Govorite o številu zaključenih projektov, količini proizvedenih izdelkov, objavite uspešne primere. Zelo pomembno je, da ne zdrsnemo v samohvalo, ampak da pokažemo, koliko resnične koristi so prinesli vaši izdelki ali storitve.

So vaše storitve koristne? Povejte nam o tem!

Objavite ocene resničnih strank s povezavami do njihovih profilov v družabnih medijih/spletnih mest podjetij, da lahko potencialne stranke dobijo potrditev. 90% ljudi ne bo preverjalo pristnosti teh ocen, vendar si boste s takšno odprtostjo pridobili njihovo zaupanje.

Visoka raven kakovosti/storitev

In standardno nadaljevanje: "Naše podjetje zaposluje visoko usposobljene strokovnjake, ki so opravili posebno usposabljanje."

sploh Kvalifikacije strokovnjakov ne kažejo na raven storitev, razen če so vaši zaposleni obiskovali tečaje "Kako ulizivati ​​stranko."

Vzemimo primer hotelov, za katere so bili razviti mednarodni standardi storitev. Oseba, ki vstopi v hotel s tremi zvezdicami, že ima približno predstavo o tem, kaj ga čaka: soba s površino najmanj 12 kvadratnih metrov. m, brezplačno ustekleničeno vodo, kopalnico z brisačami, milom in toaletnim papirjem.

Kaj lahko naročnik pričakuje v vašem podjetju?

Napišite mu, kako hitro bo popravilo opravljeno ali blago dostavljeno. Pojasnite, kako si bo osebni vodja prizadeval rešiti svojo težavo - korak za korakom, od prejema vloge do rezultata. Prepričajte ga, da ste tudi po opravljenem naročilu vedno pripravljeni pomagati.

Predstavljajte si, da pokličete podjetje glede velike pogodbe in vam prodajni predstavnik odgovori: "Smo na kosilu, pokličite nas pozneje." In prekine. Ga boste poklicali nazaj ali poiskali drugega dobavitelja?

Če zaposleni v podjetju niso vljudni in prijazni, je vaša »visoka raven storitev« brez vrednosti.

In če se želite pohvaliti s strokovnostjo svojih zaposlenih, jim posebej povejte: kje so prejeli kvalifikacije, kako dolgo delajo po svoji specialnosti in kaj lahko naredijo.

Individualni pristop

Ta izraz že dolgo ni prepričal potencialnih kupcev, tako otrden je. Najpogosteje ga preprosto ne opazijo, in če ga opazijo, se skeptično nasmehnejo in miselno rečejo "no, no, seveda."

ne verjameš? Preglejte spletna mesta vaših konkurentov - v 99 primerih od 100 boste našli ta stavek, če ne na strani »O podjetju«, pa na kateri drugi strani.

Zamenjajte splošne fraze s posebnimi informacijami.

Točko za točko naštejte vse, na kar se zanašate pri razvoju projekta ali dokončanju naročila. Pojasnite, kaj mislite s pojmom »individualni pristop«.

Vsekakor na prvo mesto postavite izpolnjevanje strankinih želja. Razumete pa, da drugi delajo enako. Strinjam se, težko si je predstavljati oblikovalca, ki izdeluje rdečo kuhinjo za stranke, ki sanjajo o zeleni.

napiši, kaj je vključeno v vaš sistem odnosov s strankami →

• Kako zadovoljite potrebe posamezne stranke glede na specifiko dodeljenih nalog. Kaj natančno upoštevate pri razvoju projekta ali dokončanju naročila?

• Katere dodatne pogoje sodelovanja lahko vključite v standardno pogodbo po presoji stranke: različne plačilne sheme, individualni popusti, dostava, montaža.

• Kako široka so pooblastila naročnika, ki želi sodelovati v procesu ali ga opazovati z možnostjo prilagajanja. Kdaj se želje ne sprejemajo več?

Nizke cene in/ali odlične ponudbe

Še en žig "nič". In če upoštevate, da lahko ne le nizke, ampak tudi visoke cene enako uspešno spodbujajo prodajo, potem ta prednost postane popolnoma neuporabna.

Namesto praznih besed uporabite poštene številke.

Na primer: nudimo kuhinje v skandinavskem slogu po cenah od 20.000 rubljev na kvadratni meter; osnovni paket vključuje standardne segmente, pult, pomivalno korito in sušilnik za posodo.

Ali: januarja znižamo stroške kolekcije "Chicardos" za 30% - pri naročilu kuhinje dolžine 3 metre prihranite 25.000 rubljev.

Najpogosteje o nizkih cenah govorijo podjetja, ki nimajo ničesar drugega, kar bi pritegnilo stranko. Kupcu ne odrekajte minimalnega znanja matematike. Verjemite, da bo odlično opravil primerjavo cen sam.

Pri izbiri izdelka kupec primerja več alternativnih (ne enakih!) možnosti:

• lesene hiše - z opeko in gaziranim betonom
• nakit iz belega zlata - s srebrom in platino
• mezoterapija obraza - s skulpturalno masažo in plazma liftingom.

Naredi primerjalno tabelo, na podlagi katerega vaš predlog zmaga kot najvarnejši, najhitreje dosegljiv, vzdržljiv (topel, prestižen, udoben – izberite prednosti vašega izdelka ali storitve). In potem bo cena zbledela v ozadje.

Širok razpon

Teh 18 znakov brez presledkov bo postalo prednost šele, ko bo stranka v njih videla rešitev svojih težav →

• Možnost izbire iz določenega programa izdelkov. Lahko ponudite na desetine ali celo stotine zlatih prstanov, a kupca zanima točno določena velikost. In če ga ni na izložbi spletne trgovine, za naročnika slogan o bogastvu asortimana ne bo nič. Sprva zvesti obiskovalec bo naslednjič šel h konkurentom, da ne bo spet razočaran.

• Možnost nakupa sorodnih izdelkov- pokrov za ponev, ščetka za pobiranje živalskih dlak - za sesalnik, robčki za čiščenje ekrana - za monitor. To je koristno za obe strani. Stranka kupi vse na enem mestu in prihrani pri dostavi, prodajalec poveča dobiček za 5-15%.

• Možnost naročila storitve na ključ. Ko govorite o širokem naboru storitev podjetja, jih naštejte. Navedite, katere od njih dobavljate posebej in katere samo v paketu. Svetovalno podjetje na primer izvaja poimenovanje izključno v okviru storitve večstopenjske registracije podjetja, pomoč pri pripravi dokumentov pa je lahko izven njegovega obsega.

Pogosto je v razdelku »O nas« objavljen seznam neuporabnih ugodnosti. Ste že popravili? odlično! Zdaj preverite, ali ste uporabili vse načine prepričevanja kupcev na strani »O podjetju«. Poglejte argumente, ki so zadeli v bistvo.

In priznajte v komentarjih, ali v vaših podjetjih pogosto delajo profesionalni strokovnjaki z individualnim pristopom? 😉

O avtorju.

Tečajna naloga

Konkurenčne prednosti podjetja

Uvod

1. Teoretične osnove konkurenčnih prednosti podjetja

1.1 Pojem in bistvo konkurenčnih prednosti

2.2 Organizacijska struktura JSC Arnest

Zaključek

Ker je tipična napaka pri analizi tega problema zamenjevanje pojmov konkurenčnosti in konkurenčne prednosti, naj ta pojma razjasnimo.

»Konkurenčnost proizvoda je celovita primerjalna lastnost proizvoda, celovita ocena njegovih parametrov (potrošniških, ekonomskih, organizacijskih in komercialnih) glede na zahteve trga ali parametre podobnih proizvodov. Resnična konkurenčnost izdelka se ugotavlja le s primerjavo njegovih parametrov, ki so pomembni za potrošnike, z lastnostmi in pogoji prodaje podobnih konkurenčnih izdelkov. ”

»Konkurenčnost je lastnost predmeta, ki jo označuje stopnja dejanskega ali potencialnega zadovoljevanja določene potrebe v primerjavi s podobnimi predmeti, predstavljenimi na danem trgu. Konkurenčnost določa sposobnost vzdržati konkurenco v primerjavi s podobnimi objekti na danem trgu. ”

Konkurenčnost podjetja je sposobnost, da na trgu tekmuje z drugimi proizvajalci in dobavitelji podobnih izdelkov, tako po stopnji, v kateri njihovi izdelki ali storitve zadovoljujejo specifične potrebe kupcev, kot po poslovni učinkovitosti. Najpogosteje jo ocenjujejo strokovnjaki podjetja, konkurenčne prednosti pa potrošniki, ki primerjajo ponudbo podjetja in njegovih konkurentov. V tem smislu je pojem konkurenčne prednosti tudi relativen. Konkurenčne prednosti omogočajo doseganje večje zavzetosti potrošnikov, zato v veliki meri določajo konkurenčno strategijo podjetja, tj. kako tekmuje.

»Konkurenčna prednost so posebnosti podjetja in njegovega izdelka v očeh potrošnikov. ”

»Konkurenčne prednosti subjektov so lahko dedne, konstruktivne, tehnološke, informacijske, kvalifikacijske, vodstvene, naravne in podnebne itd.«

»Konkurenčna prednost sistema je vsaka ekskluzivna vrednost, ki jo ima sistem in mu daje prednost pred konkurenti. ”

»Ključni dejavniki za uspeh v konkurenci običajno imenujemo tiste dejavnike, ki izhajajo iz zahtev trga in lahko podjetju dajo prednost pred konkurenti. ”

»Rivalstvo med obstoječimi konkurenti se pogosto spušča v željo po doseganju ugodnejšega položaja na vsak način, s taktiko cenovne konkurence, promocije izdelkov in intenzivnega oglaševanja. “

»Poznavanje zmožnosti podjetja in virov konkurenčnega vpliva nam bo omogočilo, da prepoznamo področja, kjer lahko podjetje vstopi v odkrit spopad s konkurenti in kje se mu lahko izogne. Če je podjetje nizkocenovni proizvajalec, se bo lahko zoperstavilo moči potrošnikov, ker bo lahko prodajalo izdelke potrošnikom, ki niso občutljivi na nadomestne izdelke. ”

Viri konkurenčne prednosti so različni, največkrat pa temeljijo na:

Na operativno učinkovitost, tj. boljše izvajanje podobnih dejavnosti kot konkurenti (kakovost storitev ali kakovost izdelkov, delovni čas in lokacija, hitrost storitve, stroškovna prednost itd.);

Strateško pozicioniranje, tj. opravljanje drugačnih vrst dejavnosti od konkurentov ali opravljanje podobnih dejavnosti, vendar na druge načine. Strateško pozicioniranje temelji na prednosti, ki je konkurentom nedosegljiva (ključna konkurenčna prednost). To je lahko edinstvenost izdelka ali storitve, podoba blagovne znamke, tehnološko vodstvo, edinstvena kombinacija dejavnosti itd.

Torej mora biti ponudba podjetja pomembna za potrošnike, da jo lahko uvrstimo med konkurenčne prednosti. Vendar se stopnja pomembnosti razlikuje.

»Da določen dejavnik postane konkurenčna prednost podjetja, mora biti ključnega pomena za potrošnike in hkrati temeljiti na edinstvenosti poslovanja podjetja. ”

Najbolj citiran avtor v tuji in domači literaturi o teoriji konkurence in upravljanja konkurenčnih prednosti je M. Porter. Naslednji odstavek tečaja bo preučil teorijo konkurenčne prednosti Michaela Porterja.

1.2 Teorija konkurenčne prednosti Michaela Porterja

Za preživetje ali zmago v ostri konkurenci mora imeti vsak sistem določene prednosti pred svojimi konkurenti. V zadnjih letih se je skoraj vsaka knjiga o konkurenci, konkurenčni prednosti ali konkurenčnosti sklicevala na temeljno knjigo International Competition avtorja Michaela Porterja.

M. Porter je predlagal niz standardnih strategij, ki temeljijo na ideji, da vsaka od njih temelji na konkurenčni prednosti in jo mora podjetje doseči z izbiro lastne strategije. Odločiti se mora, kakšno vrsto konkurenčne prednosti želi in na katerem področju.

»Tako je prva komponenta strateške izbire po tem modelu konkurenčna prednost, ki se deli na dve glavni vrsti: nižje stroške in diferenciacijo izdelkov. ”

»Nizki stroški odražajo sposobnost podjetja, da razvije, proizvede in proda primerljiv izdelek po nižji ceni kot pri konkurentu. S prodajo izdelka po enaki (ali približno enaki) ceni kot njegovi konkurenti ima podjetje v tem primeru večji dobiček. ”

Diferenciacija je zmožnost, da se kupcu zagotovi edinstvena in večja vrednost v obliki nove kakovosti izdelka, posebnih potrošniških lastnosti ali poprodajnih storitev. Diferenciacija omogoča podjetju, da narekuje visoke cene, ki ob enakih stroških kot pri konkurentih zagotavlja večji dobiček.

Težko je, a ne nemogoče, pridobiti konkurenčno prednost tako na podlagi nižjih stroškov kot diferenciacije. Vsaka učinkovita strategija pa mora biti pozorna na vse vrste konkurenčne prednosti, čeprav se ne drži striktno nobene od njih. Podjetje, ki se osredotoča na nizke stroške, mora še vedno zagotavljati sprejemljivo kakovost in storitve. Podobno podjetje, ki proizvaja diferencirane izdelke, ne sme biti tako drago kot njegovi konkurenti, da bi bilo podjetju v škodo.

»Konkurenčna prednost podjetja je določena s tem, kako jasno zna organizirati odnose z dobavitelji in potrošniki. Z boljšim upravljanjem teh odnosov lahko podjetje pridobi konkurenčno prednost. Redne in pravočasne dobave lahko zmanjšajo operativne stroške podjetja in zmanjšajo potrebne ravni zalog. Ta razmerja nastanejo, ko metoda ene dejavnosti vpliva na stroške ali učinkovitost drugih. »

Povezave pogosto vodijo do tega, da se dodatni stroški za »prilagajanje« posameznih dejavnosti med seboj v prihodnosti povrnejo. Podjetja morajo imeti takšne stroške v skladu s svojo strategijo zaradi konkurenčne prednosti

M. Porter ugotavlja, da podjetja pridobijo konkurenčno prednost:

S sedežem v tistih državah, ki omogočajo najhitrejše kopičenje specializiranih virov in znanj;

Če so v matični državi podjetja bolj dostopni in točni podatki o potrebah po blagu in tehnologijah;

Če je možna stalna naložba;

Če se interesi lastnikov, menedžerjev in zaposlenih ujemajo.

»Tako je eden glavnih ciljev mnogih organizacij doseči prednost pred neposrednimi konkurenti. Osrednje vprašanje je: kako bo organizacija pridobila to prednost? M. Porter odgovarja na to pomembno vprašanje s poudarjanjem ključnih splošnih strategij. ”

Tri takšne strategije so stroškovno vodstvo, prilagoditev in osredotočenost. Vsak od njih bo zaporedno obravnavan v naslednjem odstavku tečaja.

1.3 Strategije za doseganje konkurenčne prednosti po M. Porterju

Strategije za doseganje konkurenčnih prednosti sodijo v skupino konkurenčnih strategij, kamor lahko uvrščamo tudi strategije obnašanja v konkurenčnem okolju. Vsaka od teh strategij temelji na potrebi po doseganju določene konkurenčne prednosti.

»Konkurenčne prednosti razumemo kot edinstveno opredmeteno ali neopredmeteno premoženje podjetja ali posebno usposobljenost na področjih dejavnosti, ki so pomembna za določen posel (oprema, blagovna znamka, lastništvo surovin, fleksibilnost, prilagodljivost, usposobljenost kadrov itd.). ”

Upoštevajte, da konkurenčne prednosti v sodobnih podjetjih niso vedno povezane s proizvodno tehnologijo; zelo pogosto se premaknejo na stopnjo trženja, storitev, raziskav in razvoja, upravljanja in finančnih inovacij. Konkurenčne prednosti se praviloma uresničujejo na ravni strateško) poslovnih enot. Razmislimo o značilnostih glavnih strategij za doseganje konkurenčnih prednosti.

Analiza konkurenčnega okolja in ugotavljanje konkurenčnega položaja organizacije vključuje ugotavljanje kompleksnosti in dinamičnosti konkurenčnega okolja. Univerzalni metodi takšne analize sta model petih sil M. Porterja in analiza stroškov konkurentov.

Model petih sil vključuje izvedbo strukturne analize, ki temelji na ugotavljanju intenzivnosti konkurence in proučevanju grožnje tržnega prodora potencialnih konkurentov, moči kupcev, moči dobaviteljev in grožnje nadomestkov za izdelek ali storitev.

Analiza stroškov konkurentov se zmanjša na prepoznavanje strateških dejavnikov, ki nadzorujejo stroške, sama analiza stroškov in modeliranje stroškov konkurentov.

»Za pridobitev konkurenčne prednosti lahko podjetje uporabi tri splošne konkurenčne strategije: stroškovno vodstvo (cilj je doseči stroškovno vodstvo na določenem področju z naborom ukrepov za njihov nadzor na določenem področju), osredotočanje (naloga -); osredotočanje na določeno skupino, tržni segment ali geografsko regijo). ”

Stroškovno vodstvo. Pri izvajanju te strategije je cilj doseči stroškovno vodstvo v svoji panogi z naborom funkcionalnih ukrepov, namenjenih reševanju tega posebnega problema. Kot strategija vključuje strog nadzor nad stroški in režijskimi stroški, minimiziranje izdatkov na področjih, kot so raziskave in razvoj, oglaševanje itd. Zahteva tudi cel sloj kupcev, ki zaznavajo prednost nizkih stroškov, izraženih v cenah.

Položaj z nizkimi stroški daje organizaciji dobre donose v njeni panogi, tudi če je v panogi huda konkurenca. Strategija stroškovnega vodenja pogosto ustvari novo podlago za konkurenco v panogah, kjer je intenzivna konkurenca v različnih oblikah že vzpostavljena.

Personalizacija. Ta strategija vključuje razlikovanje izdelkov ali storitev organizacije od tistih, ki jih ponujajo konkurenti v industriji. Kot kaže Porter, ima individualizacijski pristop lahko številne oblike, vključno s podobo, blagovno znamko, tehnologijo, razlikovalnostjo, posebnimi storitvami za stranke in podobno.

Prilagajanje zahteva obsežne raziskave in razvoj ter trženje. Poleg tega bi morali kupci dati svoj okus izdelku kot nekaj unikatnega. Potencialno tveganje strategije so spremembe na trgu ali sprostitev analogov, ki jih lahko sprožijo konkurenti, kar bo uničilo vsako konkurenčno prednost, ki jo je podjetje že doseglo.

»Strategija osredotočanja vključuje izbiro ozkega segmenta ali skupine segmentov v panogi in zadovoljevanje potreb tega segmenta učinkoviteje, kot lahko konkurenti, ki služijo širšemu tržnemu segmentu. Strategijo osredotočanja lahko uporablja bodisi stroškovni vodja, ki služi danemu segmentu, bodisi diferenciator, ki izpolnjuje posebne zahteve tržnega segmenta na način, ki mu omogoča zaračunavanje visoke cene. ”

Tako lahko podjetja tekmujejo na široki fronti (služijo več segmentom) ali se osredotočijo na ozko področje (ciljno usmerjeno delovanje). Obe strategiji fokusa temeljita na razlikah med ciljnimi segmenti in ostalo panogo. Prav te razlike lahko imenujemo razlog za nastanek segmenta, ki ga konkurenti, ki delujejo v velikem obsegu in se nimajo sposobnosti prilagajanja specifičnim potrebam tega segmenta, slabo uporabljajo. Podjetje, ki se osredotoča na stroške, lahko prekaša široko zasnovana podjetja zaradi svoje sposobnosti, da odpravi presežke, ki jih ta segment ne ceni.

Pri izbiri te strategije je glavni cilj osredotočanje na določeno skupino potrošnikov, tržni segment ali geografsko izoliran trg. Ideja je dobro služiti določenemu cilju in ne industriji kot celoti.

Pričakuje se, da bo organizacija tako lahko bolje služila ožji ciljni skupini kot njeni konkurenti. Ta položaj zagotavlja zaščito pred vsemi konkurenčnimi silami. Osredotočenost lahko pomeni tudi vodenje stroškov ali prilagoditev izdelka/storitve.

1.4 Strategije za doseganje konkurenčne prednosti po F. Kotlerju

F. Kotler ponuja lastno klasifikacijo konkurenčnih strategij, ki temelji na tržnem deležu v ​​lasti podjetja (podjetja):

1. Strategija "Leader". »Vodilno« podjetje na proizvodnem trgu zaseda dominanten položaj, kar se zavedajo tudi njegovi konkurenti. Vodilno podjetje ima na voljo celo vrsto strateških alternativ:

Razširitev primarnega povpraševanja, namenjenega odkrivanju novih potrošnikov izdelka, razširitvi obsega njegove uporabe, povečanju enkratne uporabe izdelka, kar je običajno priporočljivo uporabiti v začetnih fazah življenjskega cikla izdelka sprejeta obrambna strategija inovativno podjetje, da bi zaščitilo svoj tržni delež pred najnevarnejšimi konkurenti;

Ofenzivna strategija, ki je najpogosteje sestavljena iz povečanja donosnosti z maksimiranjem uporabe izkušenj. Vendar pa, kot kaže praksa, obstaja določena meja, nad katero nadaljnje povečanje tržnega deleža postane nedonosno;

Strategija demarketinga, ki vključuje zmanjšanje lastnega tržnega deleža, da bi se izognili obtožbam o monopolu.

2. Strategija »Challenger«. Podjetje, ki nima prevladujočega položaja, lahko napade vodjo, tj. izzivaj ga. Cilj te strategije je prevzeti mesto vodje. V tem primeru ključna postane rešitev dveh pomembnih nalog: izbira odskočne deske za izvedbo napada na vodjo in ocena možnosti njegove reakcije in obrambe.

3. strategija »sledenja vodji«. »Sledilec« je konkurent z majhnim tržnim deležem, ki izbere prilagodljivo vedenje tako, da svoje odločitve uskladi z odločitvami konkurentov. Ta strategija je najbolj značilna za mala podjetja, zato si podrobneje oglejmo možne strateške alternative, ki malim podjetjem zagotavljajo najbolj sprejemljivo stopnjo donosnosti.

Kreativna segmentacija trga. Majhno podjetje bi se moralo osredotočiti le na določene tržne segmente, kjer lahko bolje izvaja svoje kompetence ali ima večjo agilnost, da se izogne ​​spopadom z vodilnimi konkurenti.

Učinkovito uporabljajte raziskave in razvoj. Ker mala podjetja ne morejo tekmovati z velikimi podjetji na področju temeljnih raziskav, morajo raziskave in razvoj osredotočiti na izboljšanje tehnologije za zmanjšanje stroškov.

Ostani majhen. Uspešna mala podjetja se osredotočajo na dobiček in ne na povečanje prodaje ali tržnega deleža ter si prizadevajo za specializacijo in ne za diverzifikacijo.

Močan vodja. Vpliv vodje v takšnih podjetjih presega oblikovanje strategije in njeno komuniciranje z zaposlenimi, zajema pa tudi vodenje vsakodnevnih dejavnosti podjetja.

4. Specialistična strategija, »Specialist« se osredotoča predvsem na samo enega ali več tržnih segmentov, torej bolj ga zanima kvalitativna stran tržnega deleža.

Zdi se, da je ta strategija najtesneje povezana s strategijo fokusiranja M. Porterja. Še več, kljub dejstvu, da »specialistično« podjetje na določen način prevladuje v svoji tržni niši, mora z vidika trga za določen izdelek (v širšem smislu) kot celote hkrati izvajati »naslednje strategijo vodje.

1.5 Razvrstitev konkurenčnih prednosti organizacije

Upravljanje konkurenčnih prednosti podjetja se izvaja z uporabo istih funkcij upravljanja kot upravljanje drugih objektov.

»Dejavnike konkurenčne prednosti organizacije delimo na zunanje, katerih manifestacija je v manjši meri odvisna od organizacije, in notranje, ki jih skoraj v celoti določa vodstvo organizacije. »

Tabela 1.1 Seznam zunanjih dejavnikov konkurenčne prednosti organizacije

Tabela 1.2 Seznam notranjih dejavnikov konkurenčne prednosti organizacije

Navedeno v tabeli. 1.1 in 1.2 zunanji in notranji dejavniki konkurenčne prednosti organizacije so največji možni za abstraktno organizacijo. Za določeno podjetje je lahko število konkurenčnih prednosti poljubno.

»Vrednost vsake koristi je mogoče kvantificirati in analizirati skozi čas. Vendar pa je skoraj nemogoče združiti vse prednosti v en kazalnik. ”

Načeloma velja, da več kot ima organizacija konkurenčnih prednosti pred trenutnimi in potencialnimi konkurenti, večja je njena konkurenčnost, sposobnost preživetja, učinkovitost in obeti. Za to je treba dvigniti znanstveno raven vodenja, pridobiti nove konkurenčne prednosti in pogumneje pogledati v prihodnost.

1.6 Ključni dejavniki za tekmovalni uspeh

Ključni dejavniki uspeha se običajno imenujejo tisti dejavniki, ki izhajajo iz zahtev trga in lahko podjetju zagotovijo prednost pred konkurenti.

Na primer, ključni dejavnik je lahko »ekološka niša«, tj. potrebe, ki jih obstoječi proizvajalci ne izpolnjujejo in jih lahko zadovolji predlagani izdelek (ali, pogosteje, za katere je treba razviti popolnoma nov izdelek).

Tako vsako podjetje najde tržni segment, ki trenutno ni zaseden in se na njem uveljavi, kar mu zagotavlja komercialni uspeh. Seveda je bila vsakokrat »ekološka niša« bistveno drugačna.

Ključni dejavniki uspeha so lahko tudi spremembe v distribucijski mreži, v politiki izbire sistema blagovne proizvodnje itd.

»Ključne dejavnike vedno odkrije primerjava vašega izdelka in vašega podjetja s konkurenti. Po primerjavi se najvišja uprava odloči, po katerih kazalnikih naj prekaša svoje tekmece in po katerih naj ostane na istem nivoju z njim ali v nečem celo popušča. ”

Ne smemo pozabiti, da se včasih ključni dejavniki uspeha izkažejo za takšne narave, da jih podjetje ne zmore samo lastiti. To vzbuja resen dvom o smotrnosti vstopa na to področje in bi moralo biti predmet velike pozornosti vodstva podjetja.

»Pri obvladovanju ključnih dejavnikov je najprej treba ugotoviti, kaj - »zunanje okolje« ali »notranje okolje« marketinga je odgovorno za nastanek ovir pri uporabi ključnih dejavnikov uspeha. Nato se odločite, ali je podjetje sposobno spremeniti trenutno stanje; če da, razvijte program sprememb, in če ne, raziščite možnost dela na drugem trgu ali v drugem sektorju. ”

Pri tem je zelo pomembna vloga elementov notranje strukture podjetja, ki se imenujejo "centri odgovornosti". Zelo pogosto se ravno tu skrivajo ključni dejavniki uspeha. Centri odgovornosti so tiste enote, ki imajo posebne naloge pri doseganju načrtovanih finančnih kazalcev.

Stroškovna mesta so proizvodne enote, ki postavljajo standarde porabe materiala in delovne sile. Cilj upravljavcev teh centrov je čim manjša odstopanja dejanskih stroškov od načrtovanih.

Prodajni centri so prodajni oddelki, ki jim je prepovedano zniževanje cen z namenom povečanja obsega prodaje, vendar morajo težiti k čim večjemu obsegu prodaje.

Diskrecijska središča so upravne enote, v katerih ni možno striktno določiti stroškovno/rezultatnih standardov: tu je treba zagotoviti najvišjo možno kakovost delovanja s fleksibilnostjo v odhodkovni postavki proračuna za trženje.

Profitni centri so običajno vse divizije, ki so tako ali drugače vezane na linije strukture »produktne usmerjenosti«, obseg dobička pa se določa na podlagi tistih elementov trženja, ki jih je ustrezna divizija dejansko sposobna obvladovati.

Naložbeni centri. Pri njih je kazalnik učinkovitosti »donosnost kapitala« (dobiček minus davek na uporabljeni kapital). Tako ključni dejavniki konkurenčnosti zagotavljajo podjetju prednost v konkurenčnem boju, kar pojasnjuje potrebo po njihovi uporabi v dejavnostih podjetja.

2. Upravljanje konkurenčnih prednosti v organizaciji

2.1 Značilnosti dejavnosti Arnest OJSC

Podjetje Arnest je vodilno podjetje v Rusiji na področju aerosolov na področju visoke tehnologije, obsega proizvodnje in prodaje izdelkov. Podjetje porabi veliko časa in denarja za izvajanje socialnih programov. Podjetje Arnest že več kot 30 let proizvaja kozmetične izdelke in gospodinjske kemikalije.

Oblika lastnine: zasebna lastnina. Organizacijska in pravna oblika: odprta delniška družba.

»Delniška družba je družba, katere odobreni kapital je razdeljen na določeno število delnic. Delničarji, tj. lastniki delnic določene družbe ne odgovarjajo za njene obveznosti, nosijo pa tveganje izgub, povezanih z dejavnostjo družbe, v okviru vrednosti delnic, ki jih imajo v lasti, tj. nosijo omejeno odgovornost. ”

»Delniške družbe se delijo na odprte in zaprte. V prvem primeru lahko udeleženci družbe odtujijo delnice, ki jih imajo v lasti, brez soglasja drugih delničarjev, v drugem pa se delnice razdelijo samo med udeležence. Število delničarjev odprte delniške družbe je neomejeno. ”

Med znanimi blagovnimi znamkami: "Prelest", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux" itd. Zahvaljujoč aktivnemu razvoju teh blagovnih znamk podjetje tradicionalno ohranja vodilni položaj na trgu izdelkov za oblikovanje las, osvežilcev zraka, univerzalnih insekticidov in lakov.

Asortiman podjetja se nenehno izboljšuje in danes obsega več kot 350 izdelkov. Visoka kakovost izdelkov je bila večkrat potrjena z najprestižnejšimi nagradami.

Podjetje je opremljeno z najsodobnejšo visokokakovostno opremo vodilnih evropskih podjetij. Proizvodna zmogljivost je 150 milijonov pakiranj aerosolov in 15 milijonov polimernih steklenic na leto.

Arnest je prvi v Rusiji dosegel mednarodno raven nadzora proizvodnje in kakovosti izdelkov, ima certifikat sistema kakovosti ISO 9001 in okoljski certifikat skladnosti z zahtevami ISO 14001-98.

Danes so izdelki podjetja zastopani v vseh mestih Rusije, držav CIS, baltskih držav in Irana. Med ključnimi partnerji podjetja so svetovno znana evropska parfumerijska in kozmetična podjetja: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", pa tudi ruski koncern "Kalina".

Podjetje Arnest je usmerjeno v proizvodnjo visoko kakovostnih izdelkov in stremi k čim večjemu zadovoljstvu strank. Uporaba najsodobnejših inovativnih tehnologij omogoča Arnestu, da ohrani svoj vodilni status v Rusiji.

Najpomembnejši cilji podjetja so:

Ohranjanje in izboljšanje vodilnih položajev v glavnih segmentih trga aerosolov,

Združevanje vseh zaposlenih v podjetju na podlagi skupnih poslovnih ciljev, korporativnih vrednot, načel, norm in pravil,

Nenehno širimo prisotnost na področju kozmetike, gospodinjske kemikalije in insekticidov z geografsko širitvijo in vstopom na nove, potencialno privlačne trge in segmente.

Podjetje Arnest nudi celotno paleto proizvodnih storitev:

Nakup ali proizvodnja komponent primarne embalaže (aerosolne pločevinke ali polimerne steklenice) in skupinske embalaže v podjetju;

Nakup vseh vrst surovin od najboljših proizvajalcev od kjerkoli na svetu ali delo s surovinami, ki jih dobavljajo stranke;

Dodatno čiščenje v samem podjetju in dovajanje ogljikovodikov na zahtevani tlak;

Mešanje sestavin učinkovine in polnjenje v aerosolne pločevinke in polimerne stekleničke na linijah evropskih proizvajalcev;

Priprava pred tiskom in prilagoditev dizajnov zahtevam ruske zakonodaje;

Razvoj receptur glede na predložene zahteve potrošnikov;

Certificiranje končnega izdelka z registracijo celotnega sklopa potrebnih dokumentov;

Skladiščenje končnega izdelka v lastnih skladiščih;

Razvoj optimalnih logističnih shem za dostavo končnega izdelka v skladišča kupcev.

Proučevana organizacija deluje v okviru strategije organizacijskega razvoja in predvsem strategije zmerne rasti, katere uporaba predpostavlja agilnost; uporaba zunanjih virov; diverzifikacija poslovanja; širitev temeljnih raziskav; koncentracija prizadevanj na implementacijo inovacij.

Možnosti za nadaljnji razvoj OJSC Arnest določa rast porabe izdelkov s strani ruskih in tujih kupcev.

Kljub rasti obsega proizvodnje podjetje še ni doseglo zahtevane stopnje implementacije, ki ekipi omogoča stabilno in ciljno reševanje izzivov, s katerimi se srečuje pri obvladovanju konkurenčnih prednosti.

2.2 Organizacijska struktura JSC"Arnest"

Funkcije upravljanja dejavnosti podjetja izvajajo oddelki vodstvenega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo v ekonomske, organizacijske, socialne in psihološke odnose med seboj.

Organizacijska struktura sistema upravljanja s kadri je skupek medsebojno povezanih enot sistema upravljanja s kadri in uradnikov.

Obstaja visoka stopnja centralizacije upravljanja. Načela upravljanja, ki so osnova organizacijske strukture:

Hierarhija ravni upravljanja, v kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;

Ujemanje pooblastil in odgovornosti vodstvenih delavcev z njihovim mestom v hierarhiji;

Delitev delovnega procesa na ločene funkcije in specializacija delavcev glede na opravljene funkcije;

Formalizacija in standardizacija dejavnosti, zagotavljanje enotnosti opravljanja nalog zaposlenih in koordinacija reševanja različnih nalog.

Upravni odbor vodi predsednik in je sestavljen iz več članov, ki jih imenuje upravni odbor. Vodi določena področja dela, njeni člani sodelujejo pri reševanju vprašanj na sejah upravnega odbora. Upravni odbor predloži skupščini delničarjev letno poročilo, bilanco stanja in projekt delitve dobička. Funkcije odbora: tekoče načrtovanje; vodenje raziskav in razvoja, proizvodnje, prodaje; razvoj posebne usmeritve delovanja, programov in metod; odločanje o organizacijskih oblikah upravljanja; prenos pooblastil na uradnike na nižjih ravneh upravljanja; izvajanje kadrovske politike; nadzor nad finančnim položajem podjetja; odobritev proračunov podjetij; nadzor nad rentabilnostjo poslovanja; zagotavljanje komunikacij in obračunov znotraj podjetja.

Najpomembnejša merila za kakovost dela odbora so: zagotavljanje stabilnega dobička, optimalen obseg prodaje, visoka kakovost in novost izdelkov ter storitev, ki se ponujajo potrošnikom.

Srednji nivo vodenja je namenjen zagotavljanju učinkovitosti delovanja in razvoja družbe z usklajevanjem aktivnosti vseh oddelkov.

Centralne službe so funkcionalne službe, ki izvajajo najpomembnejše upravljavske funkcije: trženje, načrtovanje, koordinacijo, računovodstvo in nadzor, vodenje znanstvenih, tehničnih in proizvodno-prodajnih dejavnosti. Osnova delovanja centralnih služb je koordinacija dela ustreznih služb v proizvodnih oddelkih. Glavna dejavnost centralnih služb je izvajanje funkcijskih povezav:

Nižja raven upravljanja je usmerjena v operativno reševanje problemov organiziranja gospodarskih dejavnosti znotraj strukturnih enot, katerih glavna naloga je izpolnjevanje postavljenih nalog za proizvodnjo izdelkov in ustvarjanje dobička.

Proizvodni oddelki vključujejo manjše enote – oddelke, sektorje. Oddelke vodijo vodje, ki so popolnoma neodvisni pri reševanju tekočih problemov.

2.3 Tržna strategija in cilji Arnest OJSC

V okviru razvoja tržnih odnosov JSC Arnest posebno pozornost namenja operativni in skoraj vsakodnevni analizi različnih vidikov trženjskih dejavnosti podjetja.

Najvišji, glavni cilj podjetja v tržnem gospodarstvu je maksimiranje dobička. Vendar pa na določenih stopnjah razvoja in delovanja organizacije obstajajo tudi vmesni cilji, na primer: zagotoviti prelomno poslovanje; osvojiti velik delež na trgu blaga in storitev; uravnavati ponudbo izdelkov v skladu s povpraševanjem; razširiti prodajni trg; zagotoviti največjo rast kazalnikov;

Vsak od teh vmesnih ciljev vedno deluje kot sredstvo za dosego glavnega (glavnega) cilja. Glavni strateški cilj Arnest OJSC je ohraniti dolgoročno konkurenčnost na ruskem poslovnem trgu aerosolov. Za dosego tega cilja Arnest OJSC izvaja naslednje strategije:

1. Osredotočenost na ruski trg in trg CIS, rast z razvojem s širitvijo domačega trga.

2. Povečanje obsega in deleža prodaje izdelkov za izvoz.

3. Strateško usmerjena strategija razvoja - izvajanje korporativnih naročil za proizvodnjo izdelkov, ustvarjanje sistemov popustov, razvoj in izvajanje popustov za redne stranke trgovin podjetja.

Tržna strategija Arnest OJSC:

Povečanje števila prodaj ob znižanju proizvodnih stroškov;

Osredotočenost na obetaven tržni segment;

Diferenciacija izdelkov;

Razvoj sistemov popustov in kartic strank za kupce;

Ustvarjanje kluba podobno mislečih strank;

Izdelava strategije, usmerjene k strankam.

2.4 Analiza trga in konkurenčnega okolja Arnest OJSC

Nenehno spremljanje konkurenčnega okolja je nujen pogoj za analitično presojo tržnih razmer in usmeritev proizvodnje v čim bolj učinkovito zadovoljevanje potreb trga.

Za zagotovitev kakovostnega upravljanja v podjetju je treba razviti obetavne strategije na področju konkurenčnosti ter potrebne organizacijske ukrepe za vse vidike gospodarskega upravljanja.

Glavni konkurenti podjetja so: LLC "Tovarna gospodinjskih kemikalij", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Househop Chemicals", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Tovarna gospodinjskih kemikalij". Na sliki je prikazan zasedeni delež Arnest OJSC na trgu proizvajalcev aerosolnih izdelkov, pa tudi delež, ki ga zavzemajo njegovi glavni konkurenti.

riž. Porazdelitev tržnega deleža

Vse večja konkurenca ob hkratnem širjenju trga aerosolnih izdelkov ustvarja dodatne zahteve po posodabljanju ponudbe in izboljšanju kakovosti izdelkov. Prednosti konkurentov lahko privedejo do izgube strank, tako obstoječih kot potencialnih; in vodi tudi do izgube tržnega deleža.

Da se to ne bi zgodilo, mora podjetje poiskati in odpraviti razloge za zaostajanje za konkurenti, pa tudi poskušati "prekašati" konkurenta z drugimi prednostmi.

»Potrošniške organizacije imajo ponavadi jasne smernice glede nakupa blaga na tovrstnih trgih. To so priljubljenost blaga, zanesljivost prodajalca, stabilnost kakovosti, zanesljivost dostave in dostopnost cen. Hkrati pa lahko pod določenimi pogoji nekateri specifični dejavniki postanejo pomembnejši. ”

V bistvu se vsaka premoč nad konkurenti doseže z inovativnostjo, zato je sposobnost uvajanja novih tehničnih in tehnoloških elementov v dejavnosti podjetja, ki zagotavljajo tržne prednosti, nujna sestavina konkurenčnosti podjetja. V zelo konkurenčnem okolju je superiornost v kakovosti, ceni in distribuciji ključni dejavnik za današnji tržni uspeh.

2.5 Politika kakovosti JSC Arnest kot konkurenčna prednost

Prednostni cilj Arnest OJSC je izpolnjevanje zahtev in pričakovanj potrošnikov in drugih zainteresiranih strani, ohranjanje podobe podjetja na tej podlagi in povečanje konkurenčnosti izdelkov.

Za dosego tega cilja JSC Arnest izvaja:

Nenehno posodabljanje asortimana, povečanje proizvodnje novih vrst izdelkov;

Uvajanje novih tehnologij na osnovi sodobne opreme;

Izpolnjevanje zahtev okoljske zakonodaje in drugih obveznih zahtev s področja ekologije;

Zmanjšanje negativnega vpliva vaših dejavnosti na okolje;

Oblikovanje okoljske kulture osebja;

Izobraževanje vseh zaposlenih na področju kakovosti in okolja;

Vključevanje osebja v aktivnosti za izboljšanje kakovosti;

Oblikovanje vzajemno koristnih partnerstev z vsemi deležniki;

Izboljšanje integriranega sistema vodenja kakovosti JSC Arnest v zvezi s parfumerijskimi in kozmetičnimi izdelki ter gospodinjskimi kemikalijami v skladu z zahtevami GOST R ISO 9001-2001 in GOST R 14001-98.

Uprava Arnest OJSC se zavezuje, da bo upoštevala to politiko in zagotovila potrebna sredstva in pogoje za njeno izvajanje s strani vseh zaposlenih.

Rusko podjetje ARNEST se je razglasilo za podjetje na visoki ravni, saj je leta 2000 prejelo potrdilo o skladnosti z zahtevami mednarodnega standarda kakovosti ISO 9001-96.

Aprila 2003 je bil sistem vodenja kakovosti recertificiran po novi različici standardov serije ISO 9000.

Decembra 2004 je bil sistem ravnanja z okoljem JSC Arnest certificiran za skladnost z zahtevami serije standardov ISO 14000.

Pridobitev teh certifikatov pomeni, da podjetje ne skrbi samo za kakovost svojih izdelkov, temveč tudi za okoljsko situacijo v regiji.

Zanesljivost izdelkov zagotavljajo vrste nadzora, ki obstajajo v podjetju, od vhodne kontrole surovin in materialov do kontrole končnih izdelkov.

Skladnost izdelkov, polizdelkov, delov in surovin z mednarodnimi standardi nadziramo z razvejano mrežo dokumentacije. Zagotovljene so obvezne zahteve za izdelke:

Zanesljivost embalaže in sestave izdelka zagotavlja varnost življenja in zdravja kupcev.

Proizvodnja izdelkov z uporabo ozonu prijaznega pogonskega goriva pomaga varovati okolje.

2.6 Konkurenčne prednosti podjetja Arnest

Glavne konkurenčne prednosti podjetja Arnest so:

Razpoložljivost lastnih močnih blagovnih znamk v glavnih tržnih nišah;

Razpoložljivost ISO 9001-2001 (sistem vodenja kakovosti), ISO 14001-2000 (ekologija);

Lastna proizvodnja aluminijastih jeklenk. V Rusiji, poleg Arnest OJSC, obstaja taka proizvodnja le v enem obratu. Poudariti je treba, da je skoraj polovico vseh aerosolnih izdelkov mogoče napolniti le v aluminijaste pločevinke. To velja za pene (pene) za oblikovanje las, dezodorante in antiperspirante, številna antistatična sredstva, nekatera čistila in vse ostale izdelke z agresivno formulacijo. Poleg unikatnosti aluminijastih valjev je njihova izdelava bistveno večja mobilnost v primerjavi s proizvodnjo pločevinastih valjev, ki temelji na začetnem tisku na kositer, ki mu sledi zgibanje in spajkanje zvite pločevine;

Lastna proizvodnja evropskih standardnih ventilov in razpršilnih naprav, vključno z glavami različnih konfiguracij, pokrovi in ​​razpršilnimi pokrovi različnih vrst. JSC Arnest je uvedel celoten cikel proizvodnje ventilov in šob, ki omogoča ne le popolno zadovoljevanje potreb po polnjenju, temveč tudi njihovo prodajo strankam ločeno. Kakovost proizvedenih ventilov in pokrovčkov zadovoljuje potrebe nadnacionalnih strank;

Proizvodnja pločevinastih jeklenk. Na ozemlju JSC Arnest je nemško podjetje za proizvodnjo pločevinastih jeklenk z zmogljivostjo do 100 milijonov kosov. na leto. Zaradi kakovosti izdelkov je ta proizvajalec edino podjetje v Rusiji, katerega izdelki izpolnjujejo povpraševanje nadnacionalnih kupcev po pločevinasti embalaži za pogodbeno polnjenje aerosolov;

Sodobna skladišča ogljikovodikovih pogonskih goriv in oprema za čiščenje ogljikovodikovih pogonskih goriv. Obstaja proizvodnja 8 različnih tlakov in mešanic za celotno paleto izdelkov.

JSC Arnest ima svoj obrat za proizvodnjo pogonskih goriv, ​​medtem ko nobeden od ruskih proizvajalcev aerosolov in do 90% svetovnih proizvajalcev nima teh zmogljivosti, ampak kupujejo že pripravljene mešanice. Poleg tega je resna konkurenčna prednost sistem čiščenja UVP, ki vam omogoča nakup nerafinirane poceni frakcije izobutana in eno od glavnih sestavin aerosolov vsaj 40% ceneje od konkurentov;

Lastna skladišča surovin in končnih izdelkov: prisotnost logističnega skladišča za "L"Oreal, prisotnost lastnega skladišča za začasno skladiščenje (začasno skladišče) za carinjenje uvoženega blaga. Skladiščni terminal (11 tisoč kvadratnih metrov .) se zaključuje;

Lasten STC (znanstveni in tehnični center) - razvoj receptur, certificiranje, stanje. registracija. Lasten akreditiran laboratorij za kemične analize;

Implementiran ERP sistem MS Axapta;

Široka in razvijajoča se distribucijska mreža, ki trenutno šteje več kot 100 podjetij v Rusiji in tujini;

Močna vodstvena ekipa, osredotočena na končni rezultat.

Na podlagi zgornje analize konkurenčnih prednosti podjetja Arnest lahko sklepamo, da podjetje uspešno deluje na področju proizvodnje in prodaje aerosolnih izdelkov, tudi zaradi dejstva, da lahko vzdrži konkurenco v primerjavi s podobnimi objekti na tem trgu. .

Zaključek

Če povzamemo, je treba opozoriti, da mora imeti vsaka organizacija za preživetje ali zmago v hudi konkurenci določene prednosti pred svojimi konkurenti.

Poznavanje zmožnosti podjetja in virov konkurenčnega vpliva nam bo omogočilo, da prepoznamo področja, kjer lahko podjetje stopi v odkrit spopad s konkurenti in kje se mu lahko izogne.

Več kot ima organizacija konkurenčnih prednosti pred trenutnimi in potencialnimi konkurenti, večja je njena konkurenčnost, sposobnost preživetja, učinkovitost in obeti. Za to je treba dvigniti znanstveno raven upravljanja in pridobiti nove konkurenčne prednosti

Podjetje Arnest je vodilno podjetje v Rusiji na področju aerosolov na področju visoke tehnologije, obsega proizvodnje in prodaje izdelkov.

Strategija podjetja je najti optimalne načine, kako potrošnikom ponuditi izdelke najvišje kakovosti. Organizacija nenehno povečuje obseg ponujenih izdelkov in si prizadeva za razvoj marketinške komponente poslovanja.

Prav tako je prednostni cilj Arnest OJSC izpolnjevanje zahtev in pričakovanj potrošnikov in drugih zainteresiranih strani, ohranjanje podobe podjetja na tej podlagi in povečanje konkurenčnosti izdelkov.

Študija konkurenčnih prednosti podjetja Arnest kaže na uspešno delo podjetja pri proizvodnji in prodaji aerosolnih izdelkov, tudi zaradi dejstva, da ima podjetje na tem trgu določene prednosti pred svojimi konkurenti.

Reference

1) Belyaev V.I. Trženje: osnove teorije in prakse. – M.: KNORUS, 2005. – 672 str.

2) Burtseva T.A., Sizov V.C., Tsen O.A. Marketing management. – M.: Economit, 2005. – 271 str.

3) Zob A.T. Strateški management. – M.: Prospekt, 2007. – 432 str.

4) Lapusta M.G. Imenik direktorja podjetja. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 str.

5) Markova V.D. Marketing management. – M. Omega-L, 2007. – 204 str.

6) Okeanova Z.K. Trženje. – M.: Prospekt, 2007. – 424 str.

7) Pankrukhin A.P. Trženje. – M.: Omega-L, 2007. – 656 str.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateško upravljanje. – M.: KNORUS, 2007. – 496 str.

9) Petrov A.N. Strateški management. – Sankt Peterburg: Peter, 2007. – 496 str.

10) Porter M.E. Konkurenca. – M.: Williams, 2005. – 608 str.

11) Razdorozhny A.A. Upravljanje organizacije (podjetja). – M.: Izpit, 2006. – 637 str.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod v specialnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 str.

13) Sinyaeva M.A. Trženje v malem gospodarstvu. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 str.

14) Titov V.I. Ekonomika podjetja. – M.: Eksmo, 2008. – 416 str.

15) Fakhtudinov R.A. Strateški management. – M.: Delo, 2005. – 448 str.

16) Fakhtudinov R.A. Upravljanje konkurenčnosti organizacije. – M.: Eksmo, 2006. – 544 str.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Osnove trženja. - M.: Izpit, 2005. - 448 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod v specialnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 str.

Markova V.D. Marketing management. – M. Omega-L, 2007. – 136 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod v specialnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod v specialnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 str.

Lapusta M.G. Imenik direktorja podjetja. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 str.

Titov V.I. Ekonomika podjetja. – M.: Eksmo, 2008. – 36 str.

Okeanova Z.K. Trženje. – M.: Prospekt, 2007. – 160 str.

⏱ čas branja: 15 minut

Cilj marketinške strategije je razumeti konkurenco in se spoprijeti z njo. Nekatera podjetja so vedno pred drugimi. Panožna pripadnost ni pomembna – razkorak v dobičkonosnosti podjetij znotraj ene panoge je večji od razlik med panogami.

Razlike med podjetji so še posebej pomembne v času krize, ko je ustvarjena konkurenčna prednost odlična podlaga za dobičkonosno rast.

Konkurenčne prednosti podjetja

• Prednost Vsak dejavnik uspeha, ki poveča potrošnikovo pripravljenost plačati ali zmanjša stroške podjetja.
• Konkurenčna prednost- za potrošnika pomemben dejavnik uspeha, v katerem podjetje prekaša vse tekmece

Graditi konkurenčno prednost pomeni doseči večji razkorak med stroški in pripravljenostjo kupca plačati za izdelek kot vaši konkurenti.

Korak 1. Določite dejavnike uspeha

Odgovor na vprašanje, kako ustvariti konkurenčno prednost podjetja, ni tako pomemben. Če ste prepričani, da boste z dostavo 24/7 dosegli konkurenčno prednost, potem boste našli rešitev za uresničitev te konkurenčne prednosti. Veliko težje je določiti, kaj točno bodo postali.

Za to najprej zapišemo vse prednosti oziroma dejavnike uspeha, ki so pomembni za kupce. Na primer takole.

2. korak. Segmentirajte ciljno občinstvo

Ločen prevoz za potnike v poslovnem razredu je prednost. Toda doseganje te konkurenčne prednosti je za tiste, ki letijo v ekonomskem segmentu, popolnoma nepomembno. Ugotavljanje konkurenčnih prednosti se vedno dogaja za določen segment ciljne publike – z njegovimi specifičnimi potrebami in željami.

Odločitev za prodajo »vsem« vodi do vprašanj, kje te »vse« iskati in kaj jim ponuditi. Izkazalo se je, da je treba »vse« iskati »povsod« in ponuditi »vsem«. Ta strategija bo uničila proračun katerega koli podjetja.

Vzemimo primer doseganja konkurenčnih prednosti podjetja, ki prodaja rože. Med ciljno publiko bomo izpostavili segmente tistih, ki impulzivno kupujejo rože, pripravljajo vnaprej načrtovano darilo ali recimo okrasijo svoj dom.

Ko bomo ugotovili, za koga bomo ustvarjali konkurenčno prednost, bomo ocenili, ali se to splača – podali bomo oceno zmogljivosti trga in intenzivnosti konkurence v posameznem segmentu.

Preberite več o kriterijih segmentacije v našem članku: “”

Korak 3. Določite ključne dejavnike uspeha

Kupec je zahteven. Zanj je pomembnih veliko dejavnikov - od nasmeha svetovalca in oblikovanja spletne strani do nizkih cen. Toda samo zato, ker si kupec nekaj želi, še ne pomeni, da je za to pripravljen plačati.

Vrednost konkurenčne prednosti je kupčeva pripravljenost plačati zanjo. Več denarja kot so pripravljeni plačati za razvoj konkurenčne prednosti, večji je njen pomen.

Naša naloga je, da iz dolgega seznama različnih »želj« potrošnikov oblikujemo zelo kratek seznam ključnih dejavnikov uspeha, ki lahko določajo konkurenčne prednosti podjetja.

V našem primeru so ključni dejavniki uspeha enaki za vse tri segmente ciljne publike. V resničnem življenju ima vsak segment običajno 1-2 svoja dejavnika.

4. korak. Ocenite pomen ključnih dejavnikov uspeha za segmente ciljne publike

Kar je pomembno za en segment ciljne publike, je lahko šibka konkurenčna prednost za potrošnike iz drugega segmenta.

Če imate idejo, da kupite rože, da bi jim jih podarili ta večer, potem je za impulzivno odločitev glavna stvar videz (polnost odprtja brstov) in hitrost nakupa. To je pomembnejše od možnosti izbire iz velikega asortimana, življenjske dobe šopka - potrebno je, da so rože prisotne in izgledajo dobro ta večer.

Nasprotna situacija je nakup rož za okrasitev doma. Dostava ni problem, v ospredje pa pride vprašanje, kako dolgo bo cvetje zdržalo.

Zato se pomembnost ključnih dejavnikov uspeha ugotavlja za vsak segment ciljne publike posebej.

*) pojasnjujemo - CFU so vzeti kot primer, blizu življenju, vendar ne odražajo resničnega primera.

Za naše podjetje je prepoznavanje pravih konkurenčnih prednosti, ki našim strankam omogočajo, da privabijo več potrošnikov, od njih dobijo več denarja in z njimi sodelujejo dlje, eden glavnih blokov razvite trženjske strategije. Zato si prizadevamo doseči idealno situacijo - ko je vsaka celica vseh tabel v tem članku izražena v denarju. Delujočo trženjsko strategijo lahko ustvarite samo z razumevanjem stroškov CFU z vidika kupca, obsega trga, stroškov itd.

Vse te informacije je mogoče dobiti. Toda včasih za to ni časa ali sredstev. Nato priporočamo uporabo primerjave na 5 ali 10 točkovni lestvici. V tem primeru ne pozabite, da so kakršni koli dejanski podatki boljši od ugibanj. Hipoteze morajo biti postavljene na podlagi velikih podatkov podjetja, spremljanja mnenj strank, spremljanja prodajnega procesa konkurentov in ne vzeti iz glave, »ker se meni tako zdi«. Napovedi strokovnjakov se prevečkrat izjalovijo.

Korak 5. Primerjajte dosežene konkurenčne prednosti

Na tej točki smo ugotovili, kaj je pomembno za vaše potrošnike. To je dobro. Slabo je, da se tega zavedajo tudi tekmovalci.

Za razumevanje začetnih pogojev je treba oceniti trenutno stopnjo razvoja konkurenčnih prednosti podjetja. Strogo gledano imate konkurenčno prednost le, če vaša ponudba prekaša vse vaše neposredne konkurente glede na ključni dejavnik uspeha.

Ocena konkurenčnih prednosti je narejena izključno z vidika potrošnikov. Mnenje zaposlenih v podjetju, predvsem pa vodstva, ne pove nič. Direktor je lahko ponosen na spletno stran, izdelano po njegovi zamisli, za katero so porabili milijone, vendar to nikakor ne kaže na priročnost strani za stranke.

Korak 6. Določite vire konkurenčne prednosti

Vsaka konkurenčna prednost je rezultat dejavnosti podjetja. Vsako dejanje povzroča stroške in hkrati vpliva na pripravljenost kupca za nakup izdelka. Razlike v rezultatih teh dejanj tvorijo konkurenčne prednosti.

Zato sestavimo seznam vseh dejavnosti podjetja tako, da njegove dejavnosti razdelimo na ločene procese. Pri projektih začnemo analizo z aktivnostmi, ki so nujne za izdelavo osnovnega izdelka ali storitve, šele nato dodamo sorodne aktivnosti.

Korak 7. Povezovanje ključnih dejavnikov uspeha in dejavnosti podjetja

Konkurenčna prednost se oblikuje na stičišču različnih dejavnosti. Na primer, povečanje asortimana v trgovini s cvetjem zahteva povečanje obratnega kapitala, razpoložljivost skladiščnega prostora za izdelke, zadostno površino prodajnih mest, dodatne kvalifikacije prodajalcev in servisnega osebja itd.

Ugotavljamo, kateri poslovni procesi so povezani z razvojem posamezne ugotovljene konkurenčne prednosti in velikost njihovega prispevka.

Korak 8. Ocenite stroške podjetja za ustvarjanje konkurenčnih prednosti

Na tem koraku pogledamo, koliko stane doseganje konkurenčne prednosti. Vsaka dejavnost podjetja ima svoje stroške.

V našem primeru ocenjujemo višino stroškov na 10-stopenjski lestvici, v realnem življenju pa mora podjetje bolj ali manj natančno poznati svoje stroške. Bodite pozorni na metodologijo izračuna – običajno računovodje večino stroškov evidentirajo v proizvodnji in s tem zmanjšajo posredne stroške.

Ko razumemo velikost stroškov, določimo njihove povzročitelje. Zakaj so stroški takšni kot so? Mogoče plačamo veliko za pošiljanje, ker je podjetje majhno in nimamo dovolj tovora? Obstaja veliko povzročiteljev stroškov. Odvisni so od velikosti podjetja, njegove geografske lege, institucionalnih dejavnikov, dostopa do virov itd.

Analiza stroškovnega dejavnika pomaga oceniti stroške, ki jih bodo imeli konkurenti za ustvarjanje podobne konkurenčne prednosti. Težko je neposredno pridobiti podatke, a z razumevanjem dejavnikov, ki vplivajo na višino stroškov, lahko predvidimo obseg stroškov konkurentov.

Korak 9. Iskanje virov za ustvarjanje konkurenčne prednosti

Ohranjanje dosežene konkurenčne prednosti na konstantni ravni je možno le ob zadostnih virih. Poleg tega analiza virov, ki jih ima podjetje, pomaga izbrati področje za hitro ustvarjanje konkurenčne prednosti.

Korak 10. Izbira smeri razvoja konkurenčne prednosti

Pogledamo dve nastali končni sliki in razmišljamo. Obstajajo samo tri možnosti za doseganje konkurenčne prednosti:

• povečati pripravljenost za nakup izdelka brez bistvenega povečanja stroškov
• drastično zmanjša stroške brez skoraj nobenega vpliva na pripravljenost za nakup
• povečati pripravljenost za nakup in hkrati zmanjšati stroške.

Tretja smer je videti najbolj privlačna. A najti takšno rešitev je izjemno težko. Običajno podjetja preprosto zapravljajo dragocene vire, ko poskušajo ustvariti konkurenčno prednost na vseh področjih.

Osnovna pravila za ugotavljanje konkurenčne prednosti.

• Iščemo možnosti, ki ustvarjajo največji razkorak med željo kupca po plačilu in našimi stroški.
• Ne poskušamo izbrati vseh privlačnih možnosti hkrati. Ker smo se odločili zavzeti en vrh, se ne bomo več povzpeli na drugega. Najbolj se splača izbrati vrh, ki ni natrpan s tekmovalci.
• Spominjamo se naših tekmovalcev in tega, kar vsakega od njih motivira. Če se odločite za spremembo nekega poslovnega procesa, kako se bo na to odzval vaš najbližji konkurent?

• Faktorji uspeha. Več jih najdete, bolje je. Običajno se menedžerji osredotočajo na nekaj lastnosti izdelka. To zmanjša dojemanje koristi, ki jih potrošnik prejme, in približa vašo marketinško strategijo strategiji vaših konkurentov. Če želite najti konkurenčne prednosti, ki so manj konkurenčne, razmislite o koristih, ki jih podjetje ustvarja za vse svoje deležnike: stranke, zaposlene, dobavitelje, trgovce itd.
• Ključni dejavniki uspeha. Bolj ko je dejavnik pomemben, več prestrukturiranja dejavnosti podjetja zahteva. Če niste eden od vodilnih v industriji, je bolje, da ne poskušate takoj tekmovati na podlagi glavnih dejavnikov ali skupin dejavnikov (»najboljši v kakovosti«)
• trg. Vprašanje ne bi smelo biti "ali lahko ustvarimo konkurenčno prednost za ta segment ciljne publike", ampak "ali lahko ustvarimo konkurenčno prednost za ta segment ciljne publike in ostanemo dobičkonosni." Ob tekočih stroških predvidevamo, koliko bo podjetje plačalo, da bi ključni dejavnik uspeha spremenilo v popolno konkurenčno prednost
• Trenutni konkurenčni položaj. Težko je zgraditi konkurenčno prednost, v kateri brezupno zaostajate. Še posebej, če gre za kapitalsko intenziven ali dolgotrajen proces.
• Stroški. Konkurenčno prednost lahko dosežemo z osredotočanjem na stroške, ki se najbolj razlikujejo od konkurenčnih, so dovolj veliki, da vplivajo na celotno strukturo stroškov in so povezani z diskretnimi aktivnostmi.

Strah pogosto ovira gradnjo konkurenčne prednosti. Želja, da postanemo najboljši, bo zagotovo povzročila zvišanje cen ali, nasprotno, zmanjšanje želje po nakupu našega izdelka. Zmanjšanje stroškov zmanjša strankino željo po uporabi naše storitve (vozovnica nizkocenovnega prevoznika je poceni, vendar ne morete vzeti prtljage s seboj, ni hrane, letališča so daleč). Izboljšanje lastnosti izdelka vodi do višjih stroškov. To je popolnoma normalno. Pomemben je le vedno večji razkorak med pripravljenostjo kupca za plačilo in stroški podjetja.

Korak 11. Ustvarjamo konkurenčne prednosti s spreminjanjem delovanja podjetja

Kot sem že zapisal, je ustvarjanje konkurenčnih prednosti rezultat delovanja podjetja. Da bo ponudba boljša od vseh konkurentov, je treba preoblikovati nekatere dejavnosti.

Na primer doseganje "nizkocenovne" konkurenčne prednosti. Nima smisla poskušati tekmovati z diskontom s preprostim zniževanjem cen. Uspešen diskont je to postal zaradi dejstva, da je večina dejavnosti podjetja podrejena ustvarjanju te konkurenčne prednosti. Če zaposleni v Walmartu želi dobiti novo pisalo, vrne staro, kar je pisno krito. Pri ustvarjanju konkurenčne prednosti ni majhnih podrobnosti.

Ponovno pogledamo povezavo med izbrano konkurenčno prednostjo in aktivnostmi podjetja. Kje se ustvarja ta konkurenčna prednost? In vlagamo posebej v razvoj izbranih poslovnih procesov.

Zastavite si naslednja vprašanja

• Ali se naša dejanja razlikujejo od dejanj naših konkurentov?
• Ali delamo iste stvari, vendar na drugačen način?
• Kako lahko spremenimo svoja dejanja, da pridobimo konkurenčno prednost?

Posledično določite minimalni in zadosten nabor aktivnosti, ki jih mora podjetje izvesti za oblikovanje konkurenčne prednosti. Običajno poskušajo kopirati samo očitne stvari, pri čemer pozabljajo, da je veliko skritega pod vodo. Kompleks dejavnosti ustvarja konkurenčno prednost, ki je ni mogoče posnemati.

Ukrepi za razvoj konkurenčne prednosti morajo biti povezani z enotno logiko. Klasičen primer M. Porterja je niz dejanj družbe SouthWest Airlines, ki je ustvarila njeno konkurenčno prednost. Tako je bila letalska družba 25 let edina nizkocenovna letalska družba na trgu. Podobne konkurenčne prednosti je nemogoče doseči čez noč.

V bistvu je to marketinška strategija. Ta sklop dejanj je skoraj nemogoče kopirati in preseči.

Vendar pa je pri kakršnih koli spremembah potrebno upoštevati eno od glavnih načel trženja: najprej je treba pri ustvarjanju ali spreminjanju izdelka upoštevati želje in interese potrošnika.

To načelo je prvi korak k uspešnemu in uspešnemu poslovanju. Toda odnos do potrošnikov ni dovolj, treba je ustvariti določeno konkurenčno prednost, ki vam bo omogočila prehiteti konkurente v izbrani niši.

Ustvarjanje prednosti

Koncept »konkurenčne prednosti« pomeni izključno pozitivno razliko med izdelkom in izdelki konkurenčnih organizacij.

Prav ta prednost je dejavnik, zakaj potrošnik izbere ta izdelek pred izdelkom konkurenčnih podjetij. Konkurenčna prednost je lahko na primer kakovost izdelka ali storitve.

• Pri ustvarjanju konkurenčne prednosti je pomembno upoštevati dve osnovni načeli:
• Ta prednost mora biti za potrošnika resnično pomembna;

Potrošnik mora videti in občutiti konkurenčno prednost.

Kljub tako veliki učinkovitosti pri ustvarjanju konkurenčne prednosti je treba upoštevati, da bodo konkurenti čez nekaj časa to prednost še vedno prepoznali in jo uporabili pri svojih izdelkih.

Vendar, kot kaže praksa, je ta čas dovolj za povrnitev stroškov, ustvarjanje znatnih dobičkov in prehitevanje neposrednih konkurentov.

Ustvarjanje konkurenčne prednosti ne bi smelo zahtevati velikih proračunov podjetja, zato je treba uporabiti določeno metodologijo, ki omogoča ne samo ustvarjanje konkurenčne prednosti, temveč tudi znatno zmanjšanje stroškov tega procesa.

• V tej metodologiji lahko ločimo štiri glavne faze, od katerih je vsaka sestavni del celotnega procesa ustvarjanja prednosti izdelka:
• Segmentacija;
• Specializacija;
• diferenciacija;

Koncentracija.

Segmentacija

V tem primeru koncept segmenta skriva končne potrošnike, ki iščejo eno ali drugo vrsto izdelka z določenimi parametri. Z drugimi besedami, vsak potrošnik ima določene potrebe in interese, na podlagi katerih izbere potrebne izdelke. Tako lahko vse potrošnike razdelimo v skupine zahtevkov.

Poleg tega se včasih uporabljajo podrobnejši podatki o potrošnikih, torej se izvaja ciljanje. Po drugi strani pa so potrošniki lahko organizacije, katerim se izdelki dobavljajo. V tem primeru se segmentacija izvaja glede na pripadnost organizacije določenemu tipu: trgovina, trgovec, proizvajalec itd.

Eden glavnih parametrov segmentacije v tem primeru je velikost podjetja, če poznate to, lahko enostavno določite skupno količino izdelkov, ki gredo skozi organizacijo.

Po določitvi znakov segmentacije in identifikaciji bodoče konkurenčne prednosti je treba za promocijo izdelka uporabiti običajna marketinška orodja: oglaševanje izdelkov, neposredno uvajanje izdelka v podjetje, pošiljanje pisem s prošnjo za nakup izdelka in drugo. metode.

Seveda imajo vse te metode velik problem: ni zagotovila, da se bo podjetje odločilo za nakup izdelka. V zvezi s tem obstaja bolj praktičen način - segmentacija potrošnikov glede na težave, ki so prisotne na tem področju.

Zagotovo ima vsako podjetje ozko grlo, ki nastane, ker potrošniki ne najdejo tistega, kar potrebujejo. Na primer, stranke mesnice želijo, da določena vrsta mesa ne stane 300 rubljev, ampak 250.

Ali tako, da vam pico ne dostavijo na dom v eni uri, ampak v 30 minutah. Tako se segmentacija izvaja glede na nezadovoljene potrebe potrošnikov.

Takšne zahteve je precej enostavno oceniti, na primer z izvajanjem redne ankete potencialnih potrošnikov. Ankete so vedno dale najučinkovitejše rezultate. Po analizi rezultatov ankete se izbere najbolj pereč problem in na njegovi podlagi gradi konkurenčna prednost. Tako bo promovirane izdelke ciljna publika povezala s to konkurenčno prednostjo.

Specializacija

Prepoznavanje težav v določenem tržnem segmentu je le polovica uspeha. Odločiti se je treba za en problem, ki ga je treba odpraviti in spremeniti v prednost. Vendar to ni tako enostavno narediti, kot se zdi. Izbira določenega problema za njegovo nadaljnjo rešitev je odvisna od številnih dejavnikov, ki vključujejo denar, prisotnost določenih pogojev, osebje in čas.

Predvsem čas, denar in kadri so odločilni kriteriji pri izbiri določenega problema. Navsezadnje je z velikim proračunom, neomejeno količino časa in specializiranim osebjem mogoče rešiti vsak problem. Zato je treba pred izbiro pravilno oceniti razpoložljiva sredstva.

Enako pomemben korak je ocena pomembnosti problema. Ustreznost in resnost določenega problema določata uspeh konkurenčne prednosti. Vendar ne bi smeli izbrati težave, ki jo lahko druge organizacije zlahka odpravijo. In seveda ne smemo pozabiti na večne težave, ki obstajajo v vsakem segmentu trga.

Govorimo o ceni, osebju in asortimanu. Vsak potrošnik si vedno želi, da so kupljeni izdelki najkakovostnejši in najcenejši v širokem asortimanu, strežno osebje pa naredi vse, da je zadovoljen in pride dobre volje.

Teh težav ni mogoče popolnoma in za vedno odpraviti, saj nič idealnega ne obstaja. Lahko pa zmanjšate resnost problema s povečanjem kakovosti, znižanjem stroškov izdelkov, razširitvijo ponudbe in zaposlitvijo usposobljenega osebja.

Če ocenite vse zgoraj navedene dejavnike in merila, morate izbrati najprimernejši problem, ki ga lahko rešite. Pomembno si je zapomniti, da bolj kot je problem akuten, bolj učinkovit bo pri ustvarjanju konkurenčne prednosti in dlje bo ta prednost trajala. Pri tem je težavnost celotnega procesa ustvarjanja konkurenčne prednosti samo plus in ne obratno.

Diferenciacija

Po odločitvi o problemu, ki ga je treba rešiti, torej po ugotovitvi konkurenčne prednosti, je treba začeti oglaševati. Faza diferenciacije kot celota je sestavljena iz izvajanja različnih vrst oglaševanja.

Pri tem pa ne smete oglaševati le podjetja, storitve ali izdelka, ampak oglaševati s poudarkom na izbrani konkurenčni prednosti. Tako bo potrošnik vedel, da ima ta izdelek določeno prednost, ki jo je tako dolgo iskal pri drugih podjetjih.

Hkrati ni prepovedana uporaba različnih slik in grafičnih tehnik, sloganov in citatov, pomembno je, da je poudarek na konkurenčni prednosti izdelka.

A da ne bo kratek, saj imajo vsi potrošniki različno vztrajnost pri dojemanju oglaševanja, to je določeno obdobje, v katerem se ciljna publika navadi na oglasni material. To obdobje je za vse skupine različno.

Tako je za posameznike vztrajnost zaznavanja oglaševanja običajno do 6 mesecev, za organizacije pa do nekaj deset mesecev. Seveda je ta kazalnik odvisen od posebnosti izdelka, ki se promovira, in podjetja kot celote.

koncentracija

Stopnja koncentracije ni nič manj pomembna pri ustvarjanju konkurenčne prednosti, saj so prav malomarnost, sproščenost in odsotnost lahko vzrok za neuspeh. Za najučinkovitejše ustvarjanje konkurenčne prednosti je priporočljivo, da ta cilj postane prednostna naloga s komuniciranjem z vsemi v podjetju. Prav ta tempo in vsakodnevno delo na tem problemu zagotavlja nadaljnji uspeh izdelka.

Ne pozabite na večkratno segmentacijo, ki jo je priporočljivo izvajati vsako leto. Ne bo le pomagal identificirati novih problemov na določenem tržnem segmentu, temveč bo tudi določil trenutno stanje glede na predhodno izbrano konkurenčno prednost, kar bo omogočilo še natančnejšo oceno strategije podjetja na trgu in izris pravilne zaključke.

Če združimo vse faze in kompetentno izvedemo vsako od njih, je pomembno vedeti, da je ustvarjanje konkurenčne prednosti precej zapleten in delovno intenziven proces, ki zahteva znatne finančne in časovne stroške. Zato sta stopnji segmentacije in specializacije tako pomembni za izbiro problema in oceno možnosti za njegovo rešitev.

Če obstaja finančna možnost, je pogosto koristno ponoviti segmentacijo, vendar v svoji regiji, v regiji proizvajalca. S strokovnim in kompetentnim pristopom podjetje naredi pomemben korak naprej zaradi svoje konkurenčne prednosti.

Da bi podjetje uspešno delovalo na trgu, mora imeti prednost pred organizacijami, ki proizvajajo podobne izdelke ali nudijo podobne storitve. Konkurenčna prednost je koncentrirana manifestacija superiornosti nad konkurenti na različnih področjih posamezne organizacije, merjena z ekonomskimi in finančnimi kazalci. Ne smemo je razumeti kot potencialno podjetniško priložnost. To ni možnost, ampak dejstvo, ki nastane kot posledica realnih preferenc določenega kroga kupcev. V poslu je konkurenčna prednost eden glavnih, glavnih ciljev in rezultat gospodarske dejavnosti podjetja. Za dosego tega cilja je potreben trud celotne ekipe organizacije.

Konkurenčna prednost se lahko pojavi, če ima vaše podjetje nizke stroške blaga ali storitev, visoko stopnjo diferenciacije izdelkov, optimalno inovativnost in dokaj hiter odziv na potrebe trga. To vključuje produktivnost dela in usposobljenost osebja, visoko strokovnost vodij in visoko raven strateškega upravljanja.

Konkurenčna prednost je primerjalne narave, ker jo je mogoče prepoznati le tako, da vpliva na prodajno uspešnost.

Število prednostnih izbir anketirancev lahko služi kot odraz ocene izdelka, ki je rezultat marketinške analize.

V posebnem položaju so izdelki, ki imajo edinstvene lastnosti, ki nimajo analogov. Takšni izdelki, ki imajo absolutne konkurenčne prednosti, imajo (poleg edinstvene vrednosti) tudi to, da za nekaj časa premagajo meje konkurence in so monopolisti na trgu. Toda ta vrsta monopola, ki ga podpira država, se utrjuje z metodo patentiranja novih lastnosti izdelka. Te absolutne prednosti bodo ustvarile dodatno spodbudo za znanstveni in tehnološki razvoj, kar bo pripomoglo k razvoju konkurence.

Konkurenčna prednost katerega koli gospodarskega subjekta ne more biti univerzalna, lahko je le relativna.

Za dosego tega je potrebna cela vrsta ukrepov, ki pa morda ne bodo zadostovali, saj so zunanji dejavniki lahko močnejši.

Porterjeva teorija konkurenčne prednosti se posveča analizi vpliva različnih dejavnikov na organizacijo. V svojem delu »Mednarodna konkurenca« (1990) je prišel do naslednje ugotovitve: globalne konkurenčne prednosti nacionalnih podjetij so odvisne predvsem od makroekonomskega in družbenega okolja, v katerem delujejo v državi. Makrookolja ne določajo samo proizvodni dejavniki, ampak tudi dejavniki, kot je povpraševanje na domačem trgu; razvoj sorodnih panog; raven upravljanja v državi; raven konkurence; gospodarska politika vlade; naključni dogodki (vojna, nepričakovana odkritja itd.). Prisotnost teh šestih dejavnikov v veliki meri določa konkurenčne prednosti organizacij, panog in držav na svetovnem trgu.

domov » Varnost otrok v prometu » Glavne vrste konkurenčnih prednosti podjetja. Konkurenčna prednost podjetij v svetovnem merilu