Primeri
Procesni pristop– obravnava management kot neprekinjeno zaporedje med seboj povezanih funkcij upravljanja.

Sistematičen pristop– v njej je pozornost usmerjena na celovitost organizacije in procesa vodenja, na neločljivo povezanost organizacije z okoljem, na doseganje organizacije in številnih ciljev v spreminjajočem se okolju.

Situacijski pristop– se osredotoča na dejstvo, da je primernost različnih metod in pristopov vodenja določena s situacijo. Ker se notranji in zunanji dejavniki med organizacijami zelo razlikujejo, ni najboljšega načina za upravljanje organizacije. Najučinkovitejša metoda v določeni situaciji je metoda, ki je najprimernejša za to situacijo.

Procesni pristop so prvi predlagali zagovorniki administrativne (funkcionalne) šole managementa, ki so razvili funkcije managementa.

Stopnja razdrobljenosti procesa upravljanja na funkcije pri različnih avtorjih je odvisna od sprejetega pristopa k preučevanju upravljanja in bistva problema, ki ga rešujemo. Najpogosteje navajane funkcije so: načrtovanje, organiziranje, usmerjanje (poveljevanje), motiviranje, usmerjanje, usklajevanje, nadzor, komuniciranje, raziskovanje, ocenjevanje, odločanje, zaposlovanje, zastopanje ter pogajanje ali sklepanje poslov.

Splošne značilnosti procesnega pristopa temeljijo na združevanju najpomembnejših vrst upravljavskih aktivnosti v manjše število funkcij, ki so uporabne za vse organizacije. Ameriško vodstvo deli proces upravljanja na štiri osnovne funkcije : načrtovanje, organizacija, motivacija in nadzor . Te funkcije upravljanja so med seboj povezane s povezovalnimi procesi komuniciranja in odločanja. Funkcija upravljanja (vodenje) se obravnava kot samostojna sfera delovanja v upravljanju.

Skozi načrtovanje postavljeni so skupni cilji in usklajena prizadevanja vseh članov organizacije za doseganje teh ciljev. Hkrati je treba zagotoviti kontinuiteto procesa načrtovanja iz dveh razlogov. Prvič, ob doseganju določenih ciljev si organizacija postavlja nove cilje, drugič pa zaradi nenehne negotovosti prihodnosti zaradi sprememb okolja in morebitnih napak pri začetni opredelitvi ciljev.

funkcija organizacije sestoji iz ustvarjanja določene strukture za učinkovito porazdelitev nalog med zaposlenimi, ki naj bi zagotovila izvajanje strategije podjetja za doseganje ciljev in izvajanje načrtov v interakciji z okoljem.

funkcija motivacijo je ugotoviti potrebe zaposlenih in z dobrim delom zagotoviti pogoje za zadovoljevanje teh potreb. Hkrati je naloga motivacijske funkcije zagotoviti, da delavci svoje delo opravljajo v skladu z načrtom in nanje prenesenimi odgovornostmi.

funkcija nadzor obravnavamo kot proces zagotavljanja pogojev za doseganje ciljev organizacije. Bistvo je, da med proizvodnim procesom lahko pride do odstopanj od danega načrta dela. Ugotoviti in odpraviti odstopanja pri izvajanju načrta, preden pride do resnejše škode organizaciji, je glavna naloga nadzorne funkcije.

Odločanje- to je izbira vodje ene od alternativnih možnosti možnih dejanj, ki nakazuje, kaj in kako načrtovati, organizirati, motivirati in nadzorovati.

Komunikacija je proces izmenjave informacij med ljudmi. Ker je organizacija strukturiran odnos med ljudmi, je njeno delovanje odvisno od kakovosti komunikacij.

*Proces vodenja temelji na izvajanju medsebojno odvisnih funkcij upravljanja skozi odločanje in komuniciranje.

Zaključek: procesni pristop za vse vrste organizacij. Glavne funkcije so načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor. Komunikacija in odločanje veljata za povezovalna procesa, ker sta potrebna za vse štiri osnovne funkcije.
Sistematičen pristop - to ni niz smernic ali načel za menedžerje - je način razmišljanja v odnosu do organizacije in vodenja.

Številne sodobne ideje in metode upravljanja izvirajo iz dela pripadnikov šole upravnega managementa. Eden od njih se lahko imenuje filozofija procesnega pristopa , saj temelji na ideji osnovnih funkcij upravljanja.

Procesni pristop. Na menedžment gledamo kot na proces, ker delo za doseganje ciljev s pomočjo drugih (organizacij, ljudi) ni neko enkratno dejanje, temveč niz nenehnih medsebojno povezanih dejanj. Ta dejanja, od katerih je vsako proces zase, se imenujejo vodstvene funkcije . V skladu s procesnim pristopom se upravljavske dejavnosti ne obravnavajo kot niz neodvisnih dejanj, temveč kot niz stalnih, med seboj povezanih dejanj, ki predstavljajo funkcije upravljanja, med katerimi tradicionalno ločimo: načrtovanje, motivacijo, organizacijo in nadzor.

Prav procesni pristop je osnova številnih konceptov upravljanja, kot so na primer koncept minimiziranja proizvodnih stroškov, maksimiranja dobička, optimizacije proizvodnega procesa, kar kaže na poseben pomen razumevanja procesnega pristopa za praktičnega managerja.

Vendar pa je mogoče tudi poudariti pomanjkanje procesnega pristopa - proces vodenja se obravnava kot enostavna vsota vseh njegovih delov (funkcij vodenja) in ni prikazana povezanost organizacije z zunanjim okoljem ter medsebojna povezanost vseh njenih notranjih komponent, to pomeni, da ni sistemskega pristopa k upoštevanju proces upravljanja.

Sistematičen pristop k vodenju . Sistemski pristop je metodologija za obravnavo različnih vrst kompleksov, ki omogoča globlje in boljše razumevanje njihovega bistva (strukture, organizacije in drugih značilnosti) ter iskanje optimalnih načinov in metod vplivanja na razvoj takih kompleksov in sistem njihovega upravljanja.

Navedemo lahko vsaj tri posebnosti novega sistemskega pristopa od prejšnjega procesnega pristopa.

Prvič, izhaja iz večdimenzionalnosti organizacije in njenega ustreznega upravljanja. Vodstvene aktivnosti so začele upoštevati vpliv in medsebojno delovanje številnih dejavnikov, ki se nahajajo tako znotraj kot zunaj organizacije in neposredno in posredno vplivajo na njeno delovanje.

Drugič, učenja vodenja z uporabo novega pristopa bolj ali manj temeljijo na prisotnosti sinergističnega učinka. Bistvo slednjega je v tem, da je celota vedno kvalitativno drugačna od enostavne vsote svojih sestavnih delov.

Tretjič, pri sistemskem pristopu, za razliko od procesnega, spremembo vsakega elementa upravljavske dejavnosti obravnavamo kot neizogibno pogojeno spremembo vseh ostalih in navsezadnje celotne organizacije. To zahteva celovito rešitev vseh njegovih težav: velikih in majhnih, preprostih in zapletenih, sedanjih in prihodnjih. Sistemski pristop za razliko od vseh drugih pristopov predstavlja organizacijo kot enotnost njenih sestavnih elementov.

Sistem je opredeljen kot celota, sestavljena iz med seboj povezanih delov, od katerih vsak prispeva k značilnostim celote. Organizacijo v svetu managementa obravnavamo kot sistem, sestavljen iz posameznih elementov, od katerih ima vsak svoje značilnosti, jasno zastavljene cilje in vsekakor prispeva k njenemu delovanju.

Sistemski pristop je odpravil glavno pomanjkljivost različnih šol pristopov k vodenju, ki je bila osredotočenost na en del organizacije. Omogočil nam je, da ga vidimo v enotnosti njegovih komponent, in ker je vsaka organizacija v družbi odprt sistem , nato v enotnosti s svetom, ki je zunaj organizacije.

Situacijski pristop . Situacijski pristop je koncept, ki pravi, da je optimalna odločitev funkcija dejavnikov okolja v sami organizaciji (notranje spremenljivke) in v okolju. Pod situacijo v teoriji in praksi managementa razumemo celoten sklop okoliščin in pogojev, ki vodijo ali silijo managerja k odločanju in upravljavskim dejanjem.

Upravitelj nima univerzalnih orodij za upravljanje, ki bi se uporabljala povsod in vedno. Ima samo principe, metode, tehnike, ki so primerne za različne primere. Situacijski pristop, ki kot glavno predpostavko postavlja zamisel o raznolikosti in ne edinstvenosti racionalnih oblik organizacije proizvodnje in upravljanja, ne želi le uvesti stopnjevanja organizacijskih struktur in mehanizmov usklajevanja glede na situacijo, temveč tudi zagotoviti sistem medsebojno povezanih značilnosti situacije. Takšne značilnosti vključujejo: okolje, organizacijsko nalogo, tehnologijo organizacijskih procesov, dejavnik inovativnosti itd.

In že implementacija procesnega pristopa pomeni identifikacijo in opis obstoječih poslovnih procesov in vrstnega reda njihovih interakcij v celotnem omrežju procesov, porazdelitev odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnih procesov na podlagi cikla PDC. Četrtič, obstajajo postopki za ustvarjanje rezultatov, ki jih potrebujejo potrošniki. Zmotno lahko sledite preprosti poti načrtovanja procesov: vsako funkcijo organizacije si predstavljajte kot ločen proces, v katerem nekaj nastane, nato pa nastale procese združite ...

Če vam to delo ne ustreza, je na dnu strani seznam podobnih del. Uporabite lahko tudi gumb za iskanje

PREDAVANJE 6 . PROCESNI IN SISTEMSKI PRISTOPI K UPRAVLJANJU

6 .1 Procesni pristop

Obstajajo štirje glavni pristopi k upravljanju organizacij:

klasični ali tradicionalni pristop;

procesni pristop;

sistemski pristop;

situacijski pristop.

Bistvo tradicionalnega pristop: ločeno so obravnavani delo, administracija, kadri, delovna motivacija, vodenje, organizacijska kultura itd.

Bistvo situacijskega pristop: metode upravljanja se lahko razlikujejo glede na situacijo; v praksi se rezultati dejavnosti organizacije analizirajo v različnih praktičnih situacijah; poiščejo se najpomembnejši situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešnost gospodarske dejavnosti v dinamiki, napovejo se posledice (prihodnje povpraševanje, stroški, finančni prihodki itd.); Na podlagi pridobljenih podatkov se načrtuje prihodnje delovanje organizacije. Pogosto se situacijska analiza izvaja z metodami strokovnih ocen, »brainstorming (napad)« (z argumenti za in proti), z uporabo primerov (iz angleškega »case«) poslovnih situacij, ki pomagajo zbirati praktične izkušnje in vzeti pravico. rešitve upravljanja.

Obstaja več različnih interpretacij procesnega pristopa k vodenju. V skladu z GOST R ISO 9000:2001 se procesni pristop razume kot"sistematična identifikacija in upravljanje procesov, ki jih uporablja organizacija, in zlasti medsebojnega delovanja takih procesov". V praksi sta popularizacija standarda in napačna interpretacija njegovih teoretičnih določil pripeljala do izkrivljanja teoretičnih osnov managementa in upoštevanja procesnega pristopa kot predstavitve dejavnosti v obliki mreže procesov. Na primer, definicija procesnega pristopa je podana kot "uporaba sistema medsebojno povezanih procesov za upravljanje dejavnosti in virov organizacije." Toda gledanje na sistem kot na »mrežo« medsebojno delujočih procesov jesistematičen pristop.

Procesni pristop k upravljanju je pristop k upravljanju kot neprekinjenemu procesu, ki se izvaja prek medsebojno povezanih in medsebojno delujočih funkcij upravljanja, kot so načrtovanje, organizacija, nadzor, analiza itd.

S tem pristopom je vsaka funkcija upravljanja tudi proces, saj je sestavljena iz niza medsebojno povezanih dejanj. Proces upravljanja je skupek vseh funkcij. Tako je najprej razumljen procesni pristopuporaba cikla upravljanja, ki vključuje veliko število funkcij upravljanja. In že implementacija procesnega pristopa pomeni identifikacijo in opis obstoječih poslovnih procesov in vrstnega reda njihovih interakcij v celotni mreži procesov, porazdelitev odgovornosti za poslovne procese, vodenje poslovnih procesov na podlagi cikla. PDCA.

V referenčni literaturi o vodenju kakovosti se v standardih družine ISO 9000 pogosto omenjajo pojmi "proces", "poslovni proces", "poslovni proces". Vendar pa v teoriji sodobnega managementa ni jasne in splošne definicije teh pojmov. Pri opisovanju procesnega pristopa različni avtorji ponujajo svoje definicije.

Opredelitev, ki jo je predlagal Ericsson v svojem delu " Ericssonov inštitut za kakovost. Upravljanje poslovnih procesov «, je najbolj popoln in specifičen: »Poslovni proces je veriga logično povezanih, ponavljajočih se dejanj, zaradi katerih se sredstva organizacije uporabljajo za obdelavo objekta (fizično ali virtualno), da bi dosegli določene merljive rezultate ali izdelke za zadovoljstvo notranjih ali zunanjih potrošnikov« .

Menimo, da je na podlagi te definicije mogoče razjasniti ključne točke definiranja procesa v okviru metodologije procesnega pristopa.

Prvič, organizacijski proces je skupina dejavnosti.

Drugič, ta dejanja so logično povezana, ne naključna.

tretjič, vsi ukrepi se izvajajo za dosego skupnega cilja.

Četrtič, obstajajo postopki za ustvarjanje rezultatov, ki jih želijo potrošniki.

Analiza različnih pristopov k definiranju procesov kaže, da je razvoj in širjenje znanja na področju modeliranja upravljavskih aktivnosti in sistemov upravljanja zgradb pripeljal do konvergence dveh pojmov: »proces« in »poslovni proces«.

Glavni izrazi procesnega pristopa, ki se nanašajo na opis procesov ali njihovih značilnih značilnosti, vključujejo: upravljavca (lastnika, gospodarja) procesa,

• procesni viri,
• procesni porabnik
• procesni vhod, procesni izhod,
• kontrolni vplivi, dobavitelji,
• procesno omrežje,
• delovanje procesa,
• napredek postopka.

Upravitelj (lastnik, gostitelj) procesauradnik, ki razpolaga s kadrovskimi, materialnimi in informacijskimi sredstvi, vodi potek postopka in je odgovoren za rezultate in uspešnost postopka.

Pod izrazom "procesni vnosi"razumemo kot objekte, ki jih proces preoblikuje, da dobimo rezultat procesa, ali tako imenovane »izhode« procesa [.

Izhodi procesa to je rezultat (izdelek ali storitev) procesa, pa tudi informacije in odločitve. Izhod procesa je tudi vmesni rezultat procesa.

Procesni virito so vplivni dejavniki, ki so potrebni za izvedbo transformacij, vendar se sami ne transformirajo. Sem spadajo informacije, finance, materiali, osebje in njihova znanja, infrastruktura, okolje, programska oprema. V praksi je lahko težko razlikovati med tem, kaj je vir in kaj je vložek. Repin V.V. in Eliferov V.G. V svojem delu so predlagali, da se pogojno loči med vložki in viri, kot sledi: vložki so tisto, kar prihaja iz drugih procesov in se pretvori v izhode. Viri so tisto, kar je na začetku na razpolago lastniku procesa.

Procesni porabnikimenovan subjekt, ki prejme rezultat procesa [prav tam, str. 24; 33, odstavek 3.3.5]. Potrošnik je lahko:

• notranji locirani v organizaciji in med njenimi dejavnostmi z uporabo rezultatov (outputov) prejšnjega procesa;
• zunanji, ki se nahaja zunaj organizacije in uporablja rezultat dejavnosti organizacije (output).

Ponudnik procesazagotavljanje subjekta, zagotavljanje vnosa v proces. Dobavitelj je lahko notranji ali zunanji za proces.

Vplive, ki vzpostavljajo, uravnavajo proces in nanj vplivajo, vendar se z njim ne transformirajo, imenujemo kontrole. V organizaciji obstajajo notranji in zunanji kontrolni vplivi. Zunanje upravljanje univerzitetnih procesov vključuje sprejete zakonodajne zahteve in zahteve zunanjih organov upravljanja. Notranje upravljanje vključuje zahteve znotraj organizacije in regulativni sistem.

Treba je opredeliti, kaj pomenidelovanjepostopek. V slovarju ruskega jezika S.I. Ozhegova "delovati" pomeni delovati, biti v akciji, delati. Delovanje procesa je opravljanje njegovih funkcij, izvajanje različnih dejavnosti za dosego cilja procesa. Delovanje procesa je sprememba prejšnjega stanja procesa, povezana s preoblikovanjem, razvojem in izboljšanjem njegovih osnovnih elementov.

Če govorimo o delu izvajanja procesa, se uporabljajo izrazi "operacija", "delo", "dejanje". Ko razmišljamo o splošni izvedbi procesa, bomo uporabili izraz "delovanje". Ko razmišljamo o zaporedni spremembi dejanj ali razvoju procesa, bomo uporabili izraz »napredek procesa«.

Določitev meja poslovnih procesov

Pomemben problem pri implementaciji procesnega pristopa je definiranje meja poslovnih procesov. Možno je razlikovati med štirimi glavnimi pristopi k definiranju meja procesa: procesno zaporedje akcij, združenih v skupine:

1. po vrsti dejavnosti (podobne funkcije);
2. na podlagi rezultatov dejavnosti;
3. o pomenu pričakovanj potrošnikov;
4. po dodani vrednosti;
5. v skladu z oddelki standarda ISO 9001.

Prvi pristop je osredotočen na določanje zaporedja dejanj, ki jih izvajajo zaposleni za doseganje rezultatov znotraj svoje funkcionalne enote. Ta pristop se uporablja predvsem pri delu na različnih projektih avtomatizacije in v organizacijah s projektnim vodenjem. Slabost tega pristopa je istovetnost procesov funkcionalne hierarhije in posledično težava pri upoštevanju enega od principov procesnega pristopa, ki so ga opredelili M. Hammer, J. Chapley, Simon: »en proces en oddelek en proračun en lastnik procesa.”

Pri drugem pristopu se dejavnosti združujejo po principu identifikacije potrošnika in izdelka zanj. Pristop temelji na identifikaciji procesov na podlagi rezultatov dejavnosti in ga v managementu predstavljajo najbolj znani modeli tega pristopa: trinajst- in osemprocesni univerzalni modeli ter Scherjev model. Glavna težava pri uporabi tega pristopa pri identifikaciji procesa je lahko opredelitev samih rezultatov. Zmotno lahko sledite preprosti poti načrtovanja procesov: vsako funkcijo organizacije si predstavljate kot ločen proces, zaradi katerega nekaj nastane, nato pa nastale »procese« združite in dobite prejšnji model »po dejavnosti«.

Tretji pristop poudarja zaporedje elementov: strategija podjetja, deležniki, pričakovanja glede izdelkov ali storitev, procesi

Na splošno je ta pristop sestavljen iz oblikovanja strategije organizacije, ki jo določijo deležniki (tj. organizacije, institucije ali posamezniki z legitimnim interesom za organizacijo njenega procesa). Te stranke imajo določena pričakovanja v zvezi z izdelki ali storitvami, ki jih zagotavlja organizacija, zaradi procesov, s katerimi se ti izdelki in storitve proizvajajo, pa tudi podpore in zmožnosti njihove proizvodnje.

S tem pristopom se identificirajo deležniki organizacije in njeni očitni potrošniki, določijo in rangirajo pričakovanja do organizacije ter oblikuje jasna strategija.

Zanimivo je razmisliti o izvajanju tega pristopa v metodi prepoznavanja procesov, ki jo je razvil L.V. Kukhareva. Bistvo metode je uporaba pristopov koncepta Pusto v fazi identifikacije procesov, osredotočanja organizacije na potrošnika in postavljanja temeljev za procesni pristop. Tehnika vključuje 7 korakov:

1. identifikacija potrošniških skupin;
2. prepoznavanje faz, za katere so značilne različne potrošniške vrednosti;
3. določanje vrednosti vsake skupine potrošnikov na različnih stopnjah interakcij;
4. strukturiranje vrednot;
5. poudarjanje poslovnih procesov;
6. dodeljevanje podprocesov;
7. dodelitev pomožnih procesov.

Metodologija procesnega pristopa se je sprva oblikovala v okviru poslovnih organizacij, potrošniška vrednost (rezultat poslovnih procesov) pa je bila obravnavana kot ekonomsko kategorijo, ki povezuje stroške, potrebne za ustvarjanje dobička, in višino dobička samega. Z razvojem metodologije procesnega pristopa se je definicija vrednosti razširila.Z organizacijskega vidika se je vrednost začela razumeti kot »... tista značilnost izdelka ali storitve (v kombinaciji s časom in krajem dostave), za katero je potrošnik pripravljen plačati ali vsaj za kar mu bo hvaležen.”

Četrti pristop je usmerjen v identifikacijo vrednostne verige v organizaciji. Vrednostna veriga je sestavljena iz ključnih zaporednih dejanj, potrebnih za premik izdelka ali storitve od začetne zamisli do določenega potrošnika. Vrednost lahko določi samo končni uporabnik in je specifična za določen izdelek ali storitev. Veriga identificira glavne procese, ki podpirajo proizvodni cikel, in poslovne procese, ki podpirajo in spremljajo življenjski cikel izdelka.

torej Vrednostna veriga je infrastruktura, ki prikazuje pomen vsakega procesa. V tem primeru so meje procesa tiste, kjer vsak notranji proces nekaj doda k vrednosti izdelka ali storitve..

PDCA cikel v procesnem pristopu

Koncept PDCA je prisoten na vseh področjih našega poklicnega in zasebnega življenja in se uporablja nenehno, formalno ali neformalno, zavestno ali podzavestno v vsem, kar počnemo. Vsaka dejavnost, ne glede na to, kako preprosta ali zapletena je, spada v ta neskončni cikel:

PDCA je dinamičen cikel, ki ga je mogoče uporabiti znotraj vsakega procesa organizacije, pa tudi v odnosu do procesnega sistema kot celote.

Z uporabo koncepta je mogoče doseči vzdrževanje in nenehno izboljševanje zmogljivosti procesov PDCA na vseh ravneh znotraj organizacije. Ta koncept velja enako za strateške procese na visoki ravni, kot je načrtovanje, in za preproste proizvodne dejavnosti, ki se izvajajo kot del procesov ustvarjanja izdelkov.

PDCA cikel velja za naslednje postopke:

»Načrt« določa cilje in procese, potrebne za doseganje rezultatov v skladu z zahtevami strank in organizacijskimi politikami;

»Naredi« izvajanje procesov;

»Check« spremlja in meri procese in izdelke glede na politike, cilje in zahteve izdelkov ter poroča o rezultatih;

»Ukrepajte« ukrepajte za stalno izboljšanje delovanja procesov.

Klasifikacija procesov

Analiza uporabe procesne usmerjenosti pokaže, da seznami procesov različnih organizacij, tudi univerz, vsebujejo različno število poslovnih procesov, se razlikujejo v procesnih mejah in so različno razvrščeni. Po drugi strani pa različne organizacije izvajajo podobne dejavnosti in imajo lahko enake procesne sisteme.

Obstaja veliko načinov za klasifikacijo poslovnih procesov.

Klasifikacija procesov

S sistemskim pristopom in pomenom procesov po elementih skupina avtorjev predlaga naslednjo klasifikacijo procesov po nivojih upravljanja znotraj dejavnosti organizacije:

• superproces,
• hiperproces,
• makro proces,
• proces,
• podproces (podproces).

Ta klasifikacija nam omogoča, da upoštevamo interakcijo procesov organizacije s procesi zunanjih deležnikov na ravni nadprocesov. V drugih izvedbah so procesi razdeljeni na procese prvega, drugega, tretjega itd. stopnje.

Večina avtorjev del, posvečenih procesnemu pristopu, deli proceseglede na stopnjo vpliva na zadovoljstvo potrošnikov v dve skupini: glavne in pomožne.Osnovni procesi zadevajo delovanje življenjskega cikla izdelka ali storitve in dodajajo vrednost za potrošnika. Pomožni procesi ne pridejo v stik z izdelkom in so zasnovani tako, da zagotavljajo normalno delovanje glavnih procesov.

Treba je opozoriti, da korazvrstitev procesov po namenuImena njihovih kategorij so zelo različna, vendar se uporablja enak pristop. Poudarek:

• poslovni procesi (osnovni procesi, proizvodni procesi, procesi življenjskega cikla, osnovni procesi, glavni procesi);
• podpora (zagotavljanje virov, upravljanje virov, podporni procesi, sekundarno);
• management (organizacijski in vodstveni procesi, management procesi, management aktivnosti managementa).

Pogosto se podporni procesi in procesi upravljanja združijo v razred pomožnih procesov ali pa se klasifikacija razširi in jo dopolni z razvojnimi procesi.

O.P. poudarja Gludkinprocesi treh vrst glede na strukturo:

• individualni proces, ki ga izvaja en posameznik;
• funkcionalni ali vertikalni proces, ki odraža vertikalne dejavnosti podjetja in ustreza njegovi strukturi interakcije med menedžerji, oddelki, oddelki in zaposlenimi v podjetju;
• poslovni (poslovni proces) ali horizontalni proces, ki horizontalno prečka dejavnosti podjetja in predstavlja skupek medsebojno povezanih integriranih procesov, ki zagotavljajo končne rezultate, ki ustrezajo interesom podjetja.

Klasifikacija R. Gardnerja temelji na teoriji vrednostne verige M. Porterja in vsebujetri skupine procesov glede na njihovo pomembnost:

• procesi, ki ustvarjajo vrednost;
• procesi, ki ustvarjajo priložnosti za ustvarjanje vrednosti;
• podporni procesi.

Pri tej klasifikaciji so v drugi skupini procesi, ki ne prispevajo neposredno k ustvarjanju vrednosti, so pa nujni za zagotavljanje delovanja procesov. Tretja skupina vključuje procese, ki ne ustvarjajo vrednosti in ne dajejo možnosti za ustvarjanje vrednosti, vendar so potrebni za podporo dejavnosti organizacije.

Klasifikacija M. Kagonova predvideva delitev procesovo procesih sistema upravljanja in procesih ustvarjanja izdelkov.

Yu. Adler je predlagal delitevposlovne procese na zunanje procese, ki jih praviloma generirajo potrošniki, in notranje procese, katerih delovanje ne vključuje interakcije s potrošnikom.

Ena pogosto uporabljena klasifikacija temelji na strukturi serije standardov ISO 9000.

Glede na s standardom se procesi oziroma poslovni procesi delijo na:

• procesi višjega vodstva;
• procesi upravljanja virov;
• procesi življenjskega cikla;
• procesov za spremljanje, merjenje in izboljšanje QMS.

Po stopnji podrobnosti obravnaveprocese delimo na vrhnje, podrobne in elementarne procese.

Postopki se lahko razlikujejoodvisno od tega, ali so oblikovani znotraj iste divizije(intrafunkcionalni procesi), z interakcijo dveh ali več oddelkov ali celotne organizacije od konca do konca (medfunkcionalni procesi).

Možna klasifikacija postopkovmedsebojno interakcijo. V tem primeru se razlikuje med:

• nadzorni odnos, ko je rezultat enega procesa nadzor za drug proces. Proces 1 je kontrolni proces glede na proces 2;
• vhodno razmerje, ko je izhod enega bloka vhod za drugega. V tem primeru sta procesa 1 in 2 zaporedna in spadata v isto kategorijo;
• nadzorna povratna informacija, ko izhodi iz enega procesa vplivajo na izvajanje drugih procesov, katerih izvajanje posledično vpliva na izvajanje prvotnega procesa. V tem primeru proces 2 spada v kategorijo procesov merjenja, analize in izboljšav;
• vhodna povratna informacija, ko je izhod iz enega procesa vhod za drug proces, katerega izhod je vhod zanj.;
• razmerje »izhodni mehanizem«, ko je izhod enega procesa mehanizem za drugega. V tem primeru proces 1 spada v kategorijo upravljanja virov.

Obstajajo tudi bolj specifične klasifikacije, ki so jih razvila podjetja in organizacije, ki vsebujejo približen univerzalni seznam poslovnih procesov, ki se uporabljajo za katero koli organizacijo.

Univerzalne klasifikacije procesov

Raziskovalci izUniverza v Plymouthu (ZDA)predlagana je hierarhija poslovnih procesov, ki ima pet nivojev. V tej hierarhiji so procesi razdeljeni v tri glavne skupine: proizvodnja, upravljanje in podpora. Norvežan je predlagal preprostejši in bolj praktičen pristopProjekt TORR o primerjalnem benchmarkingu.Predlagani strukturni diagram poslovnih procesov vsebuje procese, razdeljene na: primarne, podporne (pomožne) in razvojne. Nastala klasifikacija se je med izvajanjem programa nadalje razvijala ENAPS (European Foresight Research Network). Posledično so bila sprejeta druga imena za skupine poslovnih procesov; Razdeljeni so bili v štiri podskupine glavnih procesov. Drugi dve skupini procesov smo poimenovali sekundarni procesi, ti pa se delijo na skupine podpornih procesov in razvojnih procesov.

Tako imenovani »Ogrodje za klasifikacijo poslovnih procesov« je razvil APQC (International Benchmarks Chamber) s pomočjo več velikih mednarodnih korporacij in v tesnem sodelovanju z Arthur Andersen and Co. Ogrodje klasifikacije poslovnih procesov zagotavlja splošen pogled na poslovne procese, ki jih pogosto najdemo v številnih panogah, proizvodnji, storitvah, zdravstvu, vladi in izobraževanju. Ta možnost organiziranja poslovnih procesov ne temelji na funkcijah, temveč na strukturi in splošnem besednjaku glavnih procesov in podprocesov. Struktura obsega 13 povečanih poslovnih procesov, razdeljenih v dve vrsti: operativni, upravljalni in podporni. Ogrodje ne navaja vseh procesov v kateri koli dani organizaciji in razume se, da ni vsak proces, naveden v ogrodju, prisoten v vsaki organizaciji. Predlagana »Struktura klasifikacije poslovnih procesov« je dokument v razvoju in pomeni spremembe z razvojem teorije procesnega pristopa.

Vse zgoraj navedene klasifikacije poslovnih procesov so univerzalne in namenjene organizaciji katere koli vrste in v kateri koli panogi.

6.2 Sistemski pristop k vodenju

Drugo pomembno načelo vodenja kakovosti, ki je tesno povezano s procesnim pristopom, jesistematičen pristop k vodenju.

Bistvo sistemskega pristopa ( z vidika teorije managementa): organizacijo obravnavamo kot sistem, s svojimi inputi (cilji, cilji), outputi (rezultati uspešnosti na podlagi indikatorjev), povratnimi povezavami (med osebjem in vodstvom, zunanjimi dobavitelji in menedžerji, zunanjimi prodajalci in menedžerji, kupci in interni prodajalci itd.), zunanji vplivi (davčna zakonodaja, ekonomski dejavniki, konkurenti itd.). Glavni cilji sistemskega pristopa so:

Zmanjšan nastanek;

Povečana sinergija;

Zagotavljanje pozitivne mnogoterosti v organizaciji;

Zagotavljanje trajnosti delovanja organizacije;

Zagotavljanje prilagodljivosti organizacije;

Zagotavljanje združljivosti dela podsistemov organizacije (na primer podsistem "kadri" s podsistemom "upravljanje", podsistem "prodaja" s podsistemom "stranke" itd.);

Zagotavljanje učinkovitega delovanja povratnih povezav v organizaciji tako znotraj podsistemov kot med podsistemi.

Z vidika sistemov upravljanja zgradb: “Prepoznavanje, razumevanje in upravljanje medsebojno povezanih procesov kot sistema prispeva k učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju njenih ciljev.«.

V tem kontekstu sistem vodenja kakovosti vključuje številne medsebojno povezane procese. Procesi, potrebni za sistem vodenja kakovosti, ne vključujejo samo procesov ustvarjanja izdelka (tistih procesov, ki neposredno prispevajo k izdelavi izdelka ali storitve), ampak tudi vrsto procesov upravljanja, spremljanja in merjenja, kot so upravljanje virov, komunikacija, notranja revizija, vodstveni pregled in druge procese.

Posamezni procesi so redko izolirani drug od drugega. Izhodi iz enega procesa običajno tvorijo del vhodov v naslednje procese, kot je prikazano na sliki.

Veriga med seboj povezanih procesov.

Interakcije med procesi organizacije so pogosto lahko zapletene, kar ima za posledico mrežo soodvisnih procesov. Vhodi in izhodi teh procesov se lahko pogosto nanašajo na zunanje in notranje porabnike. Primer omrežja z medsebojno delujočimi procesi je prikazan na sliki 6. Model tega procesnega omrežja ponazarja, da imajo stranke pomembno vlogo pri definiranju zahtev kot vložkov. Povratna informacija odjemalca o zadovoljstvu ali nezadovoljstvu z rezultatom procesa je bistven vložek v proces nenehnega izboljševanja QMS.

Tipična mreža medsebojno delujočih procesov

Upoštevajte, da cikel PDCA lahko uporabimo tako za vsak posamezen proces kot za celotno mrežo procesov. Nekateri pomembni procesi sistema vodenja kakovosti morda nimajo neposredne interakcije z zunanjimi strankami. Proces "F" na sliki 6 je na primer lahko postopek notranje revizije, postopek vodstvenega pregleda, postopek vzdrževanja opreme ali proces usposabljanja osebja.

Uporaba načela "sistemskega pristopa k upravljanju" običajno vodi do:

Strukturiranje sistema za doseganje ciljev organizacije na najbolj učinkovit in učinkovit način

Razumevanje soodvisnosti med sistemskimi procesi

Strukturirani pristopi, ki usklajujejo in integrirajo procese

Zagotavljanje boljšega razumevanja vlog in odgovornosti, potrebnih za doseganje skupnih ciljev in s tem zmanjšanje medfunkcionalnih ovir

Razumevanje organizacijskih zmogljivosti in določitev potreb po virih pred ukrepanjem

Usmerjanje in določanje, kako naj se izvajajo določene aktivnosti znotraj sistema.

Nenehno izboljševanje sistema skozi[ona] meritve in ocene

6.3 Ocena poslovnih procesov

Trenutno je mogoče razlikovati več pristopov k ocenjevanju procesov, katerih klasifikacija je najbolj v celoti podana vdelo Repina V. in Eliferova V.Osnovna načela ocenjevanja so bila razvita v delih utemeljiteljev in sledilcev metodologije prenove poslovnih procesov, kot so M. Hammer in J. Ciampi, M. Robson in F. Ullah. Za kvalitativno analizo in ocenjevanje se uporabljajo znani pristopi: SWOT -analiza, analiza z bostonsko matriko, metode vizualne analize. Tehnike za grafično analizo in vrednotenje so manj razvite v literaturi in so le v celoti obravnavane. Tehnike kvalitativnega ocenjevanja so nepogrešljive pri načrtovanju procesa.

Metode za kvantitativno oceno procesov so bile podrobneje razvite in se v svetovni praksi pogosto uporabljajo. Večina teh tehnik temelji na zbiranju, obdelavi in ​​analizi statističnih informacij o procesih. Pravzaprav so bile tehnike kvantifikacije procesov razvite kot orodja, ki se uporabljajo pri uvajanju sistemov vodenja kakovosti.

Trenutno se uporabljajo tehnike, kot je simulacijsko modeliranje procesov in ABS -analiza procesa (analiza stroškov delovanja). V praksi te tehnike vključujejo visoke stroške in dolge čase izvajanja. Te metode zahtevajo jasno regulacijo procesov in načinov merjenja njihovih kazalcev.

Kvantitativne tehnike vključujejo merjenje indikatorjev procesa. Indikatorji procesa so lahko tudi kvalitativni in kvantitativni. Kvalitativni indikatorji vključujejo subjektivne ocene vodij procesov in strokovnjakov. Za kvantitativne ocene: kazalniki rokov izvedbe, tehnično-tehnološki kazalniki, stroškovni kazalniki, kazalniki izvedbe plana (učinkovitost), specifični kazalniki.

Celotna uspešnost postopka se ocenjuje na treh področjih:uspešnost, učinkovitost in prilagodljivost.

Pojma »učinkovitost« in »učinkovitost« procesa v znanstveni literaturi sta dvoumna. Prvič, to je posledica odtenkov prevajanja izrazov "učinkovitost" in "učinkovitost" iz angleščine v delih različnih avtorjev o procesnem pristopu. Pogosta možnost prevoda je »učinkovito« oziroma »učinkovito«. Izraz »učinkovit« praviloma pomeni proces, ki dosega svoje cilje. Pod izrazom "učinkovit" t » proces, ki lahko deluje z minimalnimi stroški. Drugič, izrazi se v standardih serije ISO 9000 uporabljajo dvoumno. Tretjič, izraz "učinkovitost" se pogosteje uporablja v zvezi s proizvodnimi procesi, povezan je z ekonomskimi kategorijami in ga je težko opredeliti za številne univerzitetne procese. Analiza uporabe teh konceptov v praksi organizacij je predmet razprav številnih avtorjev.

V tem predavanju bomo uporabili definiciji uspešnosti in učinkovitosti, ki sta podani v angleški različici standarda ISO 9000:2005, saj ju največkrat najdemo v tej razlagi.

»Stopnja učinkovitosti izvajanja načrtovanih aktivnosti in doseganja načrtovanih rezultatov.«

»Učinkovitost razmerje med doseženim rezultatom in uporabljenimi viri.«Podpiramo A. Stepanova, ki meni, da je »razmerje v tem primeru stanje doseženih rezultatov in porabljenih sredstev…. Vedno obstaja korelacija. Lahko je zadovoljivo ali nezadovoljivo, dobro ali slabo (v razumevanju podjetja), vendar ne more ne obstajati.«

Fleksibilnost (ali prilagodljivost) procesa razumemo kot njegovo prilagodljivost spremembam pogojev zaradi zunanjih in notranjih vzrokov.

Fleksibilnost je sposobnost procesa, da prepozna spremembe zunanjih pogojev in se hitro odzove na spremembe, prestrukturira tako, da se uspešnost in učinkovitost ne zmanjšata.

Nemogoče je uporabiti vse vrste indikatorjev za kateri koli proces hkrati. Uvedbo določenih kazalnikov morajo spremljati določeni pogoji za delovanje procesa. Vsak proces ima trenutno stanje, ki ga določa stopnja njegove standardizacije, gotovosti, prisotnost povratnih informacij, metode vrednotenja itd. To stanje bo določilo niz kazalnikov. Na primer, za uvedbo kazalnikov uspešnosti procesa je nujen obstoj visoke ravni kazalnikov uspešnosti.

V literaturi se imenuje ocena trenutnega stanja z vidika dejanske prakse upravljanjaocena zrelosti procesa.

Koncept "zrelost procesa"pomeni stopnjo njegove obvladljivosti, vključno z možnostjo postopnega kvantitativnega ocenjevanja kakovosti, obvladljivosti in učinkovitosti rezultatov. Višja kot je stopnja zrelosti procesa, višji je njegov status.

V standardu ISO/IEC 15504 pa je bilo ugotovljeno, da je zrelost procesa njegova sposobnost, da doseže zahtevani cilj.

Zgornje definicije kažejo, da je zrelost definirana kot splošna ocena procesa, ki temelji na ocenah njegove uspešnosti, učinkovitosti in fleksibilnosti. Gibanje procesa po lestvici zrelosti implicira povečanje teh osnovnih ocen delovanja procesa.

Oblikovanje koncepta zrelosti procesa je povezano predvsem z razvojem teorije upravljanja kakovosti. V zgodnjih tridesetih letih 20. stoletja je Walter Shevart objavil delo, v katerem je orisal principe statistične kontrole kakovosti. Njegove ideje so razvili in njihovo uspešno uporabo prikazali v delih W. Edwards Deming in Joseph Juran.

Philip Crosby je v svoji knjigi Kakovost je zastonj iz leta 1979 podal lestvico zrelosti upravljanja kakovosti, ki opisuje pet evolucijskih faz pri izvajanju sistema vodenja kakovosti. Te faze so vključevale: negotovost, zavedanje, razsvetljenje, modrost, zaupanje. V svojih delih se je ukvarjal z zrelostjo sistema vodenja kakovosti. Kasneje so mnogi avtorji začeli uporabljati ta izraz tako za sisteme vodenja kakovosti na splošno kot za posamezne procese in razvili lastne ocenjevalne lestvice zrelosti. Trenutno ni enotnega pristopa k določanju stopnje zrelosti sistemov ali procesov.

Zrelostno strukturo F. Crosbyja je za proizvodni proces dodatno prilagodil R. Radik. Leta 1986 je Humphrey predlagal svoj okvir zrelosti, dodal koncepte stopenj zrelosti in razvil osnovo za njihovo trenutno uporabo v industriji programske opreme.

• model, opredeljen v standardu Capability Maturity Model (CMM) in imenovan Capability Maturity Model. Standard je bil razvit leta 1991 na podlagi SEI Institute (Software Engineering Institute System Programming Institute at Carnegie Mellon University);
• model, ki ga določa standard "ISO/IEC 15504: Ocena procesa programske opreme informacijske tehnologije."Standard je bil razvit na podlagi SMS Mednarodne organizacije za standardizacijo [ibid.];
• Model ocenjevanja zrelosti procesa Roberta Gardnerja, prvič objavljen v Quality Progress Paradox marca 2001.

Prva dva modela zrelosti sta bila prvotno namenjena organizacijam, ki ustvarjajo programsko opremo. Kasneje sta oba modela prerasla svoj prvotni namen in uspešno prešla iz raziskovalnega dela v svetovne standarde. Ti modeli se danes uporabljajo v različnih panogah. Zgornji standardi ne vsebujejo samo modelov ocenjevanja zrelosti, ampak tudi podrobne postopke ocenjevanja. Model CMM je last SEI in ni javno dostopen. Ocenjevanje po tem modelu izvajajo samo usposobljeni strokovnjaki. Model je namenjen velikim organizacijam. Model, ki ga določa standard ISO/IEC 15504, se prosto distribuira in uporablja, vendar so rezultati ocenjevanja procesov s tem standardom videti precej zapleteni. Interpretacija rezultatov zahteva dodatno izobraževanje vodje procesov. Model je namenjen tako velikim kot malim organizacijam.

Model ocenjevanja zrelosti R. Gardnerja je manj podroben in je opis šestih stopenj zrelosti procesa. Model je univerzalne narave in ga je mogoče enako uporabljati v majhnih in velikih organizacijah, ne glede na smer industrije.

R. Gardner je vsako stopnjo zrelosti procesa izrazil v smislu dejanskih praks upravljanja procesov, kot so standardizacija, merjenje, korektivni ukrepi, kot tudi v smislu rezultatov poslovanja: zadovoljstvo strank, zmogljivost procesa in njegova učinkovitost. Ti pojmi so za vsako raven oblikovani kot značilnosti delovanja procesa, katerih skupno posedovanje omogoča izboljšanje procesa in premik na novo raven.

Model predvideva šest stopenj ocenjevanja zrelosti procesa: negotovost, gotovost, ponovljivost, sposobnost, učinkovitost, fleksibilnost.

Raven 1. Neznano. V danem procesu zahteve naročnika niso definirane, metode dela pa niso natančno definirane ali dokumentirane.

Stopnja 2. Gotovost. V tem procesu so zahteve potrošnikov prepoznane in preoblikovane v merilo končne uspešnosti; Metode dela v procesu so standardizirane na podlagi skupnih postopkov. Rezultati procesa se upravljajo na podlagi poprocesne kontrole.

3. stopnja: ponovljivost. Pri tem se ne prepoznajo samo povratni sistemi, ampak se zasledi tudi njihova povezava s korektivnimi ukrepi. Metode dela v procesu so standardizirane na podlagi podrobnih postopkov. Merjenje končne zmogljivosti dokazuje ponovljivost. Merjenje notranje zmogljivosti dokazuje ponovljivost.

Stopnja 4. Sposobnost. Opazen je trend naraščanja zadovoljstva potrošnikov s procesom. Proces vključuje metode notranje revizije. Merjenje končne zmogljivosti dokazuje ponovljivost postopka. Merjenje notranje zmogljivosti dokazuje ponovljivost procesa.

Stopnja 5. Učinkovitost. V procesu so dejavnosti, ki ne dodajajo vrednosti, prepoznane in minimizirane, subtilne točke v procesu pa so identificirane in upravljane. Vzpostavljen je sistem ukrepov za notranjo učinkovitost. Merjenje notranje uspešnosti je nadomestilo kontrolne dejavnosti.

Stopnja 6. Prilagodljivost. Informacije o spremembah procesnih zahtev in obveznosti potujejo hitro. Za zagotovitev prožnosti so bile za proces opredeljene alternativne razvojne poti. Čas procesnega cikla je minimiziran in zagotavlja hiter odziv. Zaposleni imajo pomembna pooblastila in so odgovorni za končne rezultate procesa. Uveden je bil sistem novih učnih ciklusov.

Vsaka raven nujno vključuje prejšnje ravni in vsebuje nove zahteve za izboljšave. Za določitev stopnje zrelosti procesa se preverja skladnost procesa z zgornjimi značilnostmi.

Model samoocenjevanja ISO 9004 zagotavlja pristop, ki ga lahko uporabi tudi organizacija za ugotavljanje relativne zrelosti tako sistema vodenja kakovosti kot celote kot njegovih delov. Model ni zasnovan za ocenjevanje procesov, vendar se včasih uporablja v ta namen. Struktura modela je ocena zrelosti vsakega standarda (ali procesa) na lestvici od 1 (brez formalnega sistema) do 5 (najboljše v tej kategoriji uspešnosti). Stopnje zrelosti, uporabljene v tem modelu, so prikazane v tabeli 4.

Glavna prednost tega pristopa k ocenjevanju zrelosti procesa je njegova preprostost in enostavna uporaba v vsaki organizaciji in za vsak proces. Procese organizacije je mogoče oceniti po 5-točkovnem sistemu, rezultate je možno primerjati med seboj, izvedba tovrstnega ocenjevanja pa ne zahteva resnih materialnih, časovnih in kadrovskih stroškov. Pomanjkljivost uporabe je pomanjkanje podrobnih karakteristik procesnih nivojev. V primeru, ko se model nanaša na celoten sistem vodenja, omogoča ovrednotenje vsake točke standarda in s tem zajema vse podrobnosti in področja delovanja. Uporaba modela pri ocenjevanju posameznih procesov ne vpliva na osnovne lastnosti procesov, kot so izpolnjevanje zahtev kupca, učinkovitost in učinkovitost procesa.

Stopnje zrelosti izvajanja

Zgornji modeli se v praksi uporabljajo ne le za neposredno oceno procesa, temveč tudi kot orodje za njegovo izboljšanje. Trenutna stopnja zrelosti procesa zagotavlja merilo za izboljšave, značilnosti naslednje stopnje pa se obravnavajo kot cilji za nadaljnje izboljšave. Poleg tega ocena zrelosti omogoča uresničitev še enega pogoja za izboljšanje sistema vodenja: ob upoštevanju na eni strani stopnje zrelosti procesov, na drugi pa klasifikacije in namena sodobnih metod vodenja, je mogoče vzpostaviti skladnost, ki omogoča optimizacijo dejavnosti sprememb.

IZVEDBA PROCESA =

Sposobnost doseganja želenih rezultatov

POSTOPEK *)

(»Določen način izvajanja dejavnosti ali postopka« je lahko dokumentiran ali ne)

PROCES

(»niz medsebojno povezanih ali interakcijskih dejavnosti«)

VHOD

IZHOD

IZDELKI

(“Rezultat postopka”)

(vključuje vire)

UČINKOVITOST PROCESA =

Možnost spremljanja in merjenja

(Pred, med in po postopku)

Doseženi rezultati glede na uporabljena sredstva

PROCES A

PROCES B

PROCES C

Prijavite se v proces A

Izhod iz postopka A

premaknite se na postopek B

Izhod iz postopka B

Prijavite se v proces C

Izhod iz postopka C

Krepitev medsebojne povezanosti vseh vidikov dejavnosti organizacije - proizvodnih, finančnih, trženjskih, socialnih, okoljskih itd., Pa tudi širitev in kompleksnost njenih notranjih in zunanjih odnosov določata oblikovanje tako sistemskega kot situacijskega upravljanja.

Znotrajorganizacijska konstrukcija sistema vodenja po svojih značilnostih ni nič drugega kot odziv na vplive zunanjega okolja, ki so po naravi drugačni.

pri sistematičen pristop Na organizacijo gledamo kot na zbirko med seboj povezanih elementov (kot so ljudje, struktura, naloge in tehnologija), ki so v interakciji z zunanjim okoljem.

Skladno s tem elementi, ki sestavljajo vsebino upravljavske dejavnosti, ne samo funkcionalno izhajajo drug iz drugega, kot pri procesnem pristopu, ampak so vsi brez izjeme medsebojno povezani, to pomeni, da neposredno in posredno vplivajo drug na drugega. . Spremembe v enem elementu neizogibno vodijo v spremembe v drugih in na koncu v celotni organizaciji. To zahteva celovito rešitev vseh njegovih težav: velikih in majhnih, preprostih in zapletenih, sedanjih in prihodnjih.

Znotraj sistemskega pristopa jih je tudi veliko kvantitativne teorije managementa, katerega spodbuda je bil pojav in široko širjenje kibernetike in različnih matematičnih metod.

Sistemski pristop pa še ne določa, kako okolje vpliva na delovanje organizacije. Vpliv okolja na učinkovitost organizacije je mogoče ugotoviti z uporabo situacijskipristop(verjetnostno, odvisno od naključja, od situacije), ki je logično nadaljevanje sistemskega. Situacijski pristop temelji na situacijskih razlikah med in znotraj organizacij. Njegov namen je ugotoviti, katera strokovna orodja za upravljanje je mogoče najučinkoviteje uporabiti za specifične pogoje. Z drugimi besedami, s situacijskim pristopom je mogoče specifične tehnike in koncepte povezati z določenimi specifičnimi situacijami, da bi čim bolj učinkovito dosegli cilje organizacije, kar pa ne izključuje predhodnih pristopov k vodenju.

Pri situacijskem pristopu se iste funkcije upravljanja v konkretnih situacijah izvajajo različno, zato je naloga managementa, da na podlagi celovite analize dejavnikov, ki te situacije oblikujejo, izbere ustrezne tehnike in metode za reševanje nastajajočih problemov ob upoštevanju njihovega prednosti, slabosti in možnosti uporabe.

Za izvajanje situacijskega pristopa:

Prvič, zahteva poglobljeno poznavanje profesionalnih orodij za upravljanje, ki so se izkazala za učinkovita. To vključuje razumevanje procesa vodenja, vedenja posameznika in skupine, uporabo sistemske analize, metod načrtovanja in kvantitativnih metod odločanja;

drugič, ob upoštevanju dejstva, da ima vsak koncept in tehnika vodenja svoje prednosti in slabosti, ki jih je mogoče primerjati v konkretnih situacijah, je pomembno, da znamo predvideti posledice (tako pozitivne kot negativne) uporabe posamezne tehnike oz. koncept;

tretjič, uspešna implementacija situacijskega pristopa zahteva sposobnost pravilne interpretacije situacije, ugotavljanja, kateri dejavniki so najpomembnejši in kakšen verjetni učinek bi lahko povzročila sprememba ene ali več spremenljivk;

četrtič, preizkušene metode in tehnike je treba subtilno povezati s specifičnimi situacijami in s tem zagotoviti doseganje ciljev organizacije na najučinkovitejši način v obstoječih okoliščinah.

Tako so ključne določbe v konceptu sistemskega in situacijskega pristopa k upravljanju interakcija in soodvisnost vseh komponent organizacije ter prepoznavanje in upoštevanje situacijskih dejavnikov okolja. Glavna ideja sodobnega managementa je obravnavati organizacijo kot sistem, sestavljen iz medsebojno povezanih delov, ki upoštevajo posebnosti okolja in njihove povratne informacije, kar zagotavlja uspešnost organizacije (sprejemanje vodstvenih odločitev na podlagi proučevanja celotne niz situacijskih dejavnikov).

Začetki situacijskega pristopa k vodenju

Koncept »teorije situacijskega upravljanja« je prvi uvedel R. Mockler. Vendar, kot sam priznava, bistvo tega pristopa, ki se postopoma začenja pojavljati v različnih šolah in smereh, ni nekaj bistveno novega. Na primer, Peter Drucker v svoji knjigi "Praksa upravljanja", objavljeni leta 1954, opisuje osnovna načela situacijskega pristopa k upravljanju. Skupaj z Druckerjem so potrebo po specifični analizi situacij za sprejemanje pravilnih vodstvenih odločitev zagovarjali številni teoretiki managementa. Trenutno so novost poskusi obravnavanja situacijske teorije kot povezovalnega koncepta, njeno preoblikovanje v temeljno načelo vodstvenega razmišljanja, pa tudi vse večji vpliv te teorije na številna področja raziskovanja, usposabljanja in izpopolnjevanja vodstvenih kadrov.
Mockler in drugi ameriški strokovnjaki pojasnjujejo nastanek situacijskega pristopa k vprašanjem organizacije in upravljanja ne toliko kot željo po oblikovanju enotne teorije upravljanja, temveč kot posledico prizadevanj za preusmeritev teorije upravljanja v smeri prakse upravljanja.

Tako je pojav koncepta "situacijskega pristopa" neposredno povezan z nezadostno praktično učinkovitostjo obstoječih teorij organizacije in upravljanja. Poslovneži kritizirajo teorije menedžmenta zaradi njihove »nepraktičnosti«, zaradi »izoliranosti od realnega sveta« in nezmožnosti, da bi služile kot konkretno orodje v delovni praksi. Ko pojasnjuje razloge za tak odnos do teorije managementa, Mockler poudarja, da so specifične situacije, specifični pogoji, v katerih manager deluje, tako raznoliki, da so se sodobne teorije managementa izkazale za nezadovoljive z vidika praktikov, ki iščejo praktične napotke v teorija.

R. Mockler meni, da je »v najboljšem primeru mogoče razviti pogojna ali situacijska načela, ki so uporabna v določenih specifičnih poslovnih situacijah«. Ta predpostavka postaja danes najpogostejša v ameriških raziskavah organizacije in managementa. Postopno začenja prevladovati tudi v sistemu usposabljanja in izpopolnjevanja vodij. Nov pristop v raziskovanju in v sistemu usposabljanja menedžerjev se je izrazil v tem, da se je poudarek začel premikati na preučevanje dejanskih razmer, specifične situacije, v kateri se posamezno podjetje nahaja, in razvoj na tej podlagi specifičnega, edinstvena, če je potrebno, organizacijska struktura, ki izpolnjuje posebne pogoje in zahteve.

Situacijski pristop k organizacijskim strukturam je bil najbolj dosledno razvit v delu P. Lawrence in J. Lorsch, "Organizacija in okolje". Svoj pristop imenujejo »kontingentna« teorija organizacije, ki predpostavlja, da ni enega ali edinega načina organiziranja in da so na različnih stopnjah razvoja danega podjetja potrebne različne vrste organizacijskih struktur. Glavna vsebina knjige Lawrencea in Lorscha je analiza različnih vrst organizacijskih situacij, potreb, ki jih določajo različne stopnje rasti podjetja, in njegove interakcije z okoljem. Na tej podlagi, menijo avtorji knjige, je mogoče izbrati organizacijsko strukturo, ki ustreza dejanskim potrebam podjetja. Ta pristop je bil tudi spodbuda za strokovnjake, ki se ukvarjajo s preučevanjem organizacijskih struktur, da so začeli opuščati razvoj formalnih shem in tradicionalnih hierarhičnih struktur, da bi razvili individualizirane, specifične organizacijske strukture, ki ustrezajo specifičnim potrebam določenih industrijskih podjetij.
Značilno je, da situacijski pristop, kot je navedeno zgoraj, danes vpliva na skoraj vse glavne šole in smeri v teoriji organizacije in upravljanja. Ne omejuje se le na področje organizacijskih struktur, ampak se vedno bolj kaže tudi pri preučevanju vseh ostalih elementov managementa. Na primer, situacijski pristop k problemu vodenja je razvil F. Fiedler v svojem delu "Teorija učinkovitosti vodenja". Avtor poskuša kategorično opredeliti različne tipe in situacije skupinskega vedenja ljudi v organizaciji in s tem stil vodenja, ki je za dano situacijo najbolj učinkovit. Podoben pristop je značilen za U.

Sistemski, procesni in situacijski pristopi k vodenju

White, ki v svojem delu »Organizational Behavior: Theory and Its Application« skuša ugotoviti tipe skupinskega vedenja v organizacijah in preučuje vpliv različnih metod vodenja na skupinsko vedenje in vedenje posameznikov. Te in druge študije kažejo, da na tem področju začenja prevladovati situacijski pristop, kar pomeni določen odmik od tradicionalne želje ameriške teorije menedžmenta po oblikovanju univerzalnih principov vodenja ljudi v organizaciji.

Razvoj konceptov situacijskega pristopa k teoretičnim problemom organizacije in vodenja želi okrepiti praktični pomen znanstvenih raziskav na tem področju. Pri tem ni povezan z nobeno posebno šolo ali smerjo, temveč je predstavljen kot splošno načelo, ki se uporablja na vseh področjih teorije upravljanja (vključno z razvojem sistemov), da bi zagotovil bolj urejeno znanstveno podlago za reševanje problemov upravljanja.

Kot je razvidno iz zgoraj navedenega, postaja situacijski pristop k problemom vodenja prevladujoč trend v teoriji organizacije in upravljanja. Čeprav ga številni sedanji teoretiki poskušajo predstaviti kot »odkritje« novega pristopa, je bil v bistvu vedno precej razširjen. Novost se morda kaže le v tem, da je ta metoda povzdignjena v absolut in se spremeni v univerzalno metodo za preučevanje problemov organizacije in upravljanja. Seveda bi bilo nesmiselno zanikati pomen analize specifičnih pogojev delovanja posamezne organizacije. Poseben pristop k preučevanju katerega koli pojava, vključno s problemi organizacije in upravljanja, je nepogrešljiv pogoj za znanstveni značaj.

3. Sistemski in situacijski pristopi k upravljanju. Sodobni integrativni management.

Vse večja soodvisnost vseh vidikov delovanja organizacije (proizvodnih, finančnih, trženjskih, socialnih itd.) ter širitev, kompleksnost in intenzifikacija njenih notranjih in zunanjih odnosov je pripeljala do oblikovanja sistematičnega pristopa k vodenju v sredi dvajsetega stoletja. Sistemski pristop trenutno velja za enega glavnih pristopov sodobne menedžmentske misli.

Ideje o sistematičnosti v odnosu do vlade so bile razvite tudi v delih poljskega znanstvenika B. Trentovski. V svojem delu "Odnos filozofije do kibernetike kot umetnosti upravljanja ljudi" je poudaril, da mora resnično učinkovito upravljanje upoštevati vse najpomembnejše zunanje in notranje dejavnike, ki vplivajo na predmet upravljanja. Posebej je zapisal: »Naši uspehi so povezani s tem, kako sistematično pristopamo k reševanju problemov, naši neuspehi pa so posledica odstopanj od sistematičnega pristopa. Signal o nesistematičnosti obstoječih aktivnosti je nastanek problema.”

Med utemeljitelji sistemskega pristopa so Aleksander Aleksandrovič Bogdanov. Leta 1911 je izšel prvi zvezek knjige, leta 1925 pa tretji zvezek njegove knjige »Splošna organizacijska veda (tektologija)«. Temelji na ideji, da imajo vsi obstoječi objekti in procesi določeno stopnjo organiziranosti. Za razliko od specifičnih naravoslovnih ved, ki preučujejo posebnosti organizacije določenih pojavov, mora tektologija preučevati splošne vzorce organizacije za vse nivoje organizacije.

pristop lahko štejemo za idejo južnoafriškega odvetnika in vojaškega voditelja Jan-Christian Smuts o celovitosti različnih oblik življenja. Leta 1926 je orisal svoj sinegetični pogled na vesolje, pri čemer je opozoril, da je "organizem sestavljen iz delov, vendar ni le vsota teh delov." Zakon sinergije, po katerem v kompleksnih sistemih lastnosti in zmožnosti celote presegajo lastnosti in zmožnosti njihovih delov, je v znanstveno uporabo uvedel I. Ansoff. Sinergetika proučuje mehanizme interakcije med elementi sistema v procesu njegove samoorganizacije in samorazvoja.

Praktična vrednost proučevanja sinergijskega učinka je predvsem v uporabi edinstvenih lastnosti velikih sistemov – samoorganizacije in zmožnosti določanja zelo omejenega števila parametrov, katerih vpliv lahko sistem nadzoruje.

Metodološke predpogoje za nastanek sistemskega pristopa lahko štejemo za razvoj teorije splošnih sistemov L. Bertalanffyja, A. Rapoporta in K. Bouldinga, ustvarjanje znanosti kibernetike N. Wienerja in razvoj informacij teorija.

Po Bertalanffyju je živ organizem več kot vsota posameznih elementov, saj uporablja načelo sinergije za organizacijo njihove interakcije. Vsi organizmi obstajajo v tesni povezavi z zunanjim okoljem, njihove funkcije in struktura se ohranjajo s stalno izmenjavo informacij z zunanjim okoljem. Zato lahko vsak organizem in v zvezi z upravljanjem vsako organizacijo obravnavamo kot odprt sistem.

Predmet kibernetike je preučevanje sistemov. Kibernetika preučuje probleme oblikovanja in prenosa krmilnih dejanj za doseganje danega stanja sistema poljubne narave, tj. doseganje določene stopnje njegove organiziranosti.

Wienerjeva kibernetika je povezana s takšnim napredkom v razvoju sistemskih konceptov, kot so tipizacija sistemskih modelov, identifikacija posebnega pomena povratne zveze v sistemu, poudarjanje načela optimalnosti pri krmiljenju in sintezi sistemov, zavedanje informacije kot univerzalne lastnosti. materije in možnosti njenega kvantitativnega opisa, razvoj metodologije modeliranja nasploh in še posebej ideje matematičnega eksperimentiranja z uporabo računalnika.

Hkrati z raziskavami N. Wienerja se je začel razvoj informacijska teorija. Njegov predmet je bil kodiranje, prenos in dekodiranje sporočil, kanalske zmogljivosti in matematični študij komunikacij.

Narejen je bil poskus združitve idej L. Bertalanffyja, kibernetike N. Wienerja in teorije informacij v en sam sistem. Kenneth Boulding. Posebno mesto daje teoriji splošnih sistemov, ki je po njegovem mnenju »usmerjena v ustvarjanje okvira (strukture), na katerega je treba v ustreznem vrstnem redu nanizati določene discipline in predmete«.

Sistemski pristop je metodološka smer v znanosti, katere glavna naloga je razviti metode za raziskovanje in načrtovanje kompleksnih objektov - sistemov različnih vrst in razredov. Predstavlja določeno stopnjo v razvoju metod spoznavanja, metod raziskovanja in oblikovanja, metod opisovanja in razlage naravnih ali umetno ustvarjenih predmetov.

Bistvo sistemskega pristopa je, da ima delovanje katerega koli dela sistema določen vpliv na delovanje vseh njegovih delov. To načelo je posledica znanega stališča dialektike, ki zahteva obravnavanje vseh pojavov v njihovi vzročni odvisnosti. Na podlagi stališča dialektike, da "celota, čeprav je sestavljena iz delov, vendar preneha biti celota, ko je razdeljena."

V skladu s tem sistemski pristop k upravljanju zahteva prehod od raznorodnih, zasebnih modelov upravljanja in izoliranega obravnavanja kategorij in posameznih partikularnih vprašanj k splošnemu konceptu, ki nam omogoča videti celoten sistem povezav in odnosov, celoten nabor parametrov ki določajo najboljše poti za razvoj organizacije in prispevajo k uresničevanju načrtovanih načrtov.

Skladno s tem je bistvo sistemskega pristopa v teoriji organizacije in upravljanja v ideji organizacije kot sistema. Poleg tega sistemski pristop vsak sistem predstavlja kot podsistem: nad vsakim sistemom obstaja nadsistem, ki je na višji ravni sistemske hierarhije.

Analiza sistema- to je niz določenih znanstvenih metod in praktičnih tehnik za reševanje različnih problemov, ki se pojavljajo na vseh področjih namenskega delovanja družbe, ki temelji na sistemskem pristopu in predstavitvi predmeta študija v obliki sistema. Značilnost sistemske analize je, da se iskanje najboljše rešitve problema začne z identifikacijo in organizacijo ciljev sistema, med delovanjem katerega je problem nastal. Hkrati se vzpostavi korespondenca med temi cilji, možnimi načini reševanja nastalega problema in sredstvi, potrebnimi za to.

Značilnosti sistemskega pristopa. Z vidika sistemskega pristopa se upravljanje ne obravnava kot "enodimenzionalen", temveč kot večplasten, kompleksen in dinamičen pojav, ki je zasnovan tako, da zagotavlja razmerje med notranjim okoljem podjetja in njegovim zunanjim okoljem.

Na podlagi te izjave je mogoče identificirati naslednje značilnosti sistemskega pristopa k upravljanju.

Prvič, sistemski pristop priznava prisotnost sinergijskega učinka pri upravljanju.

Drugič, organizacija in s tem upravljanje se razlagata kot "večdimenzionalni" pojav, ki zahteva upoštevanje vpliva in interakcije številnih dejavnikov znotraj in zunaj organizacije pri upravljavskih dejavnostih, ki neposredno in posredno vplivajo na podjetje.

Tretjič, pri sistemskem pristopu se sprememba enega elementa upravljavske dejavnosti obravnava kot neizogibno pogojena posodobitev vseh ostalih elementov in navsezadnje sprememba celotne organizacije.

Četrtič, sistemski pristop zahteva celovito rešitev vseh problemov upravljanja. Vodje se morajo zavedati neposrednih in posrednih učinkov odločitev, ki jih sprejemajo. Upoštevati morajo vpliv okolja na organizacijo in posledično vpliv organizacije na zunanje okolje.

Ena od glavnih prednosti sistemskega pristopa je, da vam omogoča integracijo konceptov vseh šol, ki so obstajale in obstajajo v upravljavski misli, in vam bo omogočil tudi sintetizacijo konceptov in teorij novih šol, ki se bodo pojavile v prihodnosti. .

Trenutno je sistemski pristop vstopil v sodobno teorijo organizacije in vodenja kot najbolj priljubljena metodologija znanstvene analize in razmišljanja. Sposobnost sistemskega razmišljanja je postala ena od zahtev za sodobnega vodjo in managerja. Obvladovanje veščin sistemskega pristopa omogoča vodji, da učinkoviteje opravlja svoje funkcije. Te veščine so še posebej potrebne za višje ali najvišje menedžerje, ki usmerjajo vse aktivnosti organizacije za doseganje zastavljenih ciljev.

V osemdesetih letih prejšnjega stoletja Eden najbolj priljubljenih konceptov, razvitih v okviru sistemskega pristopa, je bil tako imenovani koncept McKinsey 7C. Ta koncept se pogosto obravnava kot nadaljevanje glavnih določb P. Druckerja o učinkovitosti učinkovitega upravljanja. Ustvarjalci koncepta McKinsey 7C so bili skupina strokovnjakov s poslovnih šol Harvard in Stanford ter svetovalci iz McKinsey & Company: Thomas Peters, Robert Waterman, Richard Pascal in Anthony Athos ( Med temi avtorji ima vodstvo pri razvoju teorije T. Peters in R. Waterman, ki sta v svojem delu »V iskanju učinkovitega upravljanja« leta 1982 orisala glavne značilnosti modela.

Razvijalci McKinsey 7C so prišli do zaključka, da je učinkovita organizacija oblikovana na podlagi sedmih med seboj povezanih komponent, od katerih sprememba vsake od njih zahteva ustrezno spremembo drugih. Teh sedem komponent so preimenovali tako, da se je njihovo ime v angleščini začelo s črko "S" (te spremenljivke so bile prevedene tudi v ruščino, tako da so se vse začele z isto črko "C"), kar jim je omogočilo, da postanejo " prijazne namigov za spomin."

V skladu z modelom McKinsey 7C so glavni elementi iz harmonične kombinacije, od katerih je odvisna učinkovitost upravljanja.

Strategija(strategija) – pot nadaljnjega razvoja, ki si jo je izbrala organizacija, načrti in smeri delovanja.

Struktura(struktura) - notranja sestava organizacije, ki odraža njeno razdelitev na oddelke, njihovo hierarhično podrejenost in porazdelitev moči med njimi.

Sistemi(sistemi) - postopki in rutinski procesi, ki se pojavljajo v organizaciji, vključno z: sistemom za upravljanje informacij, inovacijskim sistemom, finančnim sistemom/sistemom distribucije kapitala, sistemom nadomestil/spodbudnim sistemom, sistemom spremljanja zadovoljstva strank.

Zaposleni(osebje) – delovni viri organizacije, pomembne skupine osebja, označene po starosti, spolu, izobrazbi itd.;

Slog(slog) - način vodenja organizacije, vodstveni pristop višjega vodstva do poslovanja in celoten proizvodni pristop organizacije ter način, na katerega se zaposleni v organizaciji predstavljajo dobaviteljem in strankam.

Seštevek veščin(skills) - sposobnosti in zmožnosti, izrazite sposobnosti ključnih oseb v organizaciji.

Skupne vrednote(skupne vrednote) – vrednote, ki si jih delijo vsi, pomen in vsebina glavnih dejavnosti, ki jih organizacija posreduje svojim članom.

Pomen modela McKinsey 7C je v tem, da vodenje ne razumemo le kot proces oblikovanja formalnih shem in nabora kvantitativnih kazalnikov, temveč tudi kot vzpostavljanje komunikacije in dogovarjanja med zaposlenimi, povezovanje njihovih interesov in upoštevanje vseh vidike človeške dejavnosti v podjetju. Model prikazuje pomen načrtovanja ne le finančnih in kvantitativnih rezultatov, ampak tudi upoštevanje kakovosti dela in usposobljenosti zaposlenih.

Model McKinsey 7C je hitro postal eno izmed učinkovitih orodij za analizo upravljanja in dejavnosti. Pojav te teorije je pomagal spremeniti pristop menedžerjev do vprašanja izboljšanja organizacij. Pravi, da ni dovolj samo razviti novo strategijo in ji slediti, ne morete samo ustvariti novih sistemov, ki ustvarjajo izboljšave. Za doseganje učinkovitosti mora imeti organizacija visoko stopnjo skladnosti med vsemi elementi. Vsak C mora biti skladen z drugimi C-ji in jih krepiti. Nemogoče je doseči napredek na enem področju upravljanja brez napredka na vseh ostalih področjih. Zato je za izboljšanje organizacije potrebno pozornost posvetiti vsem sedmim elementom hkrati.

V drugi polovici 20. stoletja. Najbolj razvite države sveta so vstopile v fazo postindustrijskega informacijskega razvoja. Nadaljnja pospešitev znanstvenega in tehnološkega napredka je prispevala k hitrim spremembam v zunanjem in notranjem okolju organizacij. V nasprotju s prejšnjim relativno gladkim in v veliki meri odločnim potekom dogodkov, ki se je začel nekje ob koncu šestdesetih let 20. stoletja. razmere so se začele hitro in pogosto nepredvidljivo spreminjati. Posledično je konkurenčnost podjetja začela določati njegova prožnost, dinamičnost in prilagodljivost zahtevam zunanjega okolja. V teh razmerah je situacijski pristop začel postajati razširjen in priljubljen.

Pristopi upravljanja

Ta smer se je pojavila v 60-70-ih. Ustanovitelji so ameriški menedžerji. Proces vodenja razumemo kot nenehno odzivanje managerja na situacije, ki se pojavljajo v poslovanju, s ciljem učinkovitega reševanja vsake od njih. Situacijski pristop vključuje obravnavo situacije kot niza različnih situacijskih spremenljivk v njihovi medsebojni povezanosti. Pri tem ločimo zunanje (gospodarstvo, politika, tehnologija, dobavitelji, potrošniki, konkurenti itd.) in notranje (struktura, kultura in viri) situacijske spremenljivke po načelu možnosti vplivanja nanje.

Tradicionalno se teoretično znanje šteje za znanstveno komponento managementa. Uporaba načel upravljanja v praksi je tradicionalno veljala za umetnost, tj. kot nekaj, kar je mogoče doseči le z izkušnjami, poskusi in napakami. Zagovorniki situacijskega pristopa so predpostavljali potrebo po neposredni uporabi znanosti v specifičnih situacijah in pogojih.

Situacijski pristop vključuje naslednje korake:

1. Vodja mora poznati profesionalna orodja za upravljanje, ki so dokazala svojo učinkovitost. To zahteva razumevanje procesa upravljanja, vedenja posameznika in skupine, sistemske analize, tehnik načrtovanja in nadzora ter tehnik kvantitativnega odločanja.

2. Vsak od konceptov in tehnik upravljanja ima svoje prednosti in slabosti ali primerjalne značilnosti, ko se uporabijo v specifični situaciji. Vodja mora biti sposoben predvideti možne posledice, tako pozitivne kot negativne, uporabe določene tehnike ali koncepta.

3. Vodja mora biti sposoben pravilno interpretirati situacijo. Treba je pravilno ugotoviti, kateri dejavniki so v dani situaciji najpomembnejši in kakšen učinek bo verjetno imela sprememba ene ali več spremenljivk. Če so situacijske spremenljivke pravilno identificirane, se ni treba zatekati k ugibanju ali poskusom in napakam.

4. Vodja mora znati povezati specifične tehnike, ki bi povzročile najmanj negativnih učinkov in imele najmanj slabosti, s specifičnimi situacijami.

Tako se s situacijskim pristopom k upravljanju najprej obravnava specifična situacija, problem, ki zahteva rešitev, za katero so potrebne naslednje komponente:

1. pravilna interpretacija situacije;

2. poznavanje konceptov in tehnik vodenja;

3. vodstvene izkušnje;

4. sposobnost predvidevanja možnih posledic vodstvenih dejanj;

5. sposobnost povezovanja konkretnih dejanj s specifično situacijo

Delovni spori.

Delovni spori so spori iz pravnih razmerij v okviru delovnopravne zakonodaje. V pristojnem organu prerekajo nesoglasja glede delavskih pravic in opravljanja delovnih obveznosti. Delovni spor je spor o uresničevanju pravice, določene z delovnopravno zakonodajo, kolektivnimi in drugimi delovnimi pogodbami, ali o ustanovitvi nove delovne subjektivne ali kolektivne pravice (netožbeni spori).

Zakon Ruske federacije "O postopku reševanja kolektivnih delovnih sporov" (razveljavljen) daje naslednjo definicijo: "Kolektivni delovni spor je nerešeno nesoglasje med zaposlenimi in delodajalci glede vzpostavitve in spremembe pogojev dela (vključno s plačami), sklepanje, spreminjanje in izvajanje kolektivnih pogodb, sporazumov o vprašanjih socialnih in delovnih razmerij« (1. točka 2. člena).

Člen 398 delovnega zakonika, ki utrjuje ta koncept, ga je dopolnil z besedami "in tudi v zvezi z zavrnitvijo delodajalca, da upošteva mnenje izvoljenega predstavniškega organa delavcev pri sprejemanju aktov, ki vsebujejo standarde delovnega prava v organizaciji." Tako je delodajalčeva zavrnitev upoštevanja mnenja sindikalnega odbora razlog za kolektivni delovni spor.

Vse delovne spore je mogoče razvrstiti iz treh razlogov: o predmetu spora; glede na naravo spora; glede na vrsto spornega pravnega razmerja.

Glede na predmet spora se vsi delovni spori delijo na individualne in kolektivne. V individualnem sporu se prerekajo in varujejo subjektivne pravice določenega delavca, njegov zakoniti interes, v kolektivnem sporu pa pravice, pristojnosti in interesi celotnega delovnega kolektiva (ali njegovega dela), pravice sindikalnega organa kot predstavnik delavcev v določeni proizvodnji o vprašanjih dela, vsakdanjega življenja in kulture.

Glede na naravo spora delimo vse delovne spore na: spore o uporabi delovne zakonodaje, ki jo ta določa, kolektivne ali delovne pogodbe, pogodbe socialnega partnerstva o pravicah in obveznostih; spori o vzpostavitvi novih ali spremembi obstoječih socialno-ekonomskih delovnih in življenjskih razmer, ki niso urejene z zakonom.

Razvrstitev delovnih sporov po treh navedenih podlagah je nujna za pravilno določitev pristojnosti posameznega delovnega spora (ali gre za individualni ali kolektivni spor, spor o uporabi delovne zakonodaje ali o vzpostavitvi novih delovnih razmer, sprememba obstoječih in iz katerega pravnega razmerja je nastala).

Postopek reševanja:

Poravnalna komisija je paritetni organ sprtih strank. Oblikujejo ga stranke same iz enakega števila svojih predstavnikov na enakovredni podlagi. Oblikovati ga je treba v treh delovnih dneh od začetka kolektivnega delovnega spora in ga formalizirati z odredbo delodajalca in sklepom predstavnika delavcev. Delodajalec se nima pravice izogniti njegovemu ustvarjanju in sodelovanju pri njegovem delu in je dolžan ustvariti potrebne pogoje za njegovo delo.

Poravnalna komisija mora spor obravnavati v petih delovnih dneh od dneva izdaje sklepa o njegovi ustanovitvi.

Če se stranki v poravnalni komisiji ne sporazumeta, nadaljujeta pomirjevalni postopek s sodelovanjem mediatorja ali na delovni arbitraži, kakor se dogovorita. Če se glede tega vprašanja ne strinjajo, potem morajo začeti ustvarjati delovno arbitražo.

Obravnava kolektivnega delovnega spora s sodelovanjem mediatorja je druga stopnja mirovnega postopka. V ta namen je po dogovoru strank povabljen mediator na priporočilo službe za reševanje kolektivnih delovnih sporov (v nadaljnjem besedilu: služba) (člen 407 delovnega zakonika Ruske federacije) ali neodvisno od nje. Služba je strukturni pododdelek Zvezne službe za delo in zaposlovanje. In če se stranke v treh delovnih dneh od trenutka, ko stopijo v stik s službo, ne dogovorijo o kandidaturi mediatorja, ga imenuje služba.

Spor mora obravnavati v sedmih koledarskih dneh od dneva njegovega vabila (imenovanja). Ta obravnava se konča s sprejemom pisne soglasne odločitve, če soglasje ni doseženo, pa s sestavo protokola nesoglasij.

Če med strankama ni dosežen dogovor o sporu in se sestavi protokol o nesoglasjih, se od tega trenutka stranke obrnejo na tretjo fazo spravnega postopka - delovno arbitražo.

Delovna arbitraža je začasni organ za reševanje določenega kolektivnega delovnega spora. Ustvarijo ga stranke v sporu in služba najpozneje v treh delovnih dneh po koncu obravnave spora s strani komisije za spravo ali s sodelovanjem mediatorja.

Sestavljajo ga trije delovni arbitri, ki jih priporoči služba ali predlagajo stranke kolektivnega delovnega spora. Delovna arbitraža ne sme vključevati predstavnikov strank v sporu.

Delovna arbitraža obravnava spor s sodelovanjem predstavnikov svojih strank v petih delovnih dneh od dneva ustanovitve delovne arbitraže.

Delovna arbitraža se lahko v tem petdnevnem obdobju sestane večkrat. Obravnava zahteve strank, sprejema potrebne dokumente in informacije v zvezi s kolektivnim delovnim sporom. Po potrebi obvešča državne organe in lokalne skupnosti o možnih socialnih posledicah kolektivnega delovnega spora. Delovna arbitraža konča obravnavo spora z oblikovanjem pisnih priporočil o vsebini spora. Ta priporočila se posredujejo strankam. Stranki postanejo zavezujoči, če sta ju stranki sklenili pisni dogovor o njihovem izvajanju.

Če se delodajalec izmika ustanovitvi delovne arbitraže, obravnavi spora o njej, pa tudi izvajanju njenih priporočil, ko je obstajal dogovor o njihovi zavezujoči naravi, potem imajo zaposleni v teh primerih pravico do stavke. .

Dobra kakovost se rodi le v učinkovitem sistemu vodenja kakovosti.

Pomen sistemskega pristopa v managementu

Vrednost sistemskega pristopa je v tem, da vodje svoje specifično delo lažje uskladijo z delom organizacije kot celote, če razumejo sistem in svojo vlogo v njem. To je še posebej pomembno za direktorja, saj ga sistemski pristop spodbuja k vzdrževanju potrebnega ravnovesja med potrebami posameznih oddelkov in cilji celotne organizacije. Sili ga k razmišljanju o pretoku informacij, ki potekajo skozi celoten sistem, poudarja pa tudi pomen komunikacije. Sistemski pristop pomaga prepoznati razloge za sprejemanje neučinkovitih odločitev, ponuja pa tudi orodja in tehnike za izboljšanje načrtovanja in nadzora.

Sodoben vodja mora imeti sistemsko razmišljanje, ker:

Sistemsko razmišljanje ni le prispevalo k razvoju novih idej o organizaciji (posebna pozornost je bila namenjena celostni naravi podjetja, pa tudi izjemnemu pomenu in pomembnosti informacijskih sistemov), temveč je zagotovilo tudi razvoj uporabnih matematičnih orodij in tehnik, ki močno olajšajo sprejemanje upravljavskih odločitev, uporabo naprednejših sistemov načrtovanja in nadzora. Tako nam sistemski pristop omogoča celovito presojo katere koli proizvodne in gospodarske dejavnosti ter delovanja sistema vodenja na ravni specifičnih značilnosti. To bo pomagalo analizirati katero koli situacijo znotraj enega samega sistema in identificirati naravo vhodnih, procesnih in izhodnih težav. Uporaba sistemskega pristopa nam omogoča najboljšo organizacijo procesa odločanja na vseh ravneh v sistemu vodenja.

Kljub vsem pozitivnim rezultatom sistemsko razmišljanje še vedno ni izpolnilo svojega najpomembnejšega namena. Trditev, da bo omogočila uporabo sodobnih znanstvenih metod v upravljanju, še ni uresničena. To je delno zato, ker so veliki sistemi zelo zapleteni. Ni lahko razumeti številnih načinov, na katere zunanje okolje vpliva na notranjo organizacijo. Interakcija številnih podsistemov znotraj podjetja ni povsem razumljena. Meje sistema je zelo težko določiti, preširoka definicija bo privedla do kopičenja dragih in neuporabnih podatkov, preozka definicija pa bo povzročila delne rešitve težav. Ne bo enostavno oblikovati vprašanj, s katerimi se bo podjetje soočalo, ali natančno določiti informacije, ki jih potrebuje v prihodnosti.

2.4. Sistemski in situacijski pristopi k upravljanju

Tudi če se najde najboljša in najbolj logična rešitev, morda ne bo izvedljiva. Vendar pa sistemski pristop omogoča globlje razumevanje delovanja podjetja.

Pripravljeno na podlagi materialov BIG-Petersburg

Tudi na spletnem mestu:
Zakaj nič ne gre?
Štiri faze izvajanja strateškega načrtovanja v kontekstu organizacijskega vedenja

Pripravljeno s podporo:

O projektu

quality.eup.ru- eden najstarejših virov v RuNetu, posvečen upravljanje kakovosti v vsej svoji raznolikosti.

Stari smo več kot 7 let in ves ta čas se je vir skoraj vsak dan posodabljal z novimi in novimi materiali. Če iščete informacije o managementu na splošno in še posebej o managementu kakovosti, boste te informacije najverjetneje našli tukaj.

Poleg odličnega in resnično velikega izbora člankov je na voljo forum v živo o vodenju kakovosti.

Nova paradigma menedžmenta, ki se je pojavila v drugi polovici 20. stoletja. obravnava sistemske in situacijske pristope k upravljanju kot močno sredstvo za reševanje teoretičnih in aplikativnih problemov upravljavskih dejavnosti.

Situacijski pristop- to je izbira specifičnih tehnik za posebne situacije, ki temeljijo na konceptu strateškega vodenja, opredeljenem za dano organizacijo.

Prvič je bil oblikovan "zakon situacije". Mary Parker Follett leta 1920 Pojav situacijskega pristopa kot vplivnega teoretičnega stališča se je začel šele v poznih petdesetih letih prejšnjega stoletja. Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture, so: stanje okolja, velikost organizacije, strategija organizacije (Alfred Chandler).

Situacijska analiza– kompleksne tehnologije za pripravo, sprejemanje in izvajanje upravljavskih odločitev, ki temeljijo na analizi posamezne situacije.

Situacijski management– sprejemanje vodstvenih odločitev ob nastajanju problemov v skladu s trenutno situacijo.

Situacijsko upravljanje vključuje: klasifikacijo upravljavskih situacij, njihovo korelacijo, ekstrapolacijo posledic odločitev, sprejetih na vsaki stopnji cikla upravljanja. Značilnosti izvajanja situacijskega pristopa:

1. Vodja mora poznati načela, oblike in metode upravljanja, ki so dokazali svojo učinkovitost.

2. Vsak od konceptov in tehnik upravljanja ima svoje prednosti in slabosti oziroma primerjalne značilnosti in vodja mora biti sposoben predvideti verjetne posledice, tako pozitivne kot negativne, uporabe te tehnike ali koncepta.

3. Vodja mora biti sposoben pravilno interpretirati situacijo.

4. Vodja mora uporabljati specifične tehnike, ki v danih okoliščinah povzročajo najmanj negativnih učinkov in imajo najmanj slabosti ter s tem zagotavljajo doseganje ciljev organizacije na najučinkovitejši način v obstoječih okoliščinah.

Sistematičen pristop- intenzivno razvijajoča se znanstvena smer. Sistem razumemo kot več medsebojno povezanih delov - sestavnih delov, združenih za doseganje skupnega cilja (sistemskega učinka) v eno samo celoto, za interakcijo med katero je značilna urejenost in pravilnost v določenem časovnem obdobju. Komponente sistema: element sistema, odnosi med elementi, podsistem, struktura sistema. Sistemi se razlikujejo po stopnji kompleksnosti: neživi, ​​živi, ​​družbeni. Upoštevani so odprti in zaprti, statični in dinamični sistemi. Dinamične družbene sisteme in odprte družbene organizacije, vključno z ljudmi in odnosi med njimi, lahko obravnavamo kot subjekt in objekt upravljanja.

Sistem je celostna tvorba, kompleks med seboj povezanih elementov, ki imajo zaradi svoje enotnosti kvalitativno nove lastnosti. Vsak sistem je element sistema višjega reda in vsak element sistema je sistem nižjega reda. Ena najpomembnejših značilnosti sistema je entropija. Entropija označuje razmerje med neorganizacijo in organizacijo sistemov različnih narav in vnaprej določa vedenje ljudi v zapletenih umetnih sistemih (ekonomija, politika). S postopnim razvojem družbenega sistema se entropija hitreje zmanjšuje. Če se entropija v sistemu poveča, to pomeni, da v sistemu prevladujejo procesi destrukcije, gibanja proti neredu in smrti sistema.

Raziskovalci so identificirali različne sistemske lastnosti, ki jih je treba upoštevati pri gradnji krmilnih sistemov:

· Integriteta– značilnosti sistema niso reducirane na vsoto značilnosti njegovih sestavnih elementov.

· Strukturalnost– sposobnost opisati sistem z ugotavljanjem povezav in odnosov njegovih elementov.

· Sinergija– rezultat delovanja sistema kot celote je vedno večji od vsote rezultatov delovanja posameznih elementov sistema.

· Hierarhija– podrejenost elementov.

Sistemski pristop k upravljanju obravnava dejavnosti upravljanja kot sistem. Sistematičen pristop pomaga razkriti bistvo in vsebino nadzornega mehanizma. Upravljanje sodobnih družbenoekonomskih sistemov mora biti: vsesituacijsko, fleksibilno, kontinuirano, operativno, učinkovito. Sistematični pristop vključuje naslednje faze dejavnosti:

1. Izbira kontrolnega objekta. Identifikacija glavnih lastnosti danega sistema in njegovih sestavnih elementov.
2. Določitev glavnih meril za smotrno delovanje sistema ter glavnih omejitev in pogojev za njegov razvoj.
3. Identifikacija možnih možnosti struktur in elementov, identifikacija dejavnikov, ki vplivajo na sistem. Razvoj modela sistema.
4. Optimizacija delovanja sistema za dosego zastavljenega cilja.
5. Določitev optimalne sheme krmiljenja sistema.
6. Vzpostavitev zanesljive povratne informacije na podlagi rezultatov delovanja, ugotavljanje zanesljivosti sistema.

Osnovne koncepte sistemskega pristopa lahko predstavimo v obliki naslednjega logičnega zaporedja: cilj – elementi – povezave elementov – struktura – stanje sistema – delovanje – interakcija z okoljem – organizacija – krmilno delovanje – rezultat.

Nadzorni sistemi imajo podobno strukturo, za katero je značilna prisotnost dveh komunikacijskih kanalov med subjektom in nadzornim objektom: neposredni komunikacijski kanal za prenos krmilnega delovanja in povratni kanal za prenos informacij o stanju in delovanju objekta. Proces upravljanja se izvaja na podlagi uporabe in obdelave vhodnih informacij o obnašanju (stanju) objekta in vplivu okolja nanj. Upravljanje z vidika sistemskega pristopa je izvajanje nabora vplivov na objekt, izbranih iz nabora možnih vplivov na podlagi informacij o obnašanju objekta in stanju zunanjega okolja za doseganje danega cilja. . Upravljanje je funkcija sistema, ki je usmerjena v ohranjanje njegove osnovne kakovosti (tj. niza lastnosti, katerih izguba vodi v uničenje sistema) ali v izvajanje nekega programa, ki zagotavlja stabilnost delovanja in doseganje določenega cilja.

Upoštevanje sinergijskih vzorcev razvoja sistemov nam omogoča naslednje zaključke. Učinek krmilnega ukrepa ni jasno odvisen od velikosti vloženega napora. Razvojnih poti ni mogoče vsiliti kompleksnim sistemom. Treba je razumeti, kako lahko prispevamo k boljši manifestaciji lastnih razvojnih tendenc sistema. Vedno obstajajo alternativne poti razvoja in ni toge vnaprej določene. Sinergijski pristop k gospodarjenju je nadaljnji razvoj sistemskega pristopa, ki daje nove možnosti za raziskovanje in izvajanje upravljavskih aktivnosti.

Načrtovanje in organizacija kot funkciji managementa

Načrtovanje in organizacija so najpomembnejše usmeritve in jedro dejavnosti upravljanja. Ti skupaj z nadzorom in motivacijo določajo vsebino cikla vodenja.

Načrtovanje– neprekinjen proces postavljanja in določanja razvojnih ciljev organizacije in njenih strukturnih enot, določanja sredstev za njihovo doseganje, časovnega razporeda in zaporedja uresničevanja ter razporejanja virov. Glede na cilje ločimo strateško in taktično načrtovanje.

Strateško načrtovanje vključuje opredelitev poslanstva organizacije na vsaki stopnji njenega življenjskega cikla, oblikovanje sistema ciljev dejavnosti in vedenjskih strategij. Strategija vključuje nabor globalnih idej za razvoj predmeta upravljanja in nima vedno natančnih časovnih kazalnikov.

Taktično načrtovanje je iskanje in usklajevanje najučinkovitejših poti in sredstev za uresničevanje sprejete strategije razvoja organizacije. V procesu taktičnega načrtovanja se razvijejo postopki, specifični ukrepi, koraki in dejanja za uresničitev strategije v konkretni situaciji.

Sodobno načrtovanje bi moralo biti iterativno, tj. prilagodljiv in sposoben prilagajanja nenehnim spremembam v samem objektu vodenja in spremembam v zunanjem okolju. Poleg osredotočanja na aktivno preoblikovanje objekta nadzora za doseganje želenega stanja naj bi načrtovanje pomagalo preprečiti napačna dejanja in zmanjšati neizkoriščene priložnosti.

Načrtovanje kot funkcija upravljanja je sestavljena iz izbire optimalne možnosti za trenutni in prihodnji razvoj predmeta upravljanja. Ta alternativa mora ustrezati interesom predmeta upravljanja, njegovim zmožnostim (virom) in mora biti zasnovana za določeno časovno obdobje ter identificirati glavne osebe, odgovorne za izvajanje načrta. Sodoben tip načrtovanja je indikativno načrtovanje. Osnovni koncept sistema indikativnega načrtovanja je indikator - integralni indikator, ki kvantitativno določa kvalitativne značilnosti procesa. Indikatorji so opredeljeni kot parametri meja, znotraj katerih lahko sistem, vključno z organizacijskimi mehanizmi, tehnološkimi povezavami, materialnimi in finančnimi tokovi, deluje in se vzdržno razvija. Načrtovanje mora biti pred napovedovanjem.

Strateško načrtovanje določa splošne smeri razvoja organizacije in je sestavljeno iz več stopenj: izjava o poslanstvu in izjava o načelih upravljanja; določanje ciljev in usmeritev dejavnosti organizacije; analiza zunanjega okolja; analiza notranjega okolja; oblikovanje različnih strategij; izbira najboljše strategije; ocena možnosti in izvedljivosti uporabe izbrane strategije; sprejetje strategije.

Organizacija kot funkcija upravljanja je usmerjena v uresničevanje načrtov. Organizacija se neposredno ukvarja s sistematično koordinacijo številnih nalog in s tem formalnih odnosov med ljudmi, ki jih opravljajo.

Organizacija– to je porazdelitev vlog, nalog, informacijskih in drugih virov, procesov, metod in tehnologij, komunikacije, odgovornosti in pooblastil. Organizacijska funkcija vključuje tudi razdeljevanje in izvajanje postopkov, namenjenih zagotavljanju izpolnjevanja nalog organizacije. Organizacija poteka znotraj katere koli ustanove ali podjetja. Fiksna in formalno vzpostavljena delitev dela je formalizirana v obliki organizacijske strukture. Obstajajo različne vrste organizacijske strukture: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, matrična, divizijska itd. Organizacija je torej proces ustvarjanja organizacijske strukture podjetja, ki ljudem omogoča učinkovito sodelovanje pri doseganju skupnih ciljev. S pomočjo organizacijske strukture se izvaja koordinacija dejavnosti. Koordinacija zagotavlja interakcijo različnih delov organizacije v interesu izpolnjevanja njenih nalog.

Faze opravljanja organizacijske funkcije:

· Izgradnja organizacijske strukture, razporeditev oddelkov, določitev njihove sestave, nalog in funkcij.

· Skrbi za odnose v organizaciji (horizontalne in vertikalne). Na tej stopnji se določijo pravice, dolžnosti in odgovornosti strukturnih enot in uradnikov.

· Zagotavljanje teh odnosov, vodenje, t.j. sporočanje upravnih aktov podrejenim.

Najpomembnejša komponenta funkcije organizacije je prenos pooblastil:

· dodeljevanje posameznih specifičnih nalog zaposlenim;

· zagotavljanje ustreznih pooblastil in sredstev podrejenim;

· oblikovanje obveznosti podrejenih za dokončanje nalog, ki so jim dodeljene.

Temeljni načeli organizacije kot funkcije upravljanja sta načelo enotnosti namena in načelo učinkovitosti. Organizacija dejavnosti ljudi v danem podjetju mora zagotavljati visoko učinkovitost, to je doseganje ciljev z minimalnimi neželenimi posledicami ali stroški. Stalen trend v zadnjih letih je želja organizacij po zmanjševanju števila vodstvenih ravni.

Povezane informacije.

domov » vesel praznik » Povzetek: Evolucija razvoja managementa – procesni, sistemski in situacijski pristopi k managementu. Procesni, sistemski in situacijski pristopi k vodenju