Методика проведения внутреннего служебного расследования.
Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.
Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.
Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы -- не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть согласным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих.
Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы состоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведения беседы.
1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности человека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.
Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно:
- · определение сущности проступка -- включает поиск ответов на вопросы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»;
- · определение времени, продолжительности и места изучаемого действия;
- · определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.
Оценка морально-психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; авторитету руководителя; морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем.
При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы:
- · нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное;
- · нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.
На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть:
- · нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности;
- · бесконтрольность, низкая требовательность;
- · наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содержанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.
Факторами, отягчающими вину, являются:
- · проступок совершен повторно;
- · имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:
- · стаж работы и трудовая история сотрудника;
- · оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий;
- · оценка морально-психологических качеств -- как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п.
- 2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержательные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков.
В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: описательный -- восстановление событийности; преобразующий -- преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий -- закрепление результатов беседы.
Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин произошедшего. Руководитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.
Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ, можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.
Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера... Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.
Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п.
Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».
После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.
Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководителя просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.
Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника.
При этом существует два важных правила корректного наказания .
Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя наказанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания человеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически наказывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно.
Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказания, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не применении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий.
Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы.
Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья высший и окончательный. И где он -- главный подсудимый. И судья этот в большинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела».
Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с целью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «вырезанием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».
Один из приемов, который можно использовать на завершающем этапе, -- «разделение персоны»; он состоит из трех действий:
- · Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. Например, «до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в.».
- · Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) независимо от отношения к вам лично».
- · Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «Пообещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».
Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представлением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотрудник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».
Во многих организациях существует правило: сотрудники наказываются деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.
Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:
- · Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?
- · При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?
- · По чьей вине он не был предотвращен?
Если вам не нравится ваш начальник, поставьте себя на его место.
ЛЕОНИД ЛЕОНИДОВ
Добрый день, очень рад Вас видеть.
Должен ли (менеджер) воспитывать подчиненных? Да.
А если подчиненные старше его? Да!
А если …? Никаких если. Однозначно «Да!»
Другой вопрос, что воспитание ассоциируется с чтением нотаций, но на самом деле не имеет с ними ничего общего в современных условиях.
Заглянем за занавес «Воспитательной работы менеджера».
В задачи воспитательной работы входит изучение социально-психологических явлений. Одним из экстремально эффективных методов является опрос, который может быть очным и заочным, беседой или анкетированием, массовым или экспертным, сплошным или выборочным.
Чаще и проще всего приходится сталкиваться с беседами, причем индивидуальными.
Цель индивидуальной беседы может быть в коррекции неправильного поведения сотрудника, выявление мнения коллектива по важному вопросу, их настроений, сглаживание взаимоотношений.
Разговаривая один на один, может не только понять мысли и чувства сотрудника, но и узнать его мотивы и установки, особенности восприятия фактов и событий.
Успех (достижение цели) беседы во многом определяется подготовкой к ней.
Заранее нужно продумать и четко представлять:
— ЦЕЛЬ беседы- что именно Вы хотите, чтобы сотрудник сделал
— общий план разговора
— какие вопросы Вы будете задавать?
— как логчнее построить разговор, с чего начать, чтобы закончить у цели
Когда и где лучше общаться?
Во время беседы
Желательно быть общительным и непринужденным, сначала создайте обстановку доверия и искренности. Важно быть внимательным, терпеливым и тактичным. Коллега должен почувствовать Вашу заинтересованность в разговоре, не бояться.
Следите за невербальными сигналами (мимикой, жестами), которые не обманут.
Часто спрашивают о необходимости записывать разговор. Запись на бумагу или диктофон плохо влияет на доверие. Это же не официальный допрос, просто есть какие-то моменты, которые нужно скорректировать.
Тем не менее, если есть необходимость и план беседы, то сразу после общения можно по памяти записать ответы и принятые решения.
**Плюсы
— непосредственный контакт с сотрудником
— диалог: возможность уточнять, сразу дать ответ, оказать моральную поддержку
— возможность воздействовать сразу и непосредственно
**Минусы
— собеседник не всегда откровенен и объективен
— руководитель воспринимает ответы через призму своих взглядов (субъективно)
Дополнение:
эта инструкция всего лишь вариант возможной ситуации. Не выключайте свою голову. Могут быть разные ситуации и разные цели. Если сотрудник напряжен или агрессивен, то он испытывает страх и не стоит переходить к обсуждению каких-либо вопросов поведения. Лучше постарайтесь понять причины такого состояния, спросите что его заставляет так себя вести. Поясните, что Вы обязаны организовать работу, а его действия не соответствуют целям компании и Вашим задачам. Что Вы хотите разобраться в ситуации и найти комфортное для всех решение.
Беседа с сотрудниками об индивидуальном плане их развития
Персонал является самым важным ресурсом в деятельности компании «Эрикссон Радио». Поэтому особенно важно, чтобы мы постоянно совершенствовали условия для того, чтобы квалификация и интересы наших сотрудников соответствовали потребностям предприятия.
Одним из методов, применяемых в этом процессе, является беседа об индивидуальном плане развития сотрудника.
В этой памятке приводятся примеры того, что можно включить в такую беседу по индивидуальному планированию. Можно, естественно, сформулировать свои вопросы, которые лучше отвечают деятельности каждого конкретного предприятия.
Что отличает беседу по индивидуальному планированию от «обычной беседы»?
«Обычные беседы» - это те ежедневные разговоры о работе, в которых, кроме Вас, участвуют также непосредственный начальник и/или коллеги по работе. Обычно речь идет об отдельных вопросах, связанных с актуальной ситуацией на рабочем месте.
Беседы по индивидуальному планированию следует проводить с определенной регулярностью. В них затрагиваются более серьезные проблемы. Беседы должны
Иметь характер «ретроспективы» и анализировать:
Как осуществляется достижение поставленных целей, или насколько удовлетворительными являются полученные результаты?
Если нет, то почему?
«ориентироваться на будущее» и отвечать на вопросы:
Какие трудовые обязанности должны быть у сотрудника в будущем? Какие цели или результаты должны быть достигнуты?
Быть индивидуальными по отношению к каждому сотруднику, благодаря тому, что в процессе разговора затрагиваются вопросы, касающиеся как работы в целом, так и функций самого сотрудника - на уровне сегодняшнего дня и в будущем.
Беседы по планированию отличаются более тщательной подготовкой, чем другие виды общения на рабочем месте. Их следует организовывать так, чтобы они проходили в спокойной и непринужденной обстановке.
Отметьте в письменной форме все обоюдно согласованные и оговоренные пункты.
Кто берет на себя инициативу по проведению бесед об индивидуальном плане развития сотрудников?
Кто угодно может взять на себя инициативу проведения бесед об индивидуальном плане развития сотрудников, но в первую очередь за это отвечает работодатель, который должен регулярно приглашать сотрудников на такие встречи.
Подготовка сотрудников к такой беседе
Решите заранее, когда нужно провести беседу по индивидуальному планированию.
Чтобы эта беседа принесла хорошие результаты, ее нужно тщательно подготовить. Следует, например, поговорить с теми отделами, деятельность которых непосредственно связана с Вами или от которых полностью зависит вся Ваша работа. Узнайте, какие требования Они предъявляют к Вам и какие ожидания возлагают на Вас.
Продумайте, какие потребности в обучении и дальнейшем повышении квалификации имеются у Вас.
Хорошей подготовкой является также и то, что все сотрудники знакомятся с письменно составленными планами, согласно которым работает Ваш отдел.
Прочтите остальные разделы данной памятки.
Темы и пункты, предлагаемые для обсуждения
Следуйте плану прошлой беседы
Начните с дискуссии о том, что произошло после предыдущей беседы.
Все идет, как было рассчитано раньше?
Если нет, то почему?
Нынешние и будущие трудовые обязанности и рабочие задачи
Наиболее важные трудовые обязанности на сегодняшний день.
Наиболее важные трудовые обязанности в последующий период.
Нравится ли Вам Ваша работа?
Что в ней лучше/хуже всего?
Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
В какой степени работа расширяет Ваши знания и возможности для самостоятельных действий?
Какими будут Ваши дальнейшие трудовые обязанности в перспективе на будущее?
Что нужно сделать для лучшего обеспечения будущих изменений на рабочем месте?
Результаты
Какими будут результаты выполнения Ваших наиболее важных рабочих задач?
В какой степени достижение этих результатов зависит от работы других сотрудников?
Работа каких сотрудников зависит от результатов Вашей работы?
Отслеживание результатов Вашей работы
Каковы возможности для проверки результатов работы?
Позволяет ли это обеспечить объективное описание Ваших успехов или неудач?
Есть ли необходимость в получении дополнительной информации для обеспечения более эффективного отслеживания результатов работы?
Потребность в дальнейшем профессиональном развитии
Нуждаетесь ли Вы в дальнейшем профессиональном развитии на рабочем месте? Имеются ли у Вас какие-то особые планы на этот счет?
Если Вы предпочитаете заниматься чем-то другим вместо выполнения нынешних рабочих задач, что Вам хотелось бы делать в первую очередь? В рамках работы отдела и/или за его пределами?
Какие возможности имеются в Вашем собственном отделе в отношении расширения сферы ответственности, продвижения по службе, увеличения числа и характера трудовых обязанностей и пр.?
Есть ли условия для временного изменения режима работы, чтобы можно было попробовать заняться другими трудовыми задачами?
Сотрудничество
Каковы условия для полноценного сотрудничества в отделе?
Сотрудничество с тем сотрудником (сотрудниками), от которых больше всего зависит Ваша работа
Как реализуется сотрудничество с начальником?
Мнение сотрудника в отношении компании «Эрикссон Радио» и перспектив ее будущего развития
Нравится ли Вам работать в компании «Эрикссон Радио»?
Каковы сильные и соответственно слабые стороны компании «Эрикссон Радио»?
Полезные советы перед проведением бесед по индивидуальному планированию профессионального развития сотрудников
Выберите помещение со спокойной обстановкой, где никто не помешает беседе.
Выделите достаточное количество времени, необходимое для разговора.
Просмотрите вместе, какие вопросы/темы Вам хотелось бы обсудить.
Слушайте активно своего собеседника. Попробуйте понять смысл разговора.
Старайтесь не прерывать своего собеседника
Избегайте вопросов, на которые можно ответить словами «да» или «нет».
Подводите итоги после каждого раздела беседы, прежде чем переходить к следующему.
Не позволяйте, чтобы во время беседы по индивидуальному планированию говорил только один из ее участников. Оба собеседника должны проявлять одинаковую активность.
Слушайте активно своего собеседника!
Модель беседы руководителя и подчиненного
Контрольный список
Беседа руководителя и подчиненного о перспективах профессионального развития
1. Обратная связь и оценка предыдущего периода
2. Взаимодействие
Как осуществляется взаимодействие между начальником и сотрудниками? Положительно или отрицательно?
Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и рабочей группой? Положительно или отрицательно?
Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и остальными работниками предприятия, а также клиентами и прочим окружением? Положительно или отрицательно?
Какие меры необходимо предпринять?
3. Преломление общих целей на индивидуальном уровне
Рассмотрение и обсуждение коммерческой идеи компании, основных целей ее деятельности и стратегии
Рассмотрение и обсуждение целей отдела/функционального подразделения
Дискуссия о воздействии этих моментов на работу сотрудника
4. Планирование действий на последующий период
Требования и возлагаемые ожидания: «Что нужно сделать, чтобы начальник был доволен мною во время следующей беседы о профессиональном развитии?»
Поставленные цели/приоритетные мероприятия в отношении сотрудника в течение последующего периода.
Как и когда эти цели/приоритетные мероприятия должны быть проконтролированы?
Какова потребность в расширении знаний и опыта или в других ресурсах, чтобы обеспечить выполнение вышеуказанных требований?
Возможности для совместного обсуждения анализа профессиональной компетентности
Исходные пункты:
1. Обе стороны, участвующие во встрече, подготавливаются к беседе, исходя из одних и тех же вопросов.
Цель беседы - обоюдный обмен знаниями и опытом.
Четкость и однозначность при формулировке требований и возлагаемых ожиданий, а также обратной связи в отношении результатов работы в соответствии с этими требованиями и ожиданиями
Оценка и планирование
Простая документация в целях обеспечения последующего контроля
Смысл беседы выявляется только в процессе постоянного и систематического использования этого метода в работе с подчиненными
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПЕРЕД ПРОВЕДЕНИЕМ РАЗВИВАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ
Основные пункты:
Подготовка к беседе
Возвращение к предыдущим беседам
Цели, стоящие перед коллективом
Будущая работа и желаемые результаты
Объем работы и достигнутые результаты
Рабочие обязанности, ответственность и полномочия
Потребность в повышении квалификации и образовании
Организация и руководство
Оборудование, вспомогательные средства и методика
Дисциплинарные вопросы, график работы и т.д.
Рабочее окружение и сотрудничество
Факторы поощрения
Протокол/ведение заметок, а также возможный план действий
Последующий контроль
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ РАЗВИВАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ
1. Какие цели Вы преследуете?
эффективная работа
рост компетентности
активность персонала
позитивный настрой
развитие и совершенствование деятельности компании
2. Подготовка - залог успеха
Отведите достаточно времени
Обдумайте свои аргументы и доводы
Найдите нейтральную территорию для беседы
3. Обратная связь - feedback
Начните с позитивной информации
Избегайте намеков
Выражайтесь четко и конкретно
Говорите от первого лица
Мотивируйте свои доводы
Сообщите, что именно Вы хотите изменить
4. Будьте активным слушателем
Демонстрируйте открытость и дружелюбие при помощи мимики и жестов
Задавайте вопросы, если что-то Вам непонятно
Не занимайте оборонительную позицию
Внимательно слушайте
5. Контроль
Делайте заметки
Добивайтесь четкой договоренности
Распределяйте ответственность: кто? - что? - когда?
Договоритесь о том, кому будут показаны сделанные вами в ходе беседы заметки
У полицейских есть традиция - приходить после акций протеста к их участникам и приглашать «побеседовать». Иногда это простая формальность, иногда - способ получить нужную информацию. Рассказываем, что делать, если вас зовут на беседу.
Что такое профилактическая беседа?
Профилактическая беседа мало чем отличается от простого разговора. В теории на ней вам должны разъяснять, чего делать нельзя. В отличие от допроса беседа никак не документируется, и никто не обязывает вас на нее идти.
Закон «Об основах системы профилактики правонарушений в Российской Федерации», статья 19.
Профилактическая беседа состоит в разъяснении лицу, в отношении которого применяются меры индивидуальной профилактики правонарушений, его моральной и правовой ответственности перед обществом, государством, социальных и правовых последствий продолжения антиобщественного поведения.
Беседа может принимать разные формы, а проводить ее могут не только полицейские, но и сотрудники ФСБ. Вас может ждать разговор о том, что нельзя участвовать в несогласованных мероприятиях и что их организаторы - «провокаторы и манипуляторы». Или наоборот, к вам будут втираться в доверие и вытягивать нужные сведения, которые потом могут использовать против вас и ваших знакомых. Иногда беседу могут не проводить совсем, а просто предложить вам подписать бумагу для отчета, что ее провели.
В любом случае бдительность и 51-я статья Конституции всегда должны быть с вами. Не вступайте в конфликт, но и не давайте лишнюю информацию.
Конституция России, статья 51.
Никто не обязан свидетельствовать против себя самого, своего супруга и близких родственников, круг которых определяется федеральным законом.
Как вызывают на беседу?
В законах четко не прописано, как именно вас должны вызвать. На практике с вами могут «побеседовать» после задержания на акции, позвать в полицию по телефону или прийти домой и попросить «проехать» в отдел.
Что делать, если вам позвонил незнакомый человек, который называется участковым и предлагает побеседовать? Для начала попросите его представиться, назвать ФИО и отдел полиции, в котором он служит, - полицейский обязан это сделать. Перед беседой можно позвонить в этот отдел и узнать, действительно ли там работает такой сотрудник. Если к вам пришли домой, попросите назвать все данные через дверь и показать в глазок удостоверение, а потом тоже позвоните в ОВД. Всю информацию нужно куда-нибудь записать и сохранить. Всё это - общие правила безопасности и возможность зафиксировать факт беседы.
Конституция России, статья 25.
Жилище неприкосновенно. Никто не вправе проникать в жилище против воли проживающих в нем лиц иначе как в случаях, установленных федеральным законом, или на основании судебного решения.
Как проходит профилактическая беседа? Как себя вести?
Ход беседы сильно зависит от причин, по которым вами заинтересовались. Например, участковому могли спустить «разнарядку» побеседовать со всеми задержанными на митинге. В этом случае «беседа» превращается в простое исполнение бюрократической формальности. Бывает и по-другому : на вас могут попытаться надавить или получить сведения, которые могут вам навредить.
Важно соблюсти баланс между тем, чтобы не сказать лишнего и не вызвать агрессию. Большое искусство - провести беседу и не сообщить о себе ничего, кроме паспортных данных и сведений о месте учебы или работы. Еще лучше, если удастся узнать, чем вызвана беседа и чего от вас хотят представители власти.
Есть разные способы не сказать того, что может принести вред. Один из них - не вести задушевных разговоров и больше слушать, чем говорить. Сам формат профилактической беседы предполагает, что объяснять что-то будут вам. Говорить вежливо, сухо и без лишних слов - это лучший вариант.
Очень важно облачить беседу в правовые, а не панибратские нормы. Не доверяйте сотрудникам правоохранительных органов и не отвечайте на провокационные вопросы. Если не уверены в ответе, пользуйтесь 51-й статьей Конституции. Совсем пресекать разговор ссылками на нее может быть не всегда целесообразно - например, если вопросы касаются паспортных данных.
Можно записать разговор на диктофон, но лучше сделать это незаметно, чтобы не провоцировать конфликт. Если что-то пойдет не так, у вас будет задокументированное свидетельство происходящего.
Можно ли не ходить на беседу?
Да, это ваше право - не ходить без повестки в полицию.
Если опасаетесь, что вами интересуются не только из-за участия в митинге, лучше не идти. Если не уверены, что удастся держать язык за зубами, - тоже. Вежливо отказывайтесь, просите повестку и на всякий случай ищите адвоката.
Что будет, если я не пойду?
Никаких санкций за отказ от беседы в законодательстве не прописано. Но помните, что важно не провоцировать конфликт.
В нашей практике был случай, когда задержанный на митинге попросил повестку у участкового, который звал его на беседу, и тот был очень недоволен. Он ругался, сердился и просил прийти «по-хорошему» . Повестку участковый так и не прислал, а от человека отстал.
Иногда бывает так, что полицейские останавливают на улице и настойчиво предлагают побеседовать или приходят домой, и их пускают родственники, даже без повестки. Тогда стоит пойти в отдел без конфликта: в этом случае полицейские нарушают закон (тем, что настаивают и требуют пойти с ними без повестки), и вам будет легче обжаловать произошедшее. Конфликт же может перерасти, например, в административную ответственность по статье 19.3 КоАП (неповиновение законному требованию полицейского). Речь в статье идет только о законном требовании, но иногда полицейских это не останавливает.
Нужен ли адвокат?
Адвокат нужен всегда. Лучше всего иметь при себе контакты проверенного адвоката, с которым есть договоренность, - обычно, когда они нужны, времени на поиск нет. Если контакты не понадобятся, тем лучше, но лишними они точно не будут.
В случае с беседой адвокат или юрист может разъяснить ваши права и обязанности, разобрав ваш конкретный случай. Если вас поставили на профилактический учет , то он поможет это обжаловать.
В общении с полицейскими или следователем адвокат может взять на себя роль «скандалиста»: ругаться и отстаивать права. Подзащитный же может выбрать себе удобную роль - доброжелательного человека или молчуна, например. Все негативные чувства правоохранителей будут концентрироваться на адвокате, который при этом действует в рамках профессии и закона.
Итак, если вас позвали на беседу:
- Решите, хотите вы идти или нет. Помните, что отказ может спровоцировать конфликт, но и идти вы никуда не обязаны.
- Если нет - вежливо отказывайтесь и просите прислать повестку. Ее, скорее всего, не пришлют.
- Если да - по возможности найдите адвоката и идите с ним. Старайтесь не сообщать ничего, кроме паспортных данных, но и не вступайте в конфликт. Если сомневаетесь, пользуйтесь 51-й статьей Конституции.
