Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Управление человеческими ресурсами

Концепции управления человеческими ресурсами основаны на теоретической, практической, методологической базе, помогающей сформировать современные механизмы управления. Это непосредственным образом влияет на капитализацию компанию и рост нематериальных активов.

Из статьи вы узнаете:

В чем заключаются основные концепции управления человеческими ресурсами

Концепции управления человеческими ресурсами уделяется недостаточно внимания. Руководители занимаются разработкой систем управления производством, финансовой структурой, маркетинговыми исследованиями. Необходимо учитывать, что основой составляющей успешного функционирования предприятия являются человеческие ресурсы.

Правильно разработанная концепция управления человеческими ресурсами обеспечит рост общей суммы активов организации: капитализации, интеллектуального потенциала, кадровой политики. Обеспечит лидерство в конкурентной борьбе, станет гарантией успеха в соответствующем сегменте в условиях изменения рыночной экономики.

Основные концепции управления кадровым составом относятся к главной части в области всех составляющих областей управления. Персонал рассматривается в качестве важного ресурса , создающего новую продукцию, аккумулирующего и использующего финансовые ресурсы, осуществляющего контроль качества. Только люди способны постоянно совершенствоваться и развиваться. Возможности и инициатива человека безгранична. В то время как все другие рассматриваемые ресурсы всегда ограничены.

Концепция УЧР рассматривается в качестве:

• системы реализации разработанных методик и решений, связанных с регулированием отношений труда, занятости на уровне определенной организации;
• направлений управленческой деятельности, в которой персонал рассматривается в качестве важнейшего ресурса, обеспечивающего успешное функционирование, развитие организации, фактор эффективности, помогающий росту активов и достижению стратегических целей.

Руководство человеческими источниками больше акцентирует внимание на стратегических аспектах кадровых решений. В то время как управление персоналом больше направлено на оперативную повседневную работу с кадрами.

По таблице можно проследить, какая существует разница между двумя взаимосвязанными понятиями:

Функции и среда концепции стратегического управления человеческими ресурсами

На систему оказывают неизменное влияние факторы окружающей среды, обеспеченность ресурсами, сложность и динамичность протекающих процессов:

обеспеченность ресурсами . Под формулировкой рассматриваются финансовые, трудовые, материальные. Их соотношение должно быть оптимальным. Недостаток приводит к конфликтным ситуациям. Чрезмерная экономия на таких ресурсах влечет недовольство персонала, увеличение количества брака, перенапряжение, стрессу. Это негативно сказывается на всем процессе работы организации;

динамичность окружающей среды . Частые изменения в области технологического процесса предполагает пересмотр всех систем: подбора, адаптации, стимулирования, обучения персонала. Высокая мобильность всех источников и быстрая адаптация к меняющимся условиям – основа эффективного производственного процесса, обеспечение конкурентоспособности;

степень сложности . Уровень конкуренции в соответствующей отрасли предполагает систематический пересмотр политики руководства.

Особенности такой работы накладывают отпечаток на кадровую политику. Управленцы вынуждены считаться с ситуацией, следить за меняющимися тенденциями и не упускать ценные кадры. Требуется постоянный пересмотр систем оплаты труда, стимулирования, мотивации.

Тема 1. Концепция управления человеческими ресурсами в теории современного менеджмента

Вопросы для самопроверки

Тема 2. Отличия концептуальных основ «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом»

2.1. «Управлением персоналом» как элемент «управления человеческими ресурсами»

2.2. Различия концепции «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» с позиции теории деятельности

2.3. Различия концепции «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» с позиции теории постиндустриального

общества

2.4. Эволюция становления концепции «управления человеческими ресурсами»

2.5. Подходы к реализации концепции управления человеческими ресурсами

Вопросы для самопроверки

Тема 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами

3.1. Определение стратегического управления человеческими ресурсами

3.2. Модели стратегического управления человеческими ресурсами

Вопросы для самопроверки

Часть II. Практические основы стратегического управления человеческими ресурсами

Тема 4. Формирование и реализация стратегии управления человеческими ресурсами

4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами

4.2. Модели формирования стратегии управления человеческими ресурсами

4.3. Методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами

4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации

4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами

Вопросы для самопроверки

Тема 5. Стратегический вклад управления человеческими ресурсами в повышение эффективности организации

5.1. Стратегические возможности управления человеческими

ресурсами при формировании дополнительной ценности организации

5.2. Стратегические возможности управления человеческими

ресурсами при создании конкурентного преимущества организации

5.3. Влияние управления человеческими ресурсами на эффективность деятельности организации

Вопросы для самопроверки

Тема 6. Стратегическая роль службы человеческих ресурсов в

развитии организации

6.1. Цель деятельности и требования к компетенциям специалистов службы человеческих ресурсов

6.2. Ключевые роли службы человеческих ресурсов

6.3. Стратегическая роль директора службы человеческих ресурсов

Вопросы для самопроверки

Часть I. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

Тема 1. Концепция человеческого капитала в теории современного менеджмента

1.1. Понятие, цель и субъекты управления человеческими ресурсами

1.2. Предпосылки возникновения концепции управления человеческими ресурсами в современном менеджменте

1.3. Теории человеческого и социального капитала

1.4. Школа управления человеческими ресурсами как современное развитие теории и практики менеджмента

1.5. Международные аспекты управления человеческими ресурсами в контексте процессов глобализации

1.1. Понятие, цель и субъекты управления человеческими ресурсами

Понятие и цель «управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как системный и комплексный подход к стратегическому развитию организации на основе эффективного применения наиболее ценного актива организации, которым является совокупный потенциал людей, выполняющих совместную деятельность.

На современном уровне развития менеджмента понятие «человеческие ресурсы» рассматривается не просто как количество сотрудников (людские ресурсы), а именно как совокупный человеческий потенциал, позволяющий с минимальными материальными и временными издержками успешно достигать значимых организационных и персональных целей.

В различных источниках могут встречаться и другие названия «управления человеческими ресурсами»: HRM или HR-менеджмент (англ.human resources management,) управление человеческим капиталом (англ. human capital management) и т.п.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы. Однако концептуальные основы «управления человеческими ресурсами» во многом согласуются с принципами и подходами стратегического менеджмента, а «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами в рамках общего менеджмента.

Стратегический менеджмент является одной из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Важным признаком эффективного стратегического менеджмента является качественная разработка и реализация решений, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности организации над уровнем конкурентов, за счёт слаженных и командных действий всех субъектов совместной деятельности.

Кроме того, в современном менеджменте «управление человеческими ресурсами» является неотъемлемой частью самых актуальных и востребованных направлений по обеспечению функционирования и развития организации: системы менеджмента качества и инновационного менеджмента.

Система менеджмента качества (СМК) - это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по эффективному привлечению и использованию организационных ресурсов для постоянного улучшения деятельности и повышения конкурентоспособности организации.

В самом общем виде инновационный менеджмент - это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала организации. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных компетенций в области современного менеджментао методах создания инноваций и их эффективному применению. Носителями данных компетенций являются субъекты совместной трудовой деятельности.

Вместе с тем, необходимо отметить, что руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Основная цель УЧР - это обеспечить достижение стратегических целей организации с помощью эффективного наращивания и использования совокупного потенциала субъектов совместной трудовой деятельности.

Системная реализация концепции УЧР в рамках стратегического менеджмента позволяет успешно справляться с всевозможными угрозами и открывать новые возможности для развития организации и повышения её конкурентоспособности.

Важность управления человеческими ресурсами. Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал сотрудников) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

В-четвертых, люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Субъекты управления человеческими ресурсами. В традиционном менеджменте принято считать, что процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта. Под объектом управления обычно поднимется отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

Вместе с тем, любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей. В связи с этим одна и та же структура организации (или личность) может быть и объектом и субъектом управления.

Таким образом, в рамках концепции управления человеческими ресурсами, предполагающей эффективное применение совокупного потенциала людей для достижения стратегических целей организации, более корректно всех участников совместной деятельности определять как субъектов управления.

Необходимо отметить, что существуют внутренние и внешние субъекты управления человеческими ресурсами . Внешние субъекты управления человеческими ресурсами извне определяют правила и нормы взаимодействия и взаимоотношений в организации на основе разработанных ими законов, кодексов, указов, приказов, распоряжений, хартий, конвенций, рекомендаций, договоров, пактов, традиций, заповедей, канонов и т.д.

В качестве внешних субъектов управления человеческими ресурсами могут выступать: государственные организации (законодательные, исполнительные, судебные, силовые), политические организации, общественные организации (ассоциации, гильдии, профсоюзы и т.д.), религиозные организации, криминальные организации, межгосударственные и международные организации, различные объединения по национальному, этническому или родовому признаку, частные лица.

В организациях нередко устанавливающие особые правила в области управления человеческими ресурсами, в зависимости от силы влияния конкретного внешнего субъекта управления. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления человеческими ресурсами, в целом находясь в рамках общепринятых норм, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Основные характеристики концепции управления человеческими ресурсами. Важные изменения в экономике развитых западных стран, связанные с переходом к постиндустриальному обществу, которые стали особенно ярко проявляться в последнюю четверть ХХ века, подтолкнули к формированию концепции управления человеческими ресурсами.Основными характеристиками концепции управления человеческими ресурсами являются.

концепция УЧР предполагает реализацию всестороннего, системного, комплексного и логически последовательного подхода к интеграции теории и практики управления;

УЧР обеспечивает эффективность деятельности по стратегическому развитию организации;

приоритетом УЧР является приведение в соответствие целей, задач, направлений и содержания деятельности всех участников совместной деятельности миссии и ценностям данной организации;

в концепции УЧР люди рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря которому обеспечивается возможность стратегического развития организации;

человеческие ресурсы рассматриваются в качестве главного фактора конкурентного преимущества;

разработку и осуществление «внутренней», «корпоративной» концепции УЧР обеспечивают все участники совместной деятельности от собственника до сотрудников низшего звена управления.

Основные положения концепции УЧР сформировались не случайно. Современное состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих сотрудников.

Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», сотрудник сегодня – не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа ее конкурентоспособности.

Основные изменения в организации труда на современном предприятии продиктованы необходимостью учитывать как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и потребности и достоинства работников. Само предприятие уже не может с легкостью заменять одного сотрудника другим, ибо именно индивидуальные способности составляющих его личностей служат залогом выживания предприятия и успеха на рынке. Результат этого – возрастающая зависимость компании от ее сотрудников. Неслучайно в последние годы возникла новая сфера деловых услуг – «хедхантинг» (headhunting), связанная с переманиванием топ-менеджеров и высококлассных специалистов в компанию заказчика.

Высококвалифицированный специалист стремится сотрудничать с компанией, продавая владельцам компании не столько свою способность к труду, сколько конкретные результаты интеллектуальной деятельности.

Сегодня наряду с традиционным термином «экономическая эффективность» все чаще используют и понятие «социальная эффективность». Экономическая эффективность означает реализацию сотрудниками целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т.п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей сотрудников и характеризует удовлетворение их ожиданий, желаний, потребностей и интересов (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т.п.).

Управление человеческими ресурсами (HRM - human resources management) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента , обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

1. В начале века получила развитие концепция управления кадрами , при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция: категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

2. После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. С 50-60-х гг. на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом . В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

3. Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами , рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность. Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации труда: американский и японский. При американском (рыночном) подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Основные принципы: соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский подход базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основные принципы: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу).

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Основные принципы HRM:

2.4) Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

2.5) Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

2.6) Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

2.7) Социальное партнерство и демократизация управления;

2.8) Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

2.9) Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

2.10) Профессионализация управления человеческими ресурсами.

Методы HRM - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению:

· Формирование структуры органов управления

· Утверждение административных норм и нормативов

· Правовое регулирование

· Издание приказов, указаний и распоряжений

· Инструктирование

· Отбор, подбор и расстановка кадров

· Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

· Разработка другой регламентирующей документации

· Установление административных санкций и поощрений

Экономические методы - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников:

· Планирование

· Материальное стимулирование

· Кредитование

· Участие в прибылях и капитале

· Налогообложение

· Установление экономических норм и нормативов

· Страхование

· Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом:

· Созданию творческой атмосферы в коллективе

· Участие работников в управлении

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей

· Формирование коллективов, групп

· Создание нормального психологического климата

· Установление социальных норм поведения

· Развитие у работников инициативы и ответственности

· Установление моральных санкций и поощрений

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Функции HR-отдела на предприятии: прогнозирование потребности в кадрах работающих; планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия; поиск квалифицированных кадров; проведение конкурсов на вакантные места; аттестация поступающих на работу; организация процесса адаптации новых сотрудников; организация обучения персонала; выработка рекомендаций для повышения квалификации; организация переподготовки персонала; организация подготовки руководящих кадров и ряд других.

ВОЗМОЖНО, ИМЕЛОСЬ В ВИИИДДДУ СЛЕДУЮЩЕЕ:

Школа человеческих отношений

Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно связывают с именами американских ученых - М.Фоллет, Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

"Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли. Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".

Школа поведенческих наук (бихевиористская школа)

Параллельное развитие психологии и социологии, а позже - соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук (бихевиористской школы).

Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации".

33. Концепция «техноструктуры» и «меритократии»: Дж. Гэлбрейт и Д. Белл.

ГЭЛБРЕЙТ Джон Кеннет (1908–2006) – американский мыслитель, экономист, социолог, литератор, общественный деятель. Основные работы: "Новое индустриальное общество" (1967), "Экономические теории и цели общества" (1973), "Общество изобилия" (1958), "Анатомия власти" (1984) и др.

Гэлбрейт анализирует различные аспекты деятельности крупных корпораций в духе концепции "революции менеджеров". Согласно Г., с развитием технологии происходит изменение социального статуса владельцев факторов производства (земли, капитала, труда, предпринимательского таланта): власть переходит к тому фактору производства, который наименее доступен. Длительное время таким фактором была земля, а затем – капитал.

Настоящее время характеризуется, по Гэлбрейту, очередной сменой власти, переходящей, однако, не к труду (поскольку его предложение всегда превышает спрос), а к носителям специализированных знаний, необходимых для управления современным производством – так называемой "техноструктуре" . Это обширная иерархическая организация, объединяющая людей, владеющих техническим знанием, от рядовых инженеров до профессиональных управляющих и директоров в зависимости от функции управления и уровней принятия решений. По мере развития "индустриального" общества Т. все в большей степени становится причастной к процессу принятия полит. решений. Эта социальная группа отличается по своим целям и мотивации от традиционной фигуры капиталиста-предпринимателя.

Техноструктура не стремится к максимизации прибыли, т.к. прибыль принадлежит не управляющим, а акционерам. Единственное, что в данной связи заботит техноструктуру, – обеспечение такого уровня доходов владельцам акций, при котором последние не испытывали бы желания вмешиваться в дела корпорации. Господство техноструктуры в мире крупных корпораций приводит к ее доминирующему положению в политике: современное государство становится выразителем и проводником интересов техноструктуры.

Гэлбрейт критиковал мнение, что на экономическом рынке силы находятся в состоянии свободной конкуренции. Он считал, что общество потребления развивает экономический дисбаланс, направляя слишком много ресурсов на производство потребительских товаров и недостаточно – на общественные нужды и инфраструктуру. Гэлбрейт критиковал и мнение, выдвигаемое защитниками монетаризма, что государственные расходы не способны снизить безработицу. В своей книге "Общество изобилия" (1958) он документально подтверждает тенденцию свободно-рыночного капитализма создавать частное великолепие и общественную нищету. Он твердо верил в роль правительства в экономическом планировании. Он доказывал, что мотивация крупных корпораций зависит от влияния "техноструктуры" или ведомственного управления, и такими корпорациями управляет стремление к безопасности и расширению, а не погоня за максимальной прибылью. С другой стороны, корпорации сдерживаются "уравновешивающей силой" других фирм, профсоюзов, потребительских групп и правительств.

В книге "Экономическая теория и цели общества" отмечает, что корпорации, управляемые техноструктурой, составляют планирующую подсистему экономики, а мелкие фирмы – рыночную подсистему.

Теория постиндустриального общества Д. Белла

В 1965 г. американский социолог и политолог Дэниел Белл выдвинул понятие "постиндустриального общества".

БЕЛЛ Дэниел (род. 1919, Нью-Йорк) – америк. социолог, футуролог и ведущий представитель социального прогнозирования. В работах "Встречая 2000 год" (1968) и "Грядущее постиндустриальное общество" (1973) выразил мнение, что бурное развитие техники и науки сделает излишними социальные революции, а индустриальное общество, базирующееся на использовании машин для производства товаров, вступит в новый этап социальной жизни – постиндустриальное общество, которое будет основано на развитии науки, научных знаний.

Основные работы: "Новое американское право" (1955), "Опыт социального прогнозирования" (1973), "Культурные противоречия капитализма" (1976).

Концепция Д. Белла различает три основные исторические состояния (или три стадии развития) человеческого общества: доиндустриальное, индустриальное и постиндустриальное. Доиндустриальная стадия в общественно-историческом процессе характеризуется весьма низким уровнем развития индустрии.

Постиндустриальная стадия развития общества характеризуется сокращением продолжительности рабочего дня, снижением рождаемости и фактическим прекращением роста народонаселения, существенным повышением качества жизни», интенсивным развитием «индустрии знания» и широким внедрением наукоемких производств. Ее главной особенностью в политической сфере, по мнению Белла, являются отделение управления от собственности, плюралистическая демократия и «меритократия» (от лат. "meritus" – "достойный" и греч. "kratos" – "власть" – власть лучших специалистов в своих областях). Была выдвинута идея нарастающей оппозиции "техноструктуре" со стороны профессуры университетов и учёных, работающих по найму, но претендующих на определённую власть в обществе. Эта концепция идущей к власти и уже правящей "меритократии" стала составной частью теории «постиндустриального общества».

Первая технологическая революция, пишет Д. Белл, была связана с открытием силы пара, вторая – с внедрением в производство электричества и химии. Обе эти технологические революции привели к многократному увеличению производительности общественного труда, умножению богатства и повышению благосостояния людей.

Д. Белл выделил 11 черт постиндустриального общества: центральная роль теоретического знания; создание новой интеллектуальной технологии; рост класса носителей знания; переход от производства товаров к производству услуг; изменения в характере труда (если раньше труд выступал как взаимодействие человека с природой, то в постиндустриальном обществе он становится взаимодействием между людьми); роль женщин (женщины впервые получают надежную основу для экономической независимости); наука достигает своего зрелого состояния; ситусы как политические единицы (раньше были классы и страты, т.е. горизонтальные единицы общества, однако для постиндустриальных секторов более важными узлами политических связей могут оказаться "ситусы", или вертикально расположенные социальные единицы); меритократия; конец ограниченности благ; экономическая теория информации.

История термина «меритократия». Термин был впервые употреблён (уничижительно) английским социологом Майклом Янгом в антиутопии «Возвышение меритократии, 1870-2033» (1958 г.), в которой описывается футуристическое общество, где общественная позиция определяется коэффициентом интеллекта (IQ). Позднее у термина «меритократия» появилось более позитивное значение. В своей книге «Грядущее постиндустриальное общество» (1973), Белл полагал, что меритократия позволит устранить бюрократию, а также изменить социальную структуру общества в целом. Схожих взглядов придерживались также представители неоконсерватизма в западной социологии (Збигнев Бжезинский).

По мнению некоторых критиков меритократии, эта концепция призвана оправдать привилегии интеллектуальной элиты.

34. Основные институты современного менеджмента.

Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент:

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде.

2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации.

Институты – бережливое произ-во; управление рисками; управление качеством; стратегический менеджмент; инновационный менеджмент.

КОНЦЕПЦИЯ “БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА”

Идея зародилась в япон. Автомоб. компании Toyota. Концепция полностью меняет саму цель трудового проц-а и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на произ-во именно того продукта, к-ый нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему кол-ве.

· Происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством.

· Требуется меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта.

· У бережливого произ-ва явная ресурсосберегающая направленность.

· Из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.

Новое направление требует и новых производственных отношений . В концепции происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, орг-ционная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной . Работники цехов - эксперты своего дела, и если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти способы сократить потери.

Необходима мотивация работников к сотрудничеству. Наиболее эфф-ая мотивация достижима путем синтеза соучастия в прибыли и реального наделения ответ-тью, т.е. доверием.

Сложные подходы к производственному проц-у требуют постоянного обучения сотрудников через использование “трех китов”: теории, отраслевого опыта и опыта, накапливаемого лично в проц-е произ-ва.

Принципы бережливого производства:

· эфф-ое использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь;

· командная работа и сотрудничество;

· непрерывный обмен и-й, из чего следует высокая значимость средств ком-ции внутри фирмы;

· непрерывное совершенствование производства.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Риск – вероятность угрозы и потери орг-цией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления доп. расходов в рез-те возникновения событий, влияющих на отклонение пар-ров функционирующей операционной системы. Риск связан со след. видами потерь: трудовые, финансовые, времени, социальные, имущественные и др.

Риск-менеджмент основан на понимании того, что нельзя избежать риска, необходимо его предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального ур-ня. Риск-мен-т обязательно подразумевает этапы определения видов возможных в компании рисков; распределение рисков между участниками - назначение исполнителей.

Управление рисками – искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей в инф-ую эру привело к резкому повышению стандартов кач-ва. Возникли различные сист-ы мен-та качества. Концепции управления кач-вом:

1. TQM (Total Quality Management) - Всеобщее управление кач-вом. В основе модели - видение кач-ва как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом, становятся самыми активными участниками проц-са. Эл-ты TQM:

· вовлечение работников - в проц-е улучшения кач-ва должны принимать участие все сотрудники, значит, необходимо их обучать, мотивировать, наделять правом принятия решений;

· фокусирование внимания на покупателях - идентификация желаний и потребностей покупателей;

· контрольные сравнения - для сопоставления достигнутых рез-тов за опред. период с достижениями конкурентов. Эти данные можно использовать для усовершенствования м-дов работы компании. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса;

· постоянные улучшения. TQM не ставит целью получение быстрых рез-тов, а преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех проц-ов в компании;

· сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.

2. QOS - Quality Operating System . В центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя. Содержание м-да можно описать через несколько стадий:

· Определение ожиданий потребителей.

· Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.

· Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.

· Отслеживание изменений в показателях.

· Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.

QOS активно применяет “бенчмаркинг”, т.е.разведку стратегий конкурентов с последующим анализом преимуществ и применением результатов на практике. В “бенчмаркинге” выбирается “лучшая” стратегия и используется для улучшения работы компании.

В проц-е повышения качества все чаще в рассмотрение берутся интересы не только потребителей, но и работников, акционеров и гос0ва. Т.о., улучшение работы орг-ции ведется по нескольким направлениям.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей получила название стратегического менеджмента. Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг-ции и достижение ее целей.

Стратегия формируется и разрабатывается высшим рук-вом, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегия разрабатывается в проц-е стратегического планир-я – набора действий и решений, принятых рук-вом, к-ые ведут к реализации стратегич. целей. 4 вида управленч. деят-ти в рамках проц-са стратегического планирования:

· Распределение ресурсов, таких как фонды, рабочая сила, технический опыт.

· Адаптация к вн. среде - действия стратегич. хар-ра, улучшающие отношения компании с окружением.

· Внутр. координация, к-ая включает координацию стратегической деят-ти для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эфф-ой интеграции внутренних операций.

· Орг-ционное стратегическое предвидение.

Стратегич. мен-т как процесс включает в себя следующие эл-ты : анализ среды, определение миссии и целей фирмы, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии, к-ый обеспечивает устойчивую обр. связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого ур-ня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с пом. мех-змов управления инновационными проц-ами. Инновационный проц. - проц. создания, освоения, распростр-я и использ-я инновации.

Укрупненно инновации мб разделены на продуктовые, орг-ционно-распорядительные и техонлогические. Орг-ционно-распорядительные в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Задачи инновационного менеджмента:

· планирование инновационной деят-ти орг-ции;

· формулирование миссии (ориентация деят-ти организации на инновации)

· определение стратегич. направлений инновационной деят-ти и постановка целей в каждом из них

· выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития

· орг-ция инновационной деят-ти;

· мотивация участников инновационной деят-ти;

· систематическая оценка рез-тов инновационной деят-ти;

· рациональное использование всего нового

НА ВСЯКИЙ СЛУЧАЙ (НЕ ИНСТИТУТЫ МЕНЕДЖМЕНТА, А ПОДХОДЫ):

В современном менеджменте различают системный , ситуационный и процессный подходы.

Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XX в. Основные представители - американские исследователи Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон. Системный подход - это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации.

В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система - некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической (люди - техника) системой. Все подсистемы (элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами . В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-С" («Счастливый атом»). Она была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey». Ее авторы – американские ученые-экономисты Томас Питер и Роберт Уотерман, которые написали книгу «В поисках эффективного управления» и Ричард Паскаль и Энтони Атос, создавшие работу «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Элементы : стратегия, структура организации, система и рутинные работы, стиль (руководства), состав персонала, сумма навыков (ключевых лиц) и совместно разделяемые ценности.

Ситуационный подход разработан в конце 60-х годов XX в. и вытекает из системного подхода.

При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное конкретное время.

Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от 3 шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления (Файоль), которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда хотим двигаться? Как мы собираемся сделать это?

Организация . Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Мотивация . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами, коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они

В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта - знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчет­ливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его уст­ремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху на­учно-технической революции. Иными словами происходила пере­оценка движущих сил экономики - на первый план выдвигался человеческий фактор.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке при­равнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализирова­лись" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "чело­веческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Полезная может быть работа по распространению методологи­ческих принципов системного подхода на управление ЧР, так назы­ваемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает от­каз от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответ­ствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее вре­мя завоевывает популярность школа "системной эмпирики", осно­ванная на результатах обследования передовых организаций, ус­пешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизне­са. Примером работы этой школы может служить принципы сис­темной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать меж­ду собой стратегии управления человеческими ресурсами и стра­тегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления челове­ческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаг­раждение и развитие персонала. Эти основные положения пере­няли многие авторы.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном под­ходе. Делаются попытки синтезировать новые современные тре­бования к управлению человеческими ресурсами и выделить клю­чевые стратегические установки его дальнейшего совершенство­вания. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ре­сурсах под воздействием научно-технической революции и вне­шних по отношению к трудовой деятельности условий. Для дости­жения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отла­женное функционирование системы управления этими ресурса­ми. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыноч­ные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожи­дания работников, технология).

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим от­ражением ситуации, при которой решающим фактором конкурент­носпособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определя­ющие эффективность использования персонала.

Основополагающей сутью современной концепции человечес­ких ресурсов является признание экономической целесообразно­сти капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способнос­тей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не тре­бует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концеп­ции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работода­теля, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

57) Концепции лидерства в управлении

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства : традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.
Исторически более ранними являются традиционные концепции. Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом.

Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1. Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».

4. Концепция управления человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита.

Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников.

Из- за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»; малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать.

Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. (пример «IBM», «Hewlett-Packard»).

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств

В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний.

Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.

6. Управление персоналом – стратегическая функция.

Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.

Наши условия несколько отличны. Г.М. Озеров, известный специалист в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек – основа корпоративной культуры.

Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

2. Менеджмент для всех.

Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации.

Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации.

Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)

5. Качество как критерий эффективности.

Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации.

Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

· человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;

· человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

· экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

· социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Главная » Литературный Клуб » Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Управление человеческими ресурсами