Основы управления здравоохранением. Стили и методы управления
С личностью руководителя во многом связан стиль управления — как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:
1) авторитарный;
2) либеральный;
3) демократический;
4) динамичный.
Авторитарный стиль руководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях.
Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель.
Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.
В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.
Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.
Методы управления — это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач.
Различают следующие методы управления здравоохранением:
. организационно-распорядительные;
. экономические;
. социально-психологические;
. общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволяют, прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, позволяющие материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.
Социально-психологические методы управления можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.
Общественные или коллективные методы управления подразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа.
Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на их основании руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.
О.П. Щепин, В.А. Медик
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
2. Функции управления
Заключение
Список литературы
Введение
менеджмент мотивация тактический здравоохранение
Здравоохранение - важнейшая социальная сфера общества. Наука «экономика здравоохранения» и практика экономического анализа в российском здравоохранении насчитывает 20-25 лет. Длительное время управление здравоохранением строилось преимущественно на административных методах. Финансирование отрасли основывалось на показателях ресурсного обеспечения (коечный фонд, число работников и прочее). Лечебно- профилактические учреждения (ЛПУ) ориентировались только на систему нормативов, доводимых органами управления здравоохранением, и были лишены экономических стимулов к расширению объёма своей деятельности и повышению качества медицинской помощи. Нельзя сказать, что роль экономики в управлении здравоохранением вообще исключалась. Но не было главного: оценки результатов труда и формирования системы экономической мотивации работников отрасли, поиска альтернативных вариантов вложения ограниченного объёма ресурсов, расчёта медико-экономической и социальной эффективности использования средств, т.е. не было полноценных экономических методов управления в отрасли.
В системе управления здравоохранением на уровне субъекта РФ, административной территории, отдельно взятой организации здравоохранения выделяют три уровня: стратегический, тактический, оперативный. На стратегическом уровне разрабатывается прогноз развития ситуации, определяются приоритеты, формируются цели и задачи, разрабатываются модели конечных результатов. Это самый сложный и ответственный уровень в системе управления здравоохранением. В функции стратегического уровня входит разработка и принятие решений с учетом реальных и потенциальных возможностей систем здравоохранения страны, субъектов РФ. .
1. Управление организацией здравоохранения
Управление организацией здравоохранения - это сложный процесс, основанный на выборе оптимальных решений, с постоянным учетом как внутренних проблем организации, так и меняющейся экономической и политической ситуации. Поэтому для оптимального управления необходимо опираться на основополагающие правила, совокупные требования законов, которые и составляют следующие основные принципы управления:
Принцип целенаправленности;
Принцип правовой защищенности управленческого решения;
Принцип непрерывности в оптимизации системы управления;
Принцип достаточности в централизации и децентрализации управления;
Принцип единоначалия;
Принцип делегирования полномочий.
Эти принципы управления в той или иной мере связаны с такой формой социальных отношений, которой является власть.
Власть - это способность, возможность и право оказывать воздействие на деятельность, поведение коллективов и отдельных индивидуумов с помощью различных средств - воли, авторитета, права, принуждения, насилия, системы государственных институтов и органов.
Власть по своей природе асимметрична, в результате чего один из участников отношений (субъект власти) имеет больше возможностей влиять на другого. Таким образом, суть власти в процессе управления можно определит формулой: А имеет власть над Б, если А определяет поведение Б. Очень часто понятие власть трактуют через категорию силы, т.е. физического, экономического, военного могущества субъекта власти. Однако реальная жизнь подсказывает, что между властью и силой не всегда имеется прямая связь. Субстанцию власти нередко определяют через волю, т е. действенное сознание объекта, стремящееся овладеть реальностью, подчинить себе объективное бытие. .
В современных условиях одно из важнейших направлений реформирования здравоохранения это формирование новой системы управления. В последние годы широкое распространение получил термин менеджмент - рациональное управление современным производством для достижения его высокой эффективности и оптимального использования ресурсов. Другими словами, менеджмент - это вид деятельности по эффективному использованию материальнотехнических, финансовых, кадровых и других ресурсов в решении поставленных задач.
Возникает вопрос, можно ли считать перевод английского слова management и русский термин управление равнозначными понятиями? Строго говоря, «управление» - это понятие более общее, которое базируется на теории и методологии решения проблем. «Менеджмент» - понятие более узкое, которое включает в себя совокупность организационно-правовых, экономических и других механизмов решения этих проблем на основе разработанной теории управления. Поэтому не следует отказываться от привычного руководитель в угоду американизированному менеджер, в то же время не следует и противопоставлять эти понятия друг другу. Очевидно, термин «менеджмент» в здравоохранении целесообразно использовать применительно к конкретным организациям здравоохранения (независимо от форм собственности) и работающему в них персоналу, а термин «управление» - к системам здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.
Управление - это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, информационных и др.), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.
В системе управления обязательно присутствуют два звена: управляющее и управляемое. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления, а то, чем управляют, - объектами управления.
Таким образом, субъект управления это управляющее звено в системе управления, осуществляющее целенаправленное воздействие на объект управления, а объект управления это управляемое звено системы управления, воспринимающее управляющее воздействие со стороны субъекта управления.
Объектом управления в здравоохранении могут быть системы здравоохранения России, субъектов РФ, муниципальных образований, организации здравоохранения и их структурные подразделения, медицинский персонал и др. В системе управления здравоохранением субъект управления одновременно может выступать и управляющим, и управляемым звеном, например: орган управления здравоохранением субъекта РФ по отношению к органу управления здравоохранением муниципального образования или отдельных организаций здравоохранения является субъектом управления, в то же время по отношению к Министерству здравоохранения и социального развития РФ оказывается объектом управления. .
2. Функции управления
Анри Файоль являлся основоположником функционального менеджмента.
Выделил 5 основных функций.
1. Планирование - определение целей, составление планов.
2. Организация - создание организационных структур, постановка заданий, которые должны быть выполнены. Распределение между подчинёнными так, чтобы обеспечить наиболее эффективное выполнение работы. Распределение ресурсов, полномочий и ответственности.
3.Координация - взаимная увязка действий людей и подразделений.
4. Мотивация - активизация работающих путём удовлетворения их потребностей.
5. Контроль - сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив.
В отечественной теории управления (Зайцева О.А. 2000 г.) различают функции основные и конкретные.
Основные (общие) функции управления являются общими для всех ступеней управления и выполняются в каждом подразделении на каждом уровне управления.
К ним относятся:
Целеполагание - как вид деятельности, связанный с постановкой цели развития объекта и программы её достижения (планирование);
Организация - обеспечение достижения цели;
Регулирование - такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправления сбоев в процессе развития по отношению к цели;
Активация - деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития:
Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.
Конкретные функции управления - функции связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.
Основными функциями управления в здравоохранении являются:
прогнозирование;
планирование;
нормирование;
стандартизация;
организация;
координация;
мотивация;
маркетинг;
контроль и учет.
Эти функции в совокупности составляют управленческий цикл и определяют конкретные задачи руководителя, специалиста на всех этапах выработки, принятия и реализации управленческого решения.
Некоторые из этих функций (организация, координация, мотивация, контроль и учет) разберем на этой лекции. Другие станут предметом самостоятельных лекций.
Организация. Термин «организация» имеет в управлении двоякий смысл. С одной стороны, это некий субъект права, юридическое лицо, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. С другой стороны «организация» как функция управления - это процесс по формированию структуры организации, обеспечению ее деятельности финансовыми, материально-техническими, трудовыми, информационными и другими ресурсами, созданию оптимальных социально-психологических условий, правовой базы, т.е. созданию необходимых условий для достижения поставленных целей.
Управленческая деятельность человека во многом зависит от ее организационных начал. Самое взвешенное управленческое решение останется всего лишь пожеланием, если не будет организовано его исполнение. В общем плане задачу организации управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода системы (объекта) управления из имеющегося состояния в желаемое. Таким образом, главной задачей организации управления является определение способов и механизмов достижения, с наименьшими затратами и в минимальные сроки, запланированные в процессе реализации управленческого решения результатов. .
Координация - функция управления, которая обеспечивает согласованность действий всех участников процесса управления, согласование локальных целей и задач с глобальной целью, в результате чего достигается бесперебойность и непрерывность в реализации управленческого решения. Таким образом, основная задача координации в управлении здравоохранением - это достижение согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здравоохранения путем установления коммуникаций между ними. Различают три аспекта коммуникации: технический, семантический и прагматический. Технический аспект определяет способы передачи информации (бумажные, электронные носители информации, аудио-видеозаписи и др.); семантический аспект коммуникации отражает факт передачи и приема информации, включая ее понимание пользователем: прагматический - учитывает влияние этой информации на дальнейший процесс реализации управленческого решения. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между объектами и субъектами управления, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство организационно-методических подходов в реализации всех функций управления.
Мотивация комплекс мер по стимулированию деятельности индивида или коллектива, направленный на достижение в процессе управления индивидуальных или общих для организации целей.
Существует множество теорий, являющихся базовыми для формирования мотивации в коллективах: классическая, теория человеческих отношений, человеческих ресурсов. При этом ни одну из них нельзя считать универсальной.
Классическая теория. Труд большинству работников не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, сколько они зарабатывают. При этом главная задача руководителя - разложить задачи на более легкоусвояемые, простые и повторяющиеся операции, обеспечить строгий контроль за работой подчиненных.
Теория человеческих отношений. Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть максимально интегрированными в трудовую деятельность и признанными. Это является для них, в процессе побуждения и мотивации труда, более важным чем деньги. В такой ситуации руководитель должен предоставить своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенного личного контроля в процессе трудовой деятельности. Факт обмена информацией и вовлечение подчиненных в процесс выработки управленческих решений позволяет руководителю удовлетворить основные потребности коллег по взаимодействию и в чувстве собственной значимости.
Теория человеческих ресурсов. Труд большинству работников приносит удовлетворение. Большинство из них способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному контролю, а также возможности реализовать себя на более высокой ступеньке должностной лестницы, чем та, которую они занимают. В таких случаях главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен способствовать максимальному вовлечению своих подчиненных в решение важнейших проблем организации системы здравоохранения в целом, постоянно расширяя их самостоятельность и самоконтроль.
Эффективность деятельности человека зависит от многих факторов, среди которых основную роль играют четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов.
Эту зависимость эффективности труда (Е) от перечисленных факторов В.И. Кнорринг выразил следующей функцией: Е = f(C, V, S), где С - цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной цели; V - вероятность достижения цели; S - ожидаемое вознаграждение при достижении цели.
Если руководитель не знает потребностей своих подчиненных, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности заранее обречена на провал. При этом важно знать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетания, причем приоритеты потребностей могут меняться, что убедительно обосновал в своей концепции определения иерархических уровней потребностей человека известный американский психолог А. Маслоу.
Контроль и учет. Процесс управления протекает в условиях постоянно меняющейся ситуации и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие поставленных целей? Нуждаются ли в корректировке управленческие решения? На эти и другие вопросы дает ответ система контроля как одна из важнейших функций управления.
Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным.
Слово «контроль», как и слово «власть», рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает в первую очередь ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности, в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. И, в принципе, это верно, поскольку одна из функций контроля - обеспечить подчинение кого-либо кому либо. Поэтому контроль надо рассматривать как одну из функций управления в обеспечении достижения поставленных целей. .
Контроль - важнейший элемент процесса управления. Ни одну из функций управления (планирование, нормирование, организацию, стандартизацию, мотивацию) нельзя рассматривать в отрыве от контроля. В теории и практике управления действуют три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил и процедур, которые используются в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе процесса управления в здравоохранении. Чаще всего его объектом является медицинский персонал, а также результаты оказания различных видов медицинской помощи.
Заключительный контроль. Хотя заключительный контроль осуществляется после реализации управленческого решения, он имеет две существенно важные функции: одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководителю информацию, необходимую для процесса управления, в случае если аналогичные управленческие решения предполагается реализовать в будущем.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководитель органа управления или организации может сочетать мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутые результаты надо измерять точно и объективно.
Процесс контроля осуществляется в три этапа: выработка стандартов и критериев;
Сопоставление с ними реальных результатов;
Принятие необходимых корректирующих действий.
Поведенческие аспекты контроля (по У. Ньюмену) для повышения эффективности труда (пять рекомендаций):
необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
необходимо устанавливать двустороннее общение;
необходимо избегать чрезмерного контроля;
необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
необходимо вознаграждать за достижение стандарта.
Процесс управления начинается с проявления волевого акта, выдачи организатором команды, сигнала, указания, задания и т.п. Осуществляется он посредством контроля, требования отчета и учета результатов исполнения, оперативной корректировки при отклонении от намеченных параметров и траектории достижения цели, завершается процессом стимулирования управляемого объекта, поощрением при достижении положительных результатов либо применением санкции в случае неудач.
Отсюда вытекает такое понятие, как управленческая деятельность, которая представляет собой совокупность действий субъекта управления, направленную на изменение объекта управления в заданном направлении. Она включает в себя постановку целей, сбор и анализ информации, оценку проблемной ситуации, организацию системы управления, подготовку и принятие управленческого решения, осуществление контроля и оценку эффективности реализации принятого решения. .
Управление представляет собой многоплановый, системный вид человеческой деятельности, включающий функции, представленные на рис. 1.
Рис. 1. Функции управления в здравоохранении .
Эти функции лежат в основе управленческой деятельности руководителей органов, учреждений здравоохранения, других категорий руководящих работников отрасли. .
Заключение
В настоящее время одним из важнейших направлений реформирования здравоохранения является формирование новой системы управления здравоохранением. В последние годы в лексиконе и профессиональной деятельности появился термин «менеджмент».
В одном из распространенных определений, «менеджмент» - это рациональное управление современным производством с целью достижения его высокой эффективности и оптимального использования ресурсного потенциала.
Другими словами, «менеджмент» - это вид деятельности по эффективному использованию материально-технических, финансовых, кадровых и других ресурсов в решении поставленных задач.
Таким образом, основная задача координации в управлении здравоохранением -- это достижение согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здравоохранения путем установления коммуникаций между ними. Различают три основных аспекта коммуникации; технический, семантический и прагматический.
Технический аспект определяет типы носителей информации (бумажные, электронные носители информации, аудио- и видеозаписи и др.); семантический аспект отражает факт передачи и приема информации, включая ее понимание пользователем; прагматический -- учитывает влияние этой информации на дальнейший процесс реализации управленческого решения.
С помощью этих и других аспектов коммуникаций устанавливается взаимодействие между объектами и субъектами управления (как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскостях), осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство организационно-методических подходов в реализации всех функций управления. .
Список литературы
Жуковский В.Б. Менеджмент в здравоохранении. Кн. 1: Управление.- М.: Дело, 2009.
Зайцева О.А., Радугина А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: «Центр», 2008.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: Питер Ком, 2009.
Рахыпбеков Т. К. Финансовый менеджмент в здравоохранении: учеб. пособие для студентов высш. проф. образования, обучающихся по специальности "Обществ. здравоохранение" : рекомендовано ГОУ ВПО "Первый МГМУ". - 3-е изд., доп. - М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012.
Технология управления учреждениями здравоохранения: рук. для проф. образования: учеб. пособие для системы послевуз. проф. образования врачей: рекомендуется УМО по мед. и фармацевт. образованию вузов России. - 2-е изд. - Н. Новгород: НГМА, 2009.
Черчикова И.Н. Менеджмент. М.: «Банки и биржа», 2013.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Характеристика стратегического, тактического, оперативного уровней управления. Стратегическое планирование в здравоохранении, обеспечение нововведений и изменений в самой системе охраны здоровья. Программное планирование как основной раздел экономики.
презентация , добавлен 01.04.2014
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.
курсовая работа , добавлен 16.11.2010
Изучение аспектов мотивации как функций управления организацией. Анализ методов мотивирования эффективного трудового поведения: организационных и морально-психологических, материального поощрения. Обзор содержательных и процессуальных теорий мотивации.
дипломная работа , добавлен 25.03.2012
Рассмотрение особенностей планирования как одной из функций менеджмента; виды планирования. Общая характеристика ООО "Компания "Голицын". Исследование системы финансового планирования деятельности организации, выявление направлений ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Задачи менеджмента предприятий малого бизнеса. Сущность и механизм оперативного управления организацией, использование маркетинга как интегративной функции управления. Анализ оперативного управления ООО Торговый дом "Трим-сервис", методы их оптимизации.
дипломная работа , добавлен 04.12.2011
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Определение понятия "менеджмент". Рассмотрение подходов к систематизации функций менеджмента. Изучение основ планирования, организации, мотивации, координации, контроля процесса управления. Деление организации на подразделения, делегация полномочий.
презентация , добавлен 18.10.2015
Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
курсовая работа , добавлен 28.09.2009
Понятие, основные виды и методы управленческой мотивации. Анализ современных теорий мотивации. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника. Предотвращение текучести кадров на предприятии.
курсовая работа , добавлен 06.12.2010
Стратегическое управление как подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу. Характеристика ОАО "ЛУКОЙЛ", особенности системы стратегического управления.
В настоящее время в здравоохранении весьма активно и динамично развивается рыночная инфраструктура, которая предъявляет новые требования к управлению медицинской организацией.
Учебное пособие представляет собой краткое изложение основ современного менеджмента, освещает системную концепцию в управлении здравоохранением, понятие корпоративной (организационной) культуры, персонального менеджмента, рассматривает управленческие полномочия и управленческий цикл, а также дает советы начинающему менеджеру.
Структура учебного пособия включают в себя 11 разделов, практическое задание, темы для самостоятельного контроля, тест на коммуникативность и тестовое задание которые позволяют глубже усвоить и закрепить материал. Кроме этого в пособии имеется глоссарий и список рекомендуемой литературы.
Цель данного пособия по менеджменту, познакомить читателя с задачами руководителя в экономической системе, ориентированной на рынок, с основными понятиями и элементами управления медицинской организацией и, по возможности, дать некоторые практические советы для работы начинающего менеджера.
Учебное пособие предназначено для аудиторной и самостоятельной работы студентов медицинской академии..
Введение
Вопросы менеджмента в здравоохранении приобрели в последнее время большую значимость в связи с ориентацией экономики нашей страны на развитие рынка и рыночных отношений, децентрализацией государственной власти на уровне территорий, реформами управления отраслями, в том числе здравоохранением. Эти процессы существенно меняют роль руководителей, повышая уровень их самостоятельности в решении вопросов функционирования и развития управляемых объектов.
В самом менеджменте также происходят значительные изменения. На смену традиционному подходу к управлению, ставящему в центр внимания функцию контроля, создание вертикальной структуры власти, приходит новый, предполагающий использование творческих способностей работников, открытый доступ к информации, поощрение сотрудничества и партнерства.
Учебное пособие написано в соответствии с требованиями действующего государственного образовательного стандарта по дисциплине «общественное здоровье и здравоохранение».
Целью учебного пособия является приобретение теоретических знаний, практических навыков и умений в вопросах управления современной медицинской организацией.
Перед обучающимися поставлены следующие задачи:
1. Ознакомиться с основными понятиями, общими принципами и законами
современного менеджмента;
2. Изучить основные принципы системного подхода к управлению в здравоохранении;
3. Овладеть навыками деловых коммуникаций;
4. Изучить основные функции менеджмента.
В процессе занятий необходимо приобрести следующие практические
навыки и умения:
1. Уметь самостоятельно выбирать для себя стиль управленческого поведения, в
конкретной производственной ситуации;
2. Приобрести навыки эффективной, деловой коммуникации;
3. Уметь правильно оценить степень готовности коллектива к выполнению поставленных перед ним задач;
4. Приобрести навык составления анкеты-резюме, необходимый для устройства
на новую работу.
Мотивация. Знакомство с теорией, тестирование и выполнение практического задания позволит обучающемуся освоить технику личной работы организатора здравоохранения, приобрести навыки эффективной коммуникации и мотивации, скорректировать стиль управления, ориентированный на повышение производительности труда.
«Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности - Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен, прежде всего, думать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде… Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей».
ЛИ ТОН ХУН (президент южнокорейской компании)
Раздел 1. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
Возрастание значения фактора управления в ХХI веке, повышение в связи с этим роли и социального статуса людей, выполняющих управленческие функции, послужило основанием для появления концепции «менеджериальной революции», согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Тем не менее, в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя, является предметом серьезных дискуссий.
Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к медицинскому, инженерному, юридическому, экономическому и пр.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразных научных исследований и публикаций в области управления и т.д. и т.п.
Однако в 80-е годы ХХ века даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути.
Ведь японцы, - пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришли к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководителей они готовят, прежде всего, посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в различных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.
Специалисты считают, что одной из причин, возможно главной, постепенной утраты Соединенными штатами позиций мирового экономического лидера, является то, что сложившаяся в массе американских компаний система управления не является передовой. И в то же время, несомненно, одной из составляющих «японского чуда» стала созданная за сравнительно короткий срок особая система управления компаниями, базирующаяся в значительной мере на чужих идеях, учитывающая особенности японской культуры и психологии. Это как раз тот случай, когда учитель получил лучшую награду, ученик превзошел его.
Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой - управление как вид деятельности в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте.
И, тем не менее, фирмы деловых услуг во всех странах процветают даже в условиях спада производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учиться этому, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.
Отец научного менеджмента, Ф. Тейлор (американский инженер и исследователь, основоположник теории менеджмента) рассматривал управление «как искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Он выделил четыре группы управленческих функций:
1.Выбор цели;
2. Выбор средств;
3. Подготовка средств;
4. Контроль результатов.
Принципы управления, актуальные и сегодня, разрабатывал современник Тейлора француз А. Файоль, обобщивший свой богатый жизненный опыт в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Все, осуществляемые на предприятии операции, А.Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные и административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. «Управлять, - считал он, - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом исполь-зовать его ресурсы, обеспечивать правильный ход этих шести основных функций». Управление заключается в том, чтобы:
1. Предвидеть (изучить будущее и установить программу действий);
2. Организовать (строить двойной организм предприятия материальный и социальный);
3. Распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);
4. Согласовывать (связывать и объединять действия и усилия);
5. Контролировать (наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).
Классификация А. Файоля до сих пор лежит в основе науки управления.
Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных предприятиях. Затем апробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.
Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении.
Г. Эмерсон и Г. Форд - на всем производственном процессе, А. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях. Все они работали в одном направлении, и каждый из них привнес в научный менеджмент что-то новое.
В настоящее время на основе теории Ф.Тейлора развиваются три основных направления (школы) теории менеджмента.
1. Административно-организационное (классический, научный подход: Ф.Тейлор, А. Файоль и др.).
2. Социально-психологическое (школа человеческих отношений), внимание концентрируется на основном элементе организации - людях: Э. Макгрегор, Э. Макмури, Г. Эмерсон. Они считали, что постоянно «давить» на человека невозможно. Нужно создавать трудовой коллектив, хорошие психологические отношения, чтобы рабочие участвовали в управлении производством.
3. Концепция «системного подхода» 70-е - 80-е годы ХХ века «Новая школа», «Школа социальных систем», «Ситуационные школы» - они основаны на применении новейшей техники, математики, кибернетики и компьютеризации. Применение технических средств в управлении значительно расширяет возможности анализа полученной информации и возможности вариантности принятия управленческих решений. В основе этого направления лежит предпосылка, что построение организации зависит от ситуации, а организация рассматривается как система с организационными потоками.
Основоположниками «ситуационной школы» являются канадцы. Они критикуют все имеющиеся школы и считают, что все они оторваны от действительности. Представители этой школы ставят эффективность управления в зависимость от трех условий:
1. Способность оценить ситуацию;
2. Применить гибкий стиль руководства;
3. Изменить управление, если того требует ситуация.
Технический прогресс, развитие производства, иные социально-экономические и политические условия ставили перед теорией и практикой управления все новые проблемы.
В современных экономических условиях каждая медицинская организация (независимо от формы собственности) ориентирована на рациональное использование финансовых и материально-технических ресурсов, грамотный экономический анализ лечебно-хозяйственной деятельности, производство квалифицированных услуг и извлечение прибыли.
Раздел 2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА
Управление - функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.
В широком смысле управление - это информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в желаемом направлении.
Данное определение вполне приемлемо для системы социалистического производства, когда государство являлось монополистом и владельцем всех стратегических ресурсов, в т.ч. и в медицине.
В условиях рыночных отношений менеджмент легко вошел в обиход т.к. означает управление медицинской фирмой или организацией, ориентированное на прибыль. В общедоступном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент - это совокупность принципов, методов и средств управления, используемых для повышения эффективности производства и увеличения прибыли.
Задачи производства в здравоохранении связаны с оказанием медицинских услуг, выпуском фармацевтической продукции и товаров медицинского назначения, изготовлением протезов и другой продукции.
Понятие прибыли в здравоохранении также неоднозначно и относительно. Эквивалентом прибыли в медицине может быть сокращение сроков лечения, предотвращение ущерба, связанного с преждевременной смертностью, инвалидностью, травматизмом и заболеваемостью с временной утратой трудоспособности.
Любая медицинская фирма или организация существует с определенной целью. Установление цели менеджмента - начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера. Известная мудрость гласит: «Если не знаешь куда плыть - никакой ветер не будет попутным»
Цели подразделяются: по сферам деятельности менеджера, содержанию, иерархии управления, времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).
В широком смысле слова цель менеджмента в здравоохранении - улучшение качества и увеличение количества медицинских услуг, а в конечном итоге - общественного здоровья при рациональном и эффективном использовании имеющихся ресурсов.
В рамках здравоохранения наиболее распространены следующие виды менеджмента:
Финансовый - управление движением финансовых ресурсов объекта здравоохранения и финансовыми отношениями, возникающими в процессе движ-ния финансовых ресурсов;
коммерческий - управление коммерческой деятельностью медицинской фирмы или учреждения;
Инновационный - менеджмент, направленный на извлечение прибыли от внедрения новых технологий, разработки собственных «Ноу хау», испытания и внедрения современных методов диагностики и лечения;
Информационный - менеджмент, объектом которого являются информационные системы (деятельность по распространению компьютерных программ и технологий, используемых в здравоохранении);
Инвестиционный - менеджмент, позволяющий извлекать прибыль из инвестиционной деятельности для реализации новых проектов и моделей организации медицинской помощи;
Корпоративный - менеджмент, объектом которого является медицинское или фармацевтическое акционерное общество;
Персональный - менеджмент, объектом которого может быть как сам менеджер (самоуправление или самоорганизация), так и возглавляемый им персонал медицинской организации или фирмы.
Объект менеджмента - медицинская фирма или организация, занимающаяся лечебно-профилактической деятельностью или производством товаров медицинского назначения (протезы, оборудование).
Субъект менеджмента - это тот, кто управляет (менеджер, директор, главный врач, заместитель главного врача и т.д.).
По признаку объекта различают генеральный и функциональный менеджмент.
Генеральный (общий) менеджмент заключается в управлении медицинским учреждением в целом.
Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности медицинской организации и его звеньев. Это управление инновационной, финансовой, профессиональной и маркетинговой деятельностью.
На стратегию генерального менеджмента в здравоохранении большое влияние оказывает политика государства в отношении охраны здоровья населения (законы и другие нормативные акты, финансирование, определение объема платной и бесплатной медицинской помощи). Также на стратегию генерального менеджмента влияет географическое расположение и технические особенности медицинской организации, доступность медицинской помощи, обеспеченность квалифицированным персоналом, покупательная способность пациентов.
ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ
Высшее руководство (рис.1)
1. Определяет цели.
2. Формирует организационную структуру.
3. Распределяет стратегические ресурсы.
4. Управляет прибылью.
Менеджер среднего уровня
1. Распределяет задание, планирует, принимает решение.
2. Подбирает кадры. Обучает персонал.
3. Контролирует и координирует работу.
4. Поддерживает самостоятельность работы сотрудников.
Менеджер первого уровня
1. Принимает самостоятельные решения в рамках своей компетенции.
2. Сообщает начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.
3. Регулирует работу подразделения, ведет учет, контроль и анализ.
4. Координирует свою деятельность с другими сотрудниками.
ОБЩИЕ ЗАКОНЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Закон специализации управления
Современное производство медицинских услуг осуществляется с использованием новейших технологий и оборудования, высокой степени организации труда и информационных систем. Технологизация и совершенствование медицины приводят к ее дальнейшей специализации. Увеличивается разнообразие медицинских организаций и их структура. Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров компетентности, самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, что является основой специализации и в управлении.
Закон интеграции управления
Интеграция, т.е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности реализации общей цели и задач учреждения здравоохранения.
С одной стороны, это объединение специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой - подразделений в единый производственный организм - больницу, фир-му и т.д.
Предприятия, в свою очередь, могут объединяться в новые организационные формы (в интересах экономии ресурсов, рационального использования оборудования и пр.).
Закон экономии времени
Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.
Эффективность управления, а следовательно, достижение поставленной цели, зависит от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующая сторона, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может оказывать влияние, как на уровень экономического развития региона или страны в целом, так и на здравоохранение в частности.
ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практики управления, а также определяются требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента.
Принципы управления - это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Они находят отражение в объективных закономерностях практики управления и определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления.
Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы. Для внутрифирменного (внутрибольничного) уровня все принципы можно свести к трем группам:
Структурно-функциональные принципы;
Принципы управления производством;
Принципы управления персоналом.
Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Путем применения этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях менеджмента.
Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо - президент фирмы, главный врач, директор. В соответствии с единоначалием каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы и соблюдать правила субординации.
Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами (большинством голосов), например, коллегией Министерства здравоохранения РФ или Департамента здравоохранения области, а также собранием акционеров. В американском менеджменте применяются принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и принцип единства команды. Принцип единства команды требует от руководителя отдачи приказов и распоряжений только своим непосредственным подчиненным.
Современные принципы управления обращают все большее внимание на социальный аспект управления, а именно на человека и формулируются следующим образом:
Развитие инноваций и инновационная предприимчивость;
Ориентация менеджмента на конечные результаты;
Самоконтроль процессов деятельности организации;
Гуманизация процессов труда;
Качество работы и созданного продукта.
Раздел 3. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ
ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ
Больницы и поликлиники, диспансеры и другие медицинские организации представляют собой сложные организационные объединения. В целях анализа, понимания их функционирования и структуры каждое лечебно-профилактическое учреждение правомерно рассматривать как систему.
Под системой понимают единство взаимосвязанных элементов, совместно действующих для достижения общей цели.
С позиции управления выделяют различные типы систем:
1. Концептуальные системы, являющиеся совокупностью концепций, идей и характеристик. Они связаны с теоретическими структурами и могут не иметь какого-либо аналога в реальном мире. Концептуальными системами являются системы наук, такие, как экономическая теория, общая теория относительности, теория организации, и т.д.
2. Эмпирические системы, представляющие собой конкретные оперативные системы и состоящие из людей, материалов, машин, энергетических ресурсов и других физических объектов, т.е. из реальных предметов.
3. Естественные системы, связанные с природой, в возникновении которых человек не участвовал. Например, солнечная система, живые организмы.
4. Искусственные системы, созданные человеком, в бесконечно разнообразных вариантах.
5. Социальные системы, системы «человек-машина» и машинные системы. К социальным системам относятся системы, состоящие из людей, общества, организаций, учреждений, ведомств, политических партий и т.д. К системам «чело-век-машина» относятся системы, состоящие из людей и использующие для достижения своих целей машины, оборудование.
6. Открытые системы, которые взаимодействуют с окружающей средой. К таким системам относятся системы, содержащие живые организмы (обмен веществ), промышленные предприятия, организации, учреждения, функционирующие в рамках более крупных систем.
7. Замкнутые системы, совсем или почти совсем не взаимодействуют с окружающей средой, в которые не поступает энергия из вне, и которые не выделяют энергию во внешнюю среду.
8. Постоянные системы - такие, которые существуют в течение длительного времени по сравнению со временем деятельности людей в этих системах.
9. Временные системы - такие, которые создаются на заданный период времени и затем ликвидируются.
10. Стабильные системы, свойства и функции которых существенным образом не меняются или изменяются в форме повторяющихся циклов.
11. Статические системы, в которых отсутствует или почти отсутствует движение (например, кристаллы в алмазе).
12. Динамические системы, в которых непрерывно и активно происходит движение, совершаются изменения, происходит трансформация - переход системы из одного состояния в другое под воздействием различных факторов.
Сущность системного подхода может быть сформулирована следующим образом: опираясь на понимание системы в виде комплекса взаимосвязанных элементов, найти совокупность законов и принципов, объясняющих поведение и функционирование системы, и на основе этого разработать оптимальные приемы управления системой в соответствии с целью.
Целью службы здравоохранения является:
Предупреждение заболеваемости, нетрудоспособности, инвалидности и смертности (профилактика);
Лечение заболеваний;
Восстановление трудоспособности больных и инвалидов (реабилитация).
Основными элементами любой системы являются: вход в систему, процесс, выход, прямая и обратная связь.
Первый компонент - вход в систему представляет собой комплексное понятие. С одной стороны, это все, что поступает в систему и подвергается в ней определенным преобразованиям, операциям (медицинское оборудование, медикаменты, потоки больных, информация, финансы и др.). С другой стороны, это внешняя среда, т.е. совокупность факторов и явлений воздействующих на систему (эпидемическая и демографическая обстановка и др. факторы).
Второй компонент - процесс системы - это внутренняя структура, материальное содержание, медико-технологическая среда, обеспечивающие процессы операции, которым должны быть подвергнуты элементы входа.
Третий компонент системы - выход, является продуктом или результатом деятельности системы. Как правило, в качестве индикаторов результата работы системы в здравоохранении используют показатели здоровья населения, свидетельствующие об эффективности процесса.
Если рассматривать, например, медицинскую организацию как систему, то входом в нее могут быть больные, медицинские кадры, материальное оснащение, ресурсы, научная информация и т.д.
Процесс - это обследование и постановка диагноза, организация лечения больных, рациональное использование средств лечения и методов обследования больных, выполнение стандартов и порядков лечения и т.д.
Выходом в такой системе будет улучшение состояния здоровья больных, результаты научных исследований, трудовая и профессиональная реабилитация и пр.
Таким образом, управление, если его рассматривать с позиции системного подхода, это преобразование «входа» в желаемый «выход».
Чем короче во времени этот цикл, тем эффективнее управление системой и ее функционирование.
В качестве критериев или эталонов управления в здравоохранении часто используются статистические показатели, характеризующие состояние здоровья населения (заболеваемость, инвалидность, смертность и т.п.), а также показатели деятельности учреждений здравоохранения.
Показатели, характеризующие состояние системы:
1. Показатели объема. Как правило, это информация характеризует вход и нагрузку системы: посещаемость поликлиники, отбор на госпитализацию, нагрузка на приеме и в стационаре и т.д.
2. Показатели качества. Эта информация описывает процессы (профилактические мероприятия, диагностика, лечение и т.д.)
3. Показатели эффективности - эта информация описывает конечные цели системы: динамика инвалидности, летальности, санации населения и другие.
Раздел 4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Управление, как вид деятельности, сегодня представляет собой сформировавшуюся профессиональную область, в которой существенную роль играют менеджеры, направляющие деятельность других членов организации, ориентированные на достижение поставленных целей.
Независимо от вида менеджмента, обязательными составляющими его
Техника личной работы предполагает использование принципов и методов управления, выбор определенного стиля руководства в конкретной ситуации, принятие управленческих решений, выполнение общих и конкретных специфических функций менеджмента.
В конечном итоге качество и эффективность управления организацией в современных условиях во многом определяется мастерством руководителя.
1. Техника личной работы предполагает выполнение общих и конкретных функций управления.
Общие функции выполняются в любой организации и не зависят от объекта управления. В настоящее время выделяют следующие общие функции:
Планирование и прогнозирование;
Организация;
Руководство;
Контроль;
Мотивация.
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления, они отражают особенности деятельности той или иной организации. В качестве объектов управления довольно часто выступают ресурсы, процессы и результат. Соответственно этому выделяют следующие конкретные функции управления:
Функции управления ресурсами - управление финансами, управление персоналом;
Функции управления процессами - управление лечебно-диагностическим процессом, материально-техническим снабжением, лекарственным обеспечением;
Функции управления результатами - управление качеством и др.
2. Психология управления персоналом - активно развивающаяся практико-ориентированная наука. Она вооружает эффективными управленческими методами, которые позволяют создавать благоприятные условия для максимального развития человеческого потенциала (производительности труда), что, в свою очередь, является основой развития предприятия.
Психология управления включает в себя такие направления деятельности как найм персонала и кадровые решения, формирование команды, аттестация и оценка персонала, тренинг персонала, разрешение конфликта, профориентация, межличностные отношения и пр.
Раздел 5. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ)
КУЛЬТУРА
Изучение организационной культуры является важной составляющей подготовки будущих управленцев, так как успех или неудача любого предприятия определяется на сегодняшний день не столько производственными процессами и способами их организации, сколько качеством управления персоналом.
Корпоративная культура - сложная интегративная характеристика организации, являющая собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных компонентов (рис.4), представленных в виде миссии, стратегии, целей, материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений и т.д.
образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения связаны с видением окружающей работника среды и регулирующих ее переменных (время, работа, отношения и т.д.);
ценности (или ценностные ориентиры), которых может придерживаться работник. Они ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым и недопустимым, помогают понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;
символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.
По сути, в каждой организации стержень культуры составляет специфический набор в иерархии ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Так, в одних организациях считается, что пациент всегда прав, поэтому недопустимо его обвинение в чем- либо. В других - наоборот, считается, что врач всегда прав.
Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность помогает работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Наличие высокой корпоративной культуры медицинской организации (независимо от формы собственности) свидетельствует об уважении к пациенту, способствует формированию собственного «лица» - бренда, и увеличению прибыли, формирует «дух единой команды» у сотрудников и воспитывает гордость за свое учреждение.
Уровень организационной культуры во многом зависит от личности руководителя. По своему воздействию на производительность и эффективность производства выделяют культуру позитивную и негативную. Культура положительная, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности труда. Отрицательная культура - источник сопротивления, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.
Раздел 6. КОММУНИКАЦИЯ
«Истинное красноречие - это умение сказать все, что нужно - и не больше, чем нужно».
Неотъемлемой частью любого управления является коммуникация, которая служит связующим процессом всех функций управления.
Коммуникация - это обмен информацией, знаниями или интеллектуальной собственностью (рис.5).
Эффективность руководителя более всего проявляется в области коммуникации. Подсчитано, что руководители тратят примерно 80% своего рабочего времени на коммуникацию с другими. В связи с этим очень многое зависит от способности руководителя вступать в коммуникацию и ее стиля.
При этом менеджеру следует обладать основными навыками коммуникаций:
1. Способностью передавать информацию, составляющую 40% данного процесса.
2. Способностью воспринимать информацию, составляющую 60% указанного процесса.
В последние годы в системе здравоохранения все больше ценится умение руководителей медицинских организаций достигать взаимопонимания и сотрудничества как во внутренней среде, так и с внешними структурами. Однако практически нет организаций, у которых бы не было коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении.
Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. К коммуникационным потребностям могут быть отнесены как потребности в информации, так и собственные коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении и в эффективной обратной связи. Увеличение объемов поступающей информации, средств и возможностей ее получения обусловливают потребность в коммуникационном менеджменте.
Коммуникационный менеджмент - система управления, которая посредством интегрированной (встроенной) коммуникации способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды.
Современные коммуникации по своей форме могут быть устными, письменными, телефонными и электронными, формальными и неформальными.
Устная коммуникация является основой управленческой деятельности, и разработчики науки о менеджменте рекомендуют основные заповеди хорошей коммуникации.
Стремитесь пояснить ваши действия до того, как они станут предметом коммуникации. Чем более регулярно мы проводим анализ проблемы или идеи, с которыми мы хотели бы ознакомить кого-либо, тем яснее становится сама идея. Здесь применимо известное выражение «ясно излагать, значит - ясно мыслить».
Необходимо учитывать физические и гуманитарные факторы, связанные с коммуникацией: время, обстоятельства, окружение, передаете ли вы свое сообщение один на один или в присутствии большого числа людей.
Используйте случай, когда такая возможность возникает, для передачи полезных сведений тому, кто принимает вашу информацию. Это послужит своеобразной мотивацией для восприятия вашей коммуникации, усилит внимание к вам.
Оценивайте результаты коммуникации.
Если посредством коммуникации вы передадите сложную информацию, то по каналам «обратной связи» убедитесь в правильности ее понимания.
Старайтесь не только быть понятым, но умейте и сами понять то, что
вам говорят - умейте слушать.
Электронная или телефонная коммуникация имеет преимущества по сравнению с письменными средствами коммуникации (телеграмма, факс, деловая корреспонденция) по следующим параметрам:
По скорости передачи информации (выигрыш во времени);
По непосредственному вхождению в контакт с абонентом;
По персональной связи с абонентом, благодаря которой успех делового сотрудничества намного выше, чем путем использования для этих целей обмена деловыми письмами;
По уменьшению затрат труда в связи с сокращением бумагооборота (диктовка, переписка, перепечатка, пересылка), а также с уменьшением расходов на служебные командировки для проведения персональных переговоров. Переговоры по селекторной связи, коммуникатору или в формате телеконференции, могут также сэкономить средства, затрачиваемые на проведение совещаний;
По использованию автоответчика как «дополнительного секретаря», работающего без перерыва и выходных.
Уместно выделить основные моменты телефонной коммуникации в процессе делового общения:
1. На службе работник любого учреждения должен, взяв трубку, немедленно назвать свое учреждение.
2. Звонки на квартиру после 22 часов вечера и до 9 часов утра являются нарушением элементарного этикета. Если обстоятельства сильнее этикетных отношений и приходится звонить в указанное время, нужны извинения и изложение веских причин, побудивших к нарушению этикета.
3. Если Вы звоните домой незнакомым людям, что в принципе по этикету не принято, необходимо объяснить, кто из общих знакомых порекомендовал это сделать, и кто дал номер телефона.
4. Разговор по телефону (если это не продиктовано необходимостью) не должен превышать 5 минут. Разговор должен закончить тот, кто позвонил.
5. Если мужчина звонит своей сотруднице и трубку берет ее муж, то во избежание недоразумений, он должен представиться по возможности полнее.
6. Быть готовым к любому типу телефонного звонка.
7. Быстро обслуживать вызов и не заставлять ждать собеседника.
8. Сердечно приветствовать, представиться («улыбка слышна»), говорить медленно и ясно, быть уверенным, что собеседник слышит и понимает.
9. Внимательно выслушать проблему собеседника. Не перебивая, концентрироваться на его словах, поддерживать его речь и записывать, чтобы не заставлять его повторять.
10. Важно знать проблемы партнера. Для этой цели необходимо задавать нужные вопросы и никогда не делать предположений.
11. Отвечать без «заражения» агрессивностью или нервным состоянием собеседника. Напротив, необходимо передать ему уверенность, сердечность и спокойствие.
12. Помнить, что если телефон механически отключился, то перезванивает тот, кто был инициатором телефонной беседы. Заканчивает разговор его инициатор. Если на пятый-шестой сигнал абонент не отвечает, инициатор разговора вешает трубку.
13. Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает более важный звонок. В случае необходимости спросить абонента, можно ли вам прерваться.
14. Избегать «параллельных разговоров» с вашими сотрудниками.
15. Приучить себя к тому, чтобы составлять запись всех важных телефонных разговоров.
Письменная коммуникация в распорядке дня руководителя занимает при-мерно 38% рабочего времени. Работа с поступающей корреспонденцией составляет 8% этого времени, а оформление выходящих письменных документов, докладных - 7%
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного партнера, достичь желаемого коммерческого результата.
Принципы делового общения:
Признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;
Априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения;
Взаимное обогащение участников общения.
Как правило, установление неформальных контактов увеличивает и коммерческую эффективность.
Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:
1. Перед началом переговоров необходимо собрать информацию о партнере. Если же это не удалось, то следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов вы ждете от деловых контактов с партнером.
2. Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога и взаимопонимания.
3. Оценивайте реальные возможности - это лучший способ продемонстрировать свою ответственность и надежность.
Раздел 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
«Принять решение легко
трудно принять правильное решение»
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления и является составной частью любой управленческой функции (табл.1). Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.
Принятие решений - это осмысленный выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия, разработке, направленности, уровню принятия и т.д. как правило, любое из этих решений попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.
Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны. Таким образом, они не должны пересматриваться каждый раз при возникновении. Примером может служить составление графика работы сотрудников.
Непрограммируемые решения связаны с непредвиденными, неопределенными и неструктурированными ситуациями, которые имеют большое значение для деятельности организации. Такие решения носят разовый, творческий характер. Примером могут служить решения, связанные с работой организации в условиях значительного финансового дефицита, текучести кадров.
При принятии управленческого решения играют большую роль личностные оценки руководителя, среда принятия решения и существующие ограничения для принятия решения.
Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага, служат в качестве компаса, указывающего желательное направление при выборе между альтернативами.
Каждый руководитель обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия при принятии управленческих решений (понятие добра, зла, порядочности, выбор между максимизацией прибыли и состраданием к людям, культурные различия и пр.).
Среда принятия решения. Управленческое решение может приниматься в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, факторы новы и сложны, нет релевантной информации и обстоятельства быстро меняются.
Любое управленческое решение принимается в условиях тех или иных ограничений: информационных, правовых, экономических пр.
Информационные ограничения. Получение дополнительной информации требует времени и денег, поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Менеджер должен решить - оправдывает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.
Поведенческие ограничения. Поведенческие факторы - например негативное отношение к чему- либо или к кому- либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.
Негативные последствия. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Взаимозависимость решений. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на работу всех подразделений. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ РЕШЕНИЮ
Управленческое решение должно иметь ясную целевую направленность.
Быть обоснованным.
Иметь адресата.
Быть непротиворечивым, т.е. должно быть согласовано с предыдущими решениями.
Быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права
как руководителей, так и подчиненных.
Быть эффективным, т.е. приводить к достижению результатов c минимальными затратами.
Быть конкретным во времени и пространстве.
Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация решения еще может привести к требуемой цели.
Раздел 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении, т.е. наделяет их соответствующими полномочиями.
Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах организации.
Полномочия являются ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами и должностными инструкциями.
Выделяют линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные (аппаратные) полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия бывают рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.
Процедура обязательного согласования расширяет рекомендательные полномочия и обязывает линейного руководителя согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения ли-нейного руководителя.
Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе президента США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза «Больше ответственность сваливать не на кого».
В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация - к параличу управленческой деятельности.
Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.
Цели делегирования полномочий:
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать условия для решения стратегических задач управления.
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев управления.
Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
Правила для успешной передачи полномочий
1. Совершенно четко определите для себя, какого вида полномочия Вы намерены передать.
2. Подберите подходящую кандидатуру для передачи полномочий и полностью удостоверьтесь в том, что данный кандидат сможет принять на себя связанную с этим ответственность (при этом он может потребовать проведение соответствующей подготовки).
3. Основательно разъясните вышеуказанному лицу точные рамки передаваемых полномочий.
4. Предоставьте ему соответствующие полномочия.
5. Объявите о передаче полномочий всем заинтересованным сторонам.
6. Будьте готовы к тому, что принявшее полномочия лицо может совершать ошибки.
7. Не вмешивайтесь в его действия до тех пор, пока работа, по вашему мнению, идет нормально. Лучше всего придерживаться такой позиции чтобы «Вести наблюдение и надеяться на благоприятный исход событий».
8. Осуществляйте контроль - ведите проверку того, что полученные Вами результаты соответствуют намеченным целям.
Полная версия методического пособия представлена на фотографиях.
