %), popolno srednjo - 115 oseb (22 %), nepopolno srednjo - 32 oseb (6 %).

Na sl.5. predstavljen je izobraževalni potencial kadra

riž. 5. Izobraževalni potencial kadrov

1. Sprostitev osebja. V poročevalskem obdobju je bilo zaposlenih 79 oseb, odpuščenih 63 oseb, od tega 42 oseb na lastno željo. Slika 6 prikazuje menjavo osebja za leti 2006 in 2007.

riž. 6. Promet osebja Rezinotehnika LLC za 2006-2007, %

Obseg in pravočasnost celotnega dela, učinkovitost uporabe opreme, strojev, mehanizmov in posledično obseg proizvodnje, njeni stroški, dobiček in številni drugi ekonomski kazalniki so odvisni od ponudbe delovnih virov in učinkovitosti podjetja. njihove uporabe.

V tabeli 1.7. Prikazana je analiza ponudbe podjetja z delovnimi sredstvi v letih 2005 - 2007.

Število zaposlenih v industrijski proizvodnji je bilo konec leta 2005 654 ljudi, konec leta 2006 519 ljudi, konec leta 2007 pa 501 oseb, kar pomeni zmanjšanje tega kazalnika v primerjavi z leti 2007 in 2005. znašala 23,4 %. Do zmanjšanja števila je prišlo predvsem zaradi osebja, vključenega v skupino delavcev (v primerjavi z leti 2007 in 2005 je bilo zmanjšanje za 98 oseb ali 19,6 %). Število vodij, delavcev in strokovnjakov v primerjavi z letom 2007. in 2005 prav tako zmanjšal za 55 oseb. (35,9 %).

Tabela 1.7.

Zagotavljanje Rezinotehnike LLC z delovnimi sredstvi v letih 2005 - 2007, ljudje.

domov » Literarni klub » Analiza osebja podjetja. Kvantitativna in kvalitativna analiza osebja Konti-Rus JSC