Структура научных подразделений медицинских организаций. Составляем штатное расписание медицинской организации

Контролирующую функцию в учреждениях образования осуществляют внутренние и внешние органы. Внутренний контроль проводят работники планово-экономического отдела, бухгалтерии и материально-ответственные лица в отделах учреждения.

Внешний контроль производят вышестоящие организации, а также ГосНИ, КРУ, Казначейство и финансовое управление.

Объектом ревизии и контроля является деятельность учреждения, а именно исполнение сметы расходов.

Основной удельный вес в расходах учреждения занимает заработная плата. Поэтому контроль за исполнением сметы расходов по этой статье осуществляется в первую очередь. В расходах на зарплату учреждений образования большая часть приходится на зарплату педагогического персонала. Поэтому, анализируя исполнение сметы, необходимо обращать особое внимание на правильность расходования этих фондов.

Следует хорошо разобраться в системе оплаты труда педагогического персонала различных типов УО, установленной действующим законодательством. Ставки заработной платы учителей, преподавателей зависит от образования и стажа педагогической работы.

Зарплата учителей и преподавателей может быть выше или ниже ставки в зависимости от выполненной ими нагрузки и дополнительных выплат за выполнение обязанностей классных руководителей, проверку письменных работ учащихся и др.

Пример 4.20. Провести перераспределение сметы затрат, не допуская перерасхода по статьям сметы.

Структура учреждений здравоохранения. Основные типы лечебных учреждений

Учреждения здравоохранения играют особую роль в выполнении обществом своих социальных функций. Статистика свидетельствует о том, что из 1 тыс. человек у 250 в течение месяца возникают проблемы со здоровьем. Из них: 5 – срочно нуждаются в неотложной помощи; 9 – в госпитализации; 1 – в лечении в высокоспециализированном центре. Остальным оказывается первичная медицинская помощь.

Классификация учреждений здравоохранения производится по нескольким признакам. В частности:

- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские центры, санаторно–курортные заведения;

- по профилю заболевания : неврологические, кардиологические, туберкулезные и т.п.;

- по подчиненности : районные, городские, областные, республиканские;

- по отраслевой принадлежности : отраслевые, территориальные;

- по форме собственности : государственные, негосударственные.

5.2 Показатели деятельности учреждений здравоохранения .

В зависимости от специфики деятельности учреждения используются различные показатели, которые отражают масштабы его работы. В больницах всех видов, санаториях, домах отдыха – это число коек, в амбулаторно- поликлинических учреждениях – это число врачебных должностей.

Основные показатели, которые характеризуют деятельность учреждения здравоохранения в Украине, представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 – Деятельность учреждений здравоохранения

Для оценки качества и полезности услуг организаций здравоохранения могут использоваться специальные показатели (табл. 5.2).

Таблица 5.2 – Оценка качества услуг здравоохранения

Организация работы учреждения здравоохранения зависит от его паспортных задач.

Пример 5.1. Составить график сдачи вдонорский центр крови, собранной станцией переливания крови. В обращении станции находится 7 боксов для хранения крови. В 1 бокс помещается 50 колб с кровью. В день средняя сдача крови составляет 150 человек.

Решение: суточная заполняемость боксов 150: 50 = 3 бокса

имеющиеся боксы обеспечивают работу на 2 дня (7: 3 = 2,3 дня)

График сдачи крови в центр – через два дня на третий день.

Основными показателями оценки деятельности больницы является среднегодовое число коек.

Среднегодовое число коек:

250*6/12=125 коек

Среднегодовое число коек:

(100*6+150*3)/12=87 коек

Пример 5.4. В действующей больнице на 400 коек, предусмотрено дополнительно развернуть 100 коек, со сроком введения в эксплуатацию: 50 коек с 1 апреля и 50 коек с 1 июля. Рассчитать среднегодовое число коек.

Среднегодовое число коек:

400+(50*9+50*6)/12=462 койки

Качество выполняемой работы учреждениями здравоохранения оценивается своевременностью и полнотой реализации той или иной функции. Так, судить о работе скорой медицинской помощи помогают характеристики средней и максимальной скорости реагирования на вызов.

5.3 Фонды здравоохранения. Оценка обеспеченностью ими учреждения .

В структуре основных фондов учреждений здравоохранения наибольший удельный вес занимают оборудование, инструмент, хозяйственный инвентарь.

Пример 5.5 . Определить стоимость основных средств поликлиники на конец года.

Состояние основных средств учреждений здравоохранения оценивают коэффициентом износа и сроком эксплуатации. При этом срок эксплуатации сравнивается с нормативным сроком.

Обеспеченность организации основными средствами рассматривается отдельно по каждому виду основных средств. Абсолютная обеспеченность организации основными средствами должна быть по тем группам, которые непосредственно участвуют в процессе реализации паспортных задач организации (лечение больных). По этим группам установлены нормы. Исходя из норм, дается оценка фактического наличия инвентаря и оборудования и определяется потребность в них.

Особое значение имеет система энергообеспечения на случай экстремальных ситуаций. Кроме этого тщательной проверки требуют транспортные средства.

Произвести оценку обеспеченности организации основными средствами можно путем аналитического сопоставления стоимости основных средств с показателями аналогичных организаций. Если речь идет о бюджетном учреждении, то сопоставление необходимо делать со стоимостью учрежденного для данного учреждения типового оборудования.

Для учреждения здравоохранения важно не только обеспеченность оборудованием, но и эффективное его использование.

Пример 5.6 . Определить коэффициент загрузки рентген-установки. Число обслуженных больных за месяц 1340 человек, норма обслуживания одного больного 4,5 мин. Режим работы рентгенкабинета пятидневный с 8 до 16 часов, перерыв 45 мин. Пятница с 8 до 14 без перерыва.

Время работы: 30 – 8 = 22 дня

18 дней * (480 – 45) + 4 дня * 360 = 9270 минут

Фактически отработано: 1340 * 4,5 = 6030 минут

Коэффициент загрузки оборудования: 6030: 9270 = 0,65

Оборотные средства учреждений здравоохранения состоят из медицинских препаратов, перевязочного материала, белья, МБП (инструментов), топлива и прочих оборотных средств. Оборотные фонды учреждений здравоохранения могут пополняться за счет импорта средств. Ввоз на таможенную территорию Украины и использование изделий медицинского назначения в медицинской практике позволяется лишь при наличии разрешительного документа, выданного Государственным департаментом по контролю за качеством, безопасностью и производством лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Операции поставки зарегистрированных и допущенных к применению в Украине лекарственных средств и изделий медицинского назначения освобождаются от обложения НДС. Перечень указанных средств ежегодно определяется КМУ до 1 сентября года, предыдущему отчетному.

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре-да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ-водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право-вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес-кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи-ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо-собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

6.1.1 Структура медицинских организаций определяется медико-техническим заданием (заданием на проектирование) с учетом их профиля и мощности. Часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать при передаче соответствующих функций централизованным организациям (диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, лабораторный центр, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и др.).

6.1.2 Медицинские организации, предназначенные непосредственно для пациентов, подразделяются на две группы: стационарные и амбулаторно-поликлинические. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения: стационары, консультативно-диагностические отделения, лечебные отделения, вспомогательные, хозяйственные, служебно-бытовые, помещения клинических кафедр, дневные стационары

6.1.3 Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. Для этого должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные. В организациях до 150 коек вход и ожидальная могут быть общими, но с разделением использования по времени.

6.1.4 К амбулаторно-поликлиническим организациям относятся: фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики, территориальные, ведомственные и специализированные поликлиники, диспансеры, медицинские центры, центры восстановительного лечения без стационаров.

6.1.5 В составе амбулаторно-поликлинических организаций могут быть следующие структурные подразделения: отделения амбулаторно-поликлинического приема, консультативно-диагностические, лечебные отделения, дневные стационары, вспомогательные (в т.ч. отделения помощи на дому), хозяйственные, служебно-бытовые.

6.2. Объемно-планировочные решения зданий

6.2.1 Планировочная структура здания должна обеспечивать поточность (последовательность) технологических процессов, оптимизацию путей движения основных потоков персонала, больных, больничных грузов с целью минимизации их протяженности и удобства больных, посетителей и персонала.

6.2.2 Потоки материалов с высокой степенью эпидемиологической опасности должны быть максимально изолированы от остальных потоков с помощью планировочных решений или специального оборудования (закрытые тележки, герметичные контейнеры для отходов, проходные стерилизаторы и моечные машины, барьерные стиральные машины и др.). Упакованные грузы допускается транспортировать общебольничными лифтами.

6.2.3 Палатные отделения, оперблоки, родблоки, отделения реанимации, лаборатории, ЦСО, рентгенотделения не должны быть проходными.

6.2.4 Для обеспечения защиты пациентов и персонала от внутрибольничных инфекций следует использовать различные формы пространственной изоляции: уменьшение мощности палатных отделений; деление палатных отделений на секции; ограничение вместимости палат одной-двумя койками (в т.ч. для совместного пребывания матери и ребенка); индивидуальные родовые палаты в родовых отделениях, выделение в ОРИТ одной или нескольких одноместных палат для изоляции больных. Кроме того, могут предусматриваться индивидуальные родовые боксы при приемном отделении; приемные диагностические боксы;

6.2.5 При входе с лестниц и из лифтов в палатные секции, оперблоки, секции реанимации и интенсивной терапии, а также в зону для исследований лабораторий следует предусматривать шлюз или лифтовой холл.

6.2.6 Для защиты показаний диагностической аппаратуры от искажений кабинеты функциональной диагностики не рекомендуется размещать смежно (в т.ч. над и под ними) с кабинетами электро-светолечения, процедурными рентгенкабинетов, кабинетов магнитно-резонансной томографии и лучевой терапии, а также помещениями с источниками вибрации.

6.2.7 Помещения, в которых проводятся работы с источниками ионизирующего излучения, не допускается размещать смежно (в т.ч. над и под) с палатами для беременных женщин и детей.

6.2.8 Помещения сероводородных и радоновых ванн не должны размещаться смежно с палатами. Не рекомендуется размещать кабинеты с рентгеновской и другой сложной аппаратурой под помещениями с "мокрыми" процессами (душевые, уборные, моечные и др.). В случае невозможности другого планировочного решения должны быть приняты меры по гидроизоляции для исключения протечек.

6.2.9 Для естественного освещения помещений планировочными решениями могут предусматриваться внутренние дворы и атриумы.

6.2.10 Естественное, искусственное и совмещенное освещение основных помещений медицинских организаций следует проектировать по приложению Н.

6.2.11 Допускается свободная ориентация окон помещений по сторонам горизонта. Нормативная продолжительность инсоляции (СанПиН 2.2.1/2.1.1076) должна быть обеспечена не менее чем в 60% общей численности палат медицинской организации. В число этих палат не входят палаты, в которых для защиты от излишней инсоляции и резкого света необходимо предусматривать солнцезащиту (послеоперационные и родовые палаты, палаты отделений реанимации и интенсивной терапии, палаты для выхаживания новорожденных и недоношенных). Для палат дневных стационаров продолжительность инсоляции не нормируется.

В помещениях постоянного пребывания пациентов и персонала, ориентированных на южные румбы горизонта, также необходимо предусматривать солнцезащиту.

6.2.12 В подразделениях с кабинетами приема пациентов следует предусматривать помещения (место) для ожидания из расчета 5 м 2 на каждый кабинет или каждое место в кабинете (стоматологическое кресло, кушетка и т.п.). При использовании компьютерных систем регулирования потоков пациентов и при реконструкции зданий площадь может быть уменьшена.

6.2.13 Площадь и габариты палат необходимо определять исходя из требования подхода к кровати больного с трех сторон. К койкам жилых комнат санатория и койкам сопровождающих больного (матерей в палатах совместного пребывания матери и ребенка и др.) не требуется трехстороннего подхода.

6.2.14 Расстояние от торца койки до торца другой койки или стены палаты должно быть не менее 1,2 м. Расстояние между длинными сторонами рядом стоящих коек должно быть не менее 0,8 м, а в палатах восстановительного лечения, нейрохирургических, ортопедо-травматологических, ожоговых, медико-социальных и палатах для больных, передвигающихся с помощью кресел-колясок - не менее 1,2 м.

6.2.15 Габариты помещений и коридоров лечебных подразделений следует принимать по приложению Г.

6.2.16 Родовые и операционные отделения, отделения реанимации и интенсивной терапии целесообразно объединять в одной зоне с созданием общей дежурной службы для этих подразделений (экспресс-лаборатории, службы хранения крови, экстренной стерилизационной и др.).

6.2.17 Санпропускники проектируются раздельно для мужчин и женщин. Санпропускники из трех помещений (помещение хранения общебольничной одежды, помещение одевания персонала в стерильную одежду, помещение сбора использованной одежды) должны предусматриваться при оперблоках, родовых блоках, а также стерильных блоках онкогематологических и других отделений по пересадке органов и тканей. Санпропускники из двух помещений (помещение хранения общебольничной одежды и одевальная) - в хирургической реанимации, секции реанимации для новорожденных и недоношенных. В остальных отделениях с высокими требованиями к санитарно-эпидемиологическому режиму (терапевтическая реанимация, палатная секция выхаживания новорожденных и т.п.) предусматривается шлюз для надевания спецодежды и мытья рук. При помещениях хранения общебольничной одежды предусматривается уборная и душевая. Душевые предусматриваются из расчета одна душевая на 4 операционных (но не менее одной) или на 6 постов дежурного персонала.

6.2.18 По заданию на проектирование в структуре больницы может быть предусмотрено помещение для проведения религиозных обрядов площадью не менее 12 кв.м.

6.2.19 В диагностических отделениях и отделениях восстановительного лечения для пациентов предусматриваются помещения отдыха после процедур из расчета 2 м 2 на кресло для отдыха и 4 м 2 на кушетку для отдыха. Для отдыха больных в креслах в отделениях восстановительного лечения допускается использовать световые карманы коридоров.

6.2.20 В лечебных, диагностических и вспомогательных помещениях медицинских организаций минимальная ширина дверного проема принимается по таблице 6.1

• Помогает медицинским организациям комплексно подойти к организации лечебного процесса, управлению хозяйственной и финансовой деятельностью в соответствии с законодательством РФ

Структура медицинской организации

Основные первичные документы

Ведение взаиморасчетов

• Поддерживаемые типы оплат

• Оплата по законченному случаю
• Оплата за разовое посещение

• Формирование реестров за пролеченных больных

• По договорам с юр. лицами
• Оплата наличными

• Поддержка страховых программ

• Контроль страховых программ
• Согласование медицинских услуг
• Учет гарантийных писем

• Что дает

• График работы медицинского персонала
• Управление загрузкой специалистов, кабинетов и
• коечного фонда
• Управление очередью пациентов
• Контроль предоставляемых услуг по ОМС, ДМС
• Формирование реестров на оплату за пролеченных больных
• Управление ТМЦ
• Ведение взаиморасчетов
• Формирование отчетности

Сокращенная схема автоматизации

• Преимущества

• Создание единого информационного пространства предприятия
• Управление потоками пациентов:
• Рациональное управление ресурсами
• Контроль прохождения обязательных назначений
• Напоминания по SMS и e-mail
• Централизованное оформление услуг по ОМС, ДМС и за наличный расчет
• Сокращения штатов операторов ввода данных:
• Загрузка данных приписного населения из эл. документов
• Введение штрихового кодирования первичных документов
• Исключение дублирования ввода данных
• Снижение отказов оплаты СМО за пролеченных больных
• Сокращение ошибок связанных с человеческим фактором
• Относительно не высокая стоимость

Полная схема автоматизации

Полная схема автоматизации

• Что дает

• Все преимущества сокращенной схемы автоматизации
• Повышение качества медицинской помощи за счет:
• Оперативного доступа к медицинской документации
• Применения стандартов лечения, контроль их выполнения
• Автоматизированного контроля за оказанием медицинской помощью на всех этапах ее оказания
• Интеграции с медицинским оборудованием
• Ведение электронного документооборота и его стандартизация
• Ведение ЭМК
• Сокращение затрат за счет исключения повторного назначения медицинских услуг
• Оперативная информация о задолженностях пациентов, контроль взаиморасчетов
• Возможность персонифицированного учета услуг и затраченных на лечение ТМЦ

• Классификатор МКБ10

• Классификатор исходов заболеваний

• Классификатор простых, сложных и комплексных услуг

Классификаторы медицинского назначения

• Классификатор специализаций

• Назначение специализации шаблонов осмотра
• Контроль перечня диагнозов доступных по специализации
• Контроль услуг и лекарственных средств по специализации

Контрагенты

• Два типа договора

• На медицинские услуги
• Купли - продажи

• Автоматическая привязка пациента к договору «Физические лица» при оплате

Кабинеты

• Указание подразделения

• Присвоение статуса «Пост отделения стационара»

• Назначение графика работы кабинета

Ведение взаиморасчетов

Номенклатура

Номенклатура

• Срок годности серии

Справочники медицинских услуг

• Справочник «Группы медицинских услуг»

• Справочник «Группы использований»

Ценообразование

• Назначение цен для каждого подразделения организации

• Расчет от базового типа цен

• Использование правил ценообразования

• Назначение отдельного процента наценки на услуги «cito»

• Формирование

• прайс-листов

Правила ценообразования лекарственных средств

• Назначение правил расценки номенклатурной позиции для каждого подразделения

• Контроль минимальной и максимальной наценки
• Коридор
• «Не изменения»
• Контроль
• минимального
• остатка на складах
• Указание кратности
• формирования
• заказа

Вакцина - профилактика

Диагностика

Клинико-диагностическая лаборатория

Клинико-диагностическая лаборатория

Стационар

Аптека

Учет серий лекарственных средств

• Посерийный учет в разрезе партий

• Серия уникальна в пределах номенклатурной позиции
• Автоматическое формирование названия серии на основании введенных данных
• Возможность использования серийного номера производителя
• Присвоение статуса «Не использовать» серию
• Срок годности серии

Заказ товаров аптечного ассортимента

• Гибкое управление ассортиментом

• Оформление заказа у одного поставщика или у разных

• Различные параметры стратегии подбора лучшего поставщика

• Анализ прайс-листов поставщиков

• Автоматическое создание заказов

Формирование потребности в номенклатуре

• Не достающими до минимального

• остатка

• Минимальными остатками

• По объему продаж

Перемещение товаров

• Эргономичный АРМ «Кладовщика»

• Поддержка работы ордерных и ячеистых складов

• Возможность переоценки товара документами перемещения

• Заполнение табличной части документа

• Складскими остатками
• Резервами
• по заказу
• Резервами
• подразделения

Учет лекарственных средств и материалов

Ведение хозяйственной деятельности

Обмен с другими системами

Подключение торгового оборудования

Цели, задачи и миссия медицинского центра "Панацея", структура предприятия. Цель разработки управленческих решений, многокритериальная оценка пограничных целей. Идентификация и анализ проблемы, выборка предварительного решения и выработка окончательного.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет» (национальный исследовательский университет)

Факультет «Право и финансы»

Кафедра «Экономика и управление проектами»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

“Управленческие решения”

Проверил:

Литке М.Г

2011 г.

Выполнил:

студент группы ПФ-535/з

Пономарева Е.Н.

2011 г

Челябинск

1. Определение условного примера

1.2 Цели, задачи миссия

1.4 Организационная структура предприятия (схематическое изображение)

1.5 Имеющиеся ресурсы

2. Определение цели разработки управленческих решений

2.1 Формирование рабочей цели

2.3 Выбор пограничной цели

2.6 Ранжирование цели

3. Провести идентификацию и диагностику проблемы

3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели 16

3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы

4. Провести выборку и анализ предварительного решения

4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения.

5. Выработать окончательное решение

Библиографический список

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВНОГО ПРИМЕРА

1.1 Название организации, организационно-правовая форма собственности

Медицинский центр «Панацея» начал свою историю с 1995 года. Особенностью центра является его постоянный и сплоченный за многие годы коллектив, состоящий из высокопрофессиональных сертифицированных специалистов различного профиля, врачей, медсестер и лаборантов высшей и первой квалификационной категорий. Консультантами медицинского центра являются доктора наук, профессора Челябинской Государственной медицинской академии и Уральского научно-исследовательского института дерматовенерологии и иммунопатологии. Медицинский центр располагает уникальной диагностической базой. Лаборатория укомплектована самым современным оборудованием, позволяющим в кратчайшие сроки выполнять сотни видов анализов с максимальной степенью точности и достоверности результатов. Кроме того, медицинский центр располагает огромными возможностями в проведении самых сложных ультразвуковых и инструментальных обследований.

Медицинский центр «Панацея» является хозяйственным обществом - коммерческой (частной) организацией.

Общество с ограниченной ответственностью «Панацея» учреждено несколькими лицами гражданами РФ, уставный капитал, которого разделен на доли.

1.2 Цели, задачи миссия

Цель деятельности медицинского центра «Панацея»:

Извлечь максимальную прибыль.

Задача медицинского центра «Панацея»:

Оказывать медицинские услуги населению, деятельность осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ;

Расширить сферу деятельности;

Внедрять новые технологии в области диагностики и лечения

Повышать квалификацию медицинских работников;

Расширить спектр деятельности в географическом аспекте;

Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда.

Миссия Медицинского центра "Панацея" заключается в предоставлении медицинских услуг высокого качества пациентам любого возраста в максимально комфортных для них условиях, в удобное время.

1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного

Медицинский центр «Панацея», пожалуй, единственное в Челябинске медицинское учреждение, в котором оказывают многопрофильную медицинскую помощь анонимно и без задержки. Самыми популярными услугами в центре являются:

Решение интимных проблем мужчин и женщин;

Лечение геморроя без операции;

Терапевтическая врачебная косметология;

Лечение грибковых поражений кожи и ногтей;

Восстановление волос;

Любые лабораторные исследования;

Самые эффективные физиотерапевтические процедуры.

Краткий перечень предоставляемых медицинских услуг:

ЖЕНСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:

Консультации и персональное наблюдение акушера-гинеколога;

Диагностика и лечение хронических неспецифических воспалительных заболеваний половых органов, ИППП;

Эффективное лечение эрозии шейки матки аппаратом «Vesalius»;

Диатермокоагуляция эрозии шейки матки;

Лечение эрозии шейки матки солковагином;

Диагностика и лечение женского бесплодия, нарушений менструального цикла, невынашивания беременности;

Консультирование по вопросам планирования семьи и контрацепции;

Диагностика и лечение эндометриоза;

Контрацепция: экстренная (в течение суток), введение и удаление ВМС;

Кольпоскопия;

Молекулярно-резонансная биопсия шейки матки аппаратом «Vesalius-ZX80» безболезненно;

Массаж матки;

Аспирационная биопсия эндометрия;

Подготовка к выполнению процедуры ЭКО;

Стимуляция суперовуляции с УЗИ и гормональным мониторингом;

Криотерапия одиночных кондилом;

Прижигание остроконечных кондилом солкодермом или кондилином;

Посткоитальный тест;

Определение степени чистоты влагалища;

Микроскопическое исследование на демодекс.

МУЖСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:

Консультации и персональное наблюдение уролога, андролога;

Диагностика и лечение болезней, передающихся половым путем;

Экстренная профилактика инфекций после случайного полового контакта;

Диагностика и лечение воспалительных заболеваний половых органов у мужчин, доброкачественной гиперплазии предстательной железы;

Диагностика и лечение заболеваний мочеполовых органов, недержания мочи;

Диагностика и лечение различных видов мужского бесплодия;

Диагностика и коррекция гормональных нарушений функций половых органов у мужчин;

Лечение эректильной дисфункции, в т. ч. аппаратом «Санос»;

Эротренинги;

Проба на эрекцию;

Массаж простаты;

Местное лечение д/мужчин;

Удаление заразительных моллюсков;

Микроскопическое исследование секрета предстательной железы;

Исследование спермы;

Микроскопическое исследование на демодек;

Фаллостимуляциявибро-вакуумная;

Вибромагнитный массаж органов малого таза и тазового дна на аппарате «АВИМ»;

Вибрационныйректомассаж предстательной железы на аппарате «Ректомассажер».

УЗИ - ДИАГНОСТИКА:

УЗИ органов брюшной полости;

УЗИ органов малого таза (трансабдоминальное, трансвагинальное);

УЗИ органов малого таза с ЦДК;

УЗИ молочной железы;

УЗИ молочной железы с ЦДК;

УЗИ щитовидной железы;

УЗИ предстательной железы, мошонки;

ЦДК предстательной железы;

ТРУЗИ с ЦДК.

ПРОКТОЛОГИЯ:

Консультация и наблюдение врача-колопроктолога;

Склерозирование при хроническом геморрое;

Компрессионно-латексноелигирование геморроидального узла;

Иссечение наружного геморроидального узла;

Тромбоэктомия при тромбозе наружного геморроидального узла;

Иссечение тромбированного наружного геморроидального узла;

Иссечение анальных и перианальных кондилом;

Ректороманоскопия;

Лазернаяфотокоагуляция геморроидального узла;

Мониторное очищение кишечника. Гидроколонотерапия;

Мониторное очищение кишечника с ректальным озонированием.

ДЕРМАТОКОСМЕТОЛОГИЯ, ТРИХОЛОГИЯ И ЛЕЧЕНИЕ ЗАБОЛЕВАНИЙ КОЖИ СТОП И НОГТЕЙ:

Консультация врача дерматолога;

Компьютерная диагностика состояния кожи лица;

Прокол мочек ушей и вдевание серег;

Косметический, пластический, лечебный массаж лица и шеи;

Криомассаж лица;

Отшелушивающийкриомассаж лица;

Лифтинг лица (микротоки);

Ультрафонофорез;

Лазеротерапия;

Д"арсонваль кожи лица;

Экспресс-уход;

Исследование лампой Вуда;

Программа «Анти-стресс»;

Лимфодренаж кожи лица;

Лечение проблемной кожи лица:

Лечение угревой болезни;

Комбинированная чистка лица;

Ручная чистка лица;

Рассасывающие процедуры после чисток, лечение постакне;

Маски для лица: Водорослевая, парафиновая, азуленовая, яблочная, «F-Y» увлажняющая, «Шелковые волокна», Противокуперозная;

Лечение и уход за куперозной, увядающей, обезвоженной, сухой кожей;

Лечение себореи кожи лица;

Лечение пигментации;

Коррекция рубцовых изменений кожи;

Лечение заболеваний розацея и демодекоза;

Ультразвуковой пилинг;

Биофитопилинг;

Пилинг кожи лица 25% гликолевой кислотой, 50% гликолевой кислотой, 70% гликолевой кислотой, 5% ретиноевой кислотой;

Устранение новообразований:

Диатермокоагуляция папиллом, бородавок и невусов с последующим гистологическим исследованием;

Диатермокоагуляция атеромы с обезболиванием;

Удаление бородавок жидким азотом;

Инструментальное лечение множественных бородавок;

Электрокоагуляция ангиом - расширенных сосудов кожи;

Удаление миллиума;

Удаление контагиозного моллюска;

Решение проблем с волосами:

Консультация врача-трихолога;

Микровидеодиагностика волос;

Массаж волосистой части головы, задней поверхности шеи;

Лечение волосистой части головы: криомассаж, Д»арсонваль, лазеротерапия, мезотерапия;

Лечение на аппарате «Псоркам»;

Лечение облысения;

Подготовка и эпиляция волос воском в области голени, бедер, предплечий, плеч, бикини, лица;

Стимуляция роста волос;

Мезотерапия:

Мезотерапия кожи лица, шеи, области декольте с обезболиванием;

Коррекция мимических морщин «Диспорт»;

Лечение повышенной потливости (гипергидроза) за 1 сеанс;

Мезотерапия локальных жировых отложений, целлюлита;

Косметологические услуги с применением препаратов космоцевтической линии KEENWELL (Испания):

Гигиеническая чистка;

Чистка проблемной кожи;

«Омолаживающая» процедура;

Лифтинг - процедура (с микротоками);

Уход за увядающей кожей;

Лечение заболеваний кожи стоп и ногтей:

Консультация врача миколога;

Педикюр при грибковом поражении;

Косметический педикюр;

Инструментальное удаление гиперкератоза;

Инструментальное лечение сухих мозолей, стержневых мозолей;

Инструментальная обработка и лечение множественных поверхностных трещин при грибковом поражении стоп;

Инструментальная обработка и лечение онихомикоза (поражения ногтевых пластинок);

Тампонада вросшего ногтя.

ЛАБОРАТОРНАЯ ДИАГНОСТИКА: Многопрофильная лаборатория с федеральным контролем качества, более 1000 наименований исследований:

Обще-клинические исследования;

Биохимические исследования;

Бактериологические исследования с определением чувствительности выявленной микрофлоры;

Молекулярная диагностика - ПЦР;

ДНК - онкомаркеры;

Иммунологические исследования;

Цитологические исследования;

Исследования гормонального профиля.

Прием ведут специалисты: дерматолог, венеролог, гинеколог, андролог, эндокринолог, проктолог.

Организационная структура предприятия (схематическое изображение)

Организационная структура медицинского центра «Панацея» представлена на рисунке 1.1.

Организационная структура представлена на примере одного филиала, расположенного в Металлургическом районе, по адресу: Ул. Шоссе Металлургов, 20

Рисунок 1.1 - Организационная структура управления медицинского центра «Панацея»

1.5 Имеющиеся ресурсы

В организации имеются все ресурсы, необходимые для успешной деятельности, 5 площадок в личном пользовании, в хорошем состоянии, не нуждающиеся в ремонте. Так же медицинский центр обеспечен необходимым оборудованием.

1.6 Выделить проблемные области

Медицинский центр «Панацея» имеет проблемные зоны:

Недостаточная прибыль;

Персонал - не достаточное количество высококвалифицированных работников: (10 не имеют квалификационную категорию, 16 имеют первую квалификационную категорию, 20 имеют вторую квалификационную категорию, 34 имеют высшую квалификационную категорию), минимальное количество широкопрофильных сотрудников(медицинских сестер, в случае необходимости, которые, могли бы, замещать друг друга), разногласия на фоне размера и распределения премиальных выплат (что ведет к ухудшению рабочей атмосферы);

Оборудование (быстрый темпразвития новых технологий).

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Формирование рабочей цели

Сформируем 3 рабочие цели в рамках одной проблемной области (персонал):

Высококвалифицированный персонал

Широкопрофильный персонал;

Мотивированный персонал.

2.2 Определение границ рабочей цели

Границы для цели «высококвалифицированный персонал»:

Минимальное - повысить квалификацию5 сотрудникам;

Максимальное - повысить квалификацию 20 сотрудникам.

Границы для цели «широкопрофильный персонал»:

Минимальное - Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями

Минимальное - увеличить на 5 работников с многопрофильными знаниями

Границы для цели «мотивированный персонал»:

Минимальное - не допустить снижение мотивации, оставить ее на прежнем уровне;

Максимальное - увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.

2.3 Выбор пограничной цели

Выберем из пограничных целей одну границу:

Увеличить на 2 работникас многопрофильными знаниями

Увеличитьмотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.

2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования

Повысить квалификацию 10 сотрудникам - для этого необходимо вложение денежных средств на обучение (решение о финансовых затратах решает высшее руководство), стаж работы на занимаемой должности не менее 5 лет для каждой квалификационной категории (отслеживает управленец низшего звена). Так что к формированию этой цели можно отнести оба способа « сверху - вниз» и « снизу - вверх».

Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями - необходимы финансовые затраты, для получения дополнительной специализации сотрудников (решение принимает высшее руководство), многопрофильные работники дадут возможность не нанимать дополнительный персонал, тем самым не расширяя штат (решение принимает высшее руководство). Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз»

Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач - необходимы финансовые затраты(решение принимает высшее руководство) стимулирующие выплаты простимулируют работников к улучшению качества обслуживания, тем самым увеличивая доход организации. Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз».

2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей

Для проведения многокритериальной оценки будем использовать методсовместного учета критерия с оценкой их значимости (таблица 1).

Для оценки будет использоваться 5-ибальная шкала:

не соответствует

не достаточно удовлетворяет

удовлетворяет

вполне удовлетворяет

соответствует

Для проведения оценки возьмем критерии:

1 критерий - повышенияприбыли,

2критерий -улучшение качества обслуживания,

3критерий - конкурентоспособность.

Таблица 1. - Метод совместного учета критерия с оценкой их значимости.

2.6 Ранжирование цели

При проведение многокритериальной оценки распределились цели по важности:

Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач,

Повысить квалификацию 10 сотрудникам,

Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями.

3. ПРОВЕСТИ ИДЕНТИФИКАЦИЮ И ДИАГНОСТИКУ ПРОБЛЕМЫ

3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели

Цель - Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач по сравнению с предыдущим годом; проблема - низкая мотивация персонала.

3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели

В процессе достижения цели:

Необходимо найти поставщика оборудования;

Необходимы дополнительные финансовые затраты;

Отсутствие квалифицированного работника для нового оборудования.

3.3 Определение уровня рассогласования проблемы

Для того, чтобы выбрать уровень рассогласованности, нужно ответить на 2 вопроса:

Есть ли ресурсы для решения проблемы сейчас?

Какими будут последствия при не решении проблемы сейчас?

Есть негативные последствия сейчас - неэффективное выполнение своих обязанностей, нарушение психологического климата в коллективе, повышение текучести кадров, снижение качества обслуживания, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли.

Есть ресурсы для решения проблемы - денежные средства на расчетном счете в банке.

Таким образом, имеем существенный уровень рассогласованности.

Проблему решаем в заданной целевой формулировке.

3.4 Оценка условия и ограничения, связанных с проблемой

Существуют различные методы диагностики проблемы в зависимости от отраслей использования.

Внешняя среда

Внутренняя среда

Анализ диагностики:

Определить место проблемы в ряду других проблем - занимает первое место в ряду с другими проблемами, так как является наиболее слабой стороной, так как имеет при не решение проблемы имеет неблагоприятное воздействие на возможности, усиление угроз (при повышении уровня доходов население, потенциальные клиенты будут обращаться к конкурентам с аналогичным спектром услуг).

Оценить особенности проблемы - необходимо нормализация внутреннего климата организации, обеспечив персонал эффективной системой оценки качества работы персонала. Решение проблемы при наличии в центре широкого спектра услуг и современного оборудования, даст приток новых пациентов, возможность получения тендера на проведение лабораторных исследований, тем самым увеличение прибыли организации, что может способствовать инвестированию денежных средств в новые технологии (покупка нового оборудования).

Оценить условия и ограничения связанные с проблемой - При устранении проблемы необходимо основываться на трудовой кодекс, требованиям СанПиНа, приказов МЗ РФ, а так же постановлений местных властей самоуправления. Так же необходимо учитывать высокие темпы инфляции, которые могут привести к снижению доходов, переход клиентов в государственные медицинские учреждения тем самым вызвав ограничение в привлечении денежных средств.

Оценка необходимого объема информации для решения проблемы

Для решения проблемы имеется информация:

О ограничениях в трудовом кодексе,

О методах мотивации.

Данная информация является достаточной для решения проблемы, поскольку обеспечивает не только возможность решения, но и нахождение наиболее эффективного и целесообразного решения.

4. ПРОВЕСТИ ВЫБОРКУ И АНАЛИЗ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1

1. Внедрить новую систему контроля качества.

2. Усовершенствовать старую систему качества работы.

3. Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.

4. Поощрять по выполненному плану коллектив в целом, не оценивать работу отдельного сотрудника.

5. Распределять поощрительные выплаты на основе самооценки персонала.

6. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.

7. Воспользоваться системой оценки, проверенными на других организациях способами.

4.2 Субъективно выбрать три альтернативы

1. Внедрить новую систему контроля качеств.

2. Возложить обязанности по распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.

3. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.

4.3 Построить модель реализации выбранных в п. 4.2 альтернатив

Построим линейный алгоритм для первой альтернативы «Внедрить новую систему контроля качества» (рисунок 2).

Рисунок 2

Построим линейный алгоритм второй альтернативы «Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена» (рисунок 3).

Рисунок 3

Построим линейный алгоритм третей альтернативы (разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами) (рисунок 4).

Рисунок 4

4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения

Сформируем возможные критерии:

Критерии сроков.

Критерии стоимости или критерий издержек.

Психологический критерий.

Критерий проблемности.

4.5 Провести многокритериальную оценку альтернатив

Многокритериальную оценку альтернатив проводим методом совместного учета критерия с оценкой их значимости. Результатом данного метода является выявление доминирующей альтернативы.

Для оценки будет использоваться 5-и бальная шкала:

1 критерий -Критерий сроков (5 маленький срок - 1 длительный срок)

2 критерий - Критерии стоимости или критерий издержек(5 маленькие издержки - 1 большие издержки)

3 критерий - Психологический критерий (5 положительный психологический климат организации - 1 отрицательный психологический климат)

4 критерий - Критерий проблемности(5 решение реализуется - 1 решение не реализуется)

Таблица 2. - Многокритериальная оценка альтернатив

4.6 Сформулировать предварительное решение

После проведения многокритериальной оценки для цели «увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач», лидирующее место заняла альтернатива внедрение новой системы контроля качества. Выбор связан с результатом финансовых вложений в сумме 135000 руб, коротким сроком 2,5 месяца. Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда. Благоприятный климат в коллективе. Мотивированный персонал. Повышение качества обслуживания и как следствие увеличение прибыли.

5. ВЫРАБОТАТЬ ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

5.1 Сформировать формулу принятия окончательного решения

Для медицинского центра «Панацея» была выявлена ряд проблем. В рамках одной проблемы были сформированы рабочие цели. Из представленных целей методом совместного учета критерия с оценкой их значимости, была выбрана приоритетная цель «Повысить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач». Были проведены предварительные решения проблемы, сгенерированы альтернативы, проведена многокритериальная оценка и получен приоритетный результат, внедрение новой системы контроля качества.

1. Исполнители: заведующий отделения, старшая медицинская сестра медицинского центра.

2. Ответственные лица: главный врач, который следит за исполнением приказа, зам главного врача по оценки качества.

3. Время реализации решения: 2,5 месяца. С 01.11.2011

4. Конечный результат: увеличение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.

5.2 Принятие окончательного решения

С целью повышение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач:

1. В вести в действие с 01.11.2011 новую систему качества оценки работы персонала.

2. Назначить зам главного врача по контролю качества работы Смирнову Е.Е. ответственным лицом для разработки и внедрения новой системы.

2.1 Смирновой Е.Е. в срок с 01.11. 2011 провести исследования и анализа ситуации в коллективе.

2.2На основании полученного анализа разработать критерии для оценки, с учетом ограничений трудового кодекса и функциональных обязанностей.

2.3 В срок не позднее 15.11.2011 предоставить результат о выборе методики для проведения оценки.

2.4 В срок не позднее 15.12.2011 Разработать систему оценки качества, с учетом проведенного анализа и выбранных критериев.

2.5 Провести обучение заведующего и старшей медицинской сестры медицинского центра.

2.6 Обеспечить необходимыми нормативными актами для проведения оценки и анализа результата.

3. Назначить с 15.12.2022ответственнымиисполнительными заведующего цента Петрова В.В., старшую медицинскую сестру Сидорову Е.Н.

3.1 Пройти обучение.

3.2 Уведомить работника о предстоящих изменениях оценки работы.

4. Исполнителям.

4.1. В срок с 16.12.20011 внедрить новую систему оценки качества, для объективной оценки персонала.

4.1 Регулярно проводить внешнюю оценку качества, анализировать, использовать полученные знание для эффективного результата.

4.2 Проводить обобщенный анализ в конце каждого месяца,по результатах ежедневной оценки.

4.3 В срок не позднее 1 числа каждого месяца предоставлять данные для окончательного анализа и оценки, заместителю главного врача по контролю качества работы персонала.

5. Главному экономисту.

5.1В срок до 15.10.2011 разработать и утвердить в установленном порядке Положение об оплате и премировании работников, на основании новой оценки качества.

5.2 Ежемесячно, не позднее 5 числа каждого месяца, проводить распределение премиального фонда, на основании результата оценки качества персонала.

6. Контроль возложить на главного врача.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

управленческий решение медицинский центр

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» , 2006. - 496 с.

2. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. - М.: Проспект., 2009

3. Лекционный материал по дисциплине «Управленческие решения».

4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. -- 3-е изд., испр. -- М.: Дело, 2002. -- 392 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Цели, задачи, принципы технологии разработки управленческих решений. Структура процесса принятия решения. Особенности процесса принятия и реализации управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации Центрального района г. Сочи.

курсовая работа , добавлен 30.01.2015


Определение целей и системы ценностей предприятия. Необходимость, техника и методы принятия решений. Этапы разработки управленческих решений. Разработка управленческого решения методом коллективного генерирования идей. Основные принципы прогнозирования

курсовая работа , добавлен 22.02.2009


Процесс принятия управленческих решений. Формирование целей, критериев и ограничений. Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security". Построение дерева решений. Задачи и методы многокритериальной оптимизации. Оценка решений с точки зрения траты денег.

курсовая работа , добавлен 12.06.2013


Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".

дипломная работа , добавлен 26.11.2012


Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015


Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение критериев достижения цели, выбор альтернативы. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях неопределённости на примере Машиностроительного предприятия "Нефмаш".

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Анализ деятельности аттестационно-методического центра. Анализ внутренней, внешней среды и SWOT-анализ. Определение миссии, переход в статус автономного учреждения, маркетинг. Совершенствование роли руководителя. Варианты управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 15.03.2009


Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.

реферат , добавлен 11.10.2013


Понятие и виды методов выработки управленческих решений. История развития советской школы выработки управленческих решений. Сущность и особенности применения экономико-математических и экспертных методов разработки управленческих решений на предприятии.

Главная » Детский сад » Структура научных подразделений медицинских организаций. Составляем штатное расписание медицинской организации