Почему финансовая мотивация плохо работает.

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером - залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги - это важно! Деньги - это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное - деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, - что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм - миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность - главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

• за дополнительную прибыль;
• за хорошую работу;
• за заслуги.

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый "базовый показатель или уровень", "минимальная заработная плата", которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

• производственные условия;
• физические особенности;
• умственные характеристики;
• степень ответственности;
• образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

• ответственностью;
• опытом;
• умением строить отношения с людьми.

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа - для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа "человек-человек", прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

• коммуникабельность;
• человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;
• знания;
• суждения;
• умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.

Наиболее распространенной методикой повышения эффективности труда отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она является наиболее универсальной системой – материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. О том, как правильно использовать материальную мотивацию персонала, какие существуют методы и насколько они эффективны, следует знать каждому работодателю, и ознакомиться с особенностями её применения лучше всего на практических примерах.

Что такое материальная мотивация персонала

В первую очередь материальная мотивация персонала – это методика воздействия на сотрудников, напрямую затрагивающая размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики существует достаточно много, и далеко не всегда работодатели и сотрудники знают о возможностях и особенностях их применения в трудовых взаимоотношениях. При этом материальная мотивация персонала часто имеет определенное отражение и в нормативах законодательства – в некоторых случаях определенные компенсационные и дополнительные платежи обязательны для работников, например, при труде во вредных или опасных условиях.

В целом, материальная мотивация, хоть чаще всего подразумевает прямую денежную мотивацию работников, но не ограничивается ей. В частности, к материальной мотивации часто могут относить и неденежные способы вознаграждения, имеющие прямое материальное отражение, например – предоставление путевок на отдых, продукции предприятия или иных товаров первой необходимости сотрудникам и иные льготы.

Законодательно право работодателя на использование методов материальной мотивации практически никак не ограничивается, за исключением методик отрицательного воздействия, с которыми следует быть максимально осторожными. Более подробно основные виды материальной мотивации будут рассмотрены далее.

Цели и задачи материальной мотивации персонала

Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Так, они включают в себя:

Каждый работодатель может самостоятельно определять цели и задачи системы материальной мотивации работников исходя из потребностей и возможностей конкретно его организации.

3. Виды материальной мотивации работников

По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:

• Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
• Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.

По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:

• Позитивные . К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
• Негативные . К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:

• Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.
• Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников. Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.
• Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента. Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.
• . Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.
• Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.

Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.

Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников

Как и любая методика организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и характерные для нее негативные и позитивные черты. Так, к преимуществам материальной мотивации персонала можно отнести:

Однако имеются у системы материальной мотивации работников и определенные, присущие ей недостатки. К ним можно отнести:

• Повышение затрат предприятия . В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем применение разработанных в индивидуальном порядке способов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких расходов в принципе.
• Недостаточное количество инструментов. Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструментарий кадровых специалистов, руководителей и работодателей в данном случае значительно ниже в сравнении со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными способами мотивации работников.
• Повышение налоговой нагрузки. В вопросах премирования и повышения заработной платы, материальная мотивация персонала обеспечивает повышение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений от работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения трудящихся. При этом следует также помнить, что все премии и надбавки к зарплате должны учитываться при расчете среднего заработка работников.

Порядок внедрения систем материальной мотивации персонала – пошаговое руководство

Следует отметить, что работодателям необходимо обосновывать применение методов материальной мотивации работников. Сделать это достаточно легко – необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения методов материальной мотивации может присутствовать в тексте индивидуального трудового договора или же принятого коллективного договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений о материальной мотивации, принимая и фиксируя отдельные документы для разных должностей работников, разных видах мотивации и иных особенностях начисления.

Практически всегда непосредственная материальная мотивация путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного подразделения организации, кадрового работника или непосредственного работодателя. Данный приказ должен быть зафиксирован в документообороте организации.

В случае, если на предприятии действуют локальные нормативные акты, строго определяющие ситуации, способы и порядок мотивирования работников материальными вознаграждениями, нарушение предусмотренного порядка может повлечь за собой привлечение работодателя к ответственности. Поэтому рекомендуется, чтобы локальные нормативы предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений сотрудникам с возможностью отказать в их выдаче с объяснением причин или без такового.

Примеры материальной мотивации персонала

Реалии российского бизнеса содержат большое количество эффективных примеров мотивации персонала. При этом наиболее оригинальные и эффективные методики внедряются, в первую очередь, на современных предприятиях в сфере информационных технологий. В частности, примерами материальной мотивации работников в IT может служить практика таких компаний как Google или Яндекс, предусматривающая наличие множества льгот и преференций в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Важный факт – хорошим примером материальной мотивации персонала может служить практика многих крупных корпораций, входящих в общие партнерские сети. Данная материальная мотивация заключается в возможности получения продукции и услуг компаний-партнеров по льготным ценам или даже бесплатно на условиях взаимного их предоставления. При этом в некоторых ситуациях таковое партнерство может обеспечивать минимальные затраты для каждого предприятия.

К достижению целей компании. По данным разных опросов, от 60 до 75% рабочих на первое место ставят именно денежные вознаграждения как самый эффективный метод стимулирования. Так как работа - это в первую очередь источник дохода для человека (за редким исключением), то грамотная финансовая мотивация может значительно улучшить показатели сотрудников.

Если раньше доход всех работников состоял в основном из одного оклада, то сейчас ситуация изменилась. Оплата труда может включать следующие компоненты:

• оклад - фиксированная заработанная плата за выполнение своих должностных обязанностей;
• премия - непостоянная, гибкая часть дохода за выполнение KPI – ключевого показателя эффективности;
• бонусы - дополнительные выплаты за определенные достижения.

На окладную часть своей зарплаты сотрудник никак не может повлиять. Эта цифра не изменяется в зависимости от выработки, скорости работы и других показателей. Премиальная же часть дохода напрямую зависит от сотрудника, что и побуждает его работать как можно лучше, добиваться поставленных руководством задач, выполнять и перевыполнять планы.

Какие задачи поможет решить денежная мотивация?

1. Достижение планов компании по ключевым показателям эффективности работы, будь то продажи, качество оказания услуг, объемы производства и так далее.
2. Увеличение прибыли компании. Повышение качества работы сотрудников непременно приведет к росту финансового благосостояния организации.
3. Удержание опытных сотрудников за счет введения премий и бонусов за выслугу лет.
4. Стимулирование рабочих к повышению квалификации и получению новых знаний.
5. Побуждение к инициативности, генерации свежих идей для улучшения бизнес-процессов.
6. Повышение лояльности к руководству и компании в целом.

С помощью материальной мотивации персонала можно добиться и других целей компании, все индивидуально. Главное - четко понимать, что действительно важно для компании и какие задачи действительно требуют решения именно таким методом. Если начать вводить денежные вознаграждения за все подряд, то велика вероятность потерять большие суммы денег ради незначительных улучшений.

Теперь о главном…

Какие виды поощрений можно применять?

Какие привилегии нельзя предлагать в качестве мотивации?

• Социальные гарантии: оплата больничного и отпуска.
• Компенсация потраченных сотрудником денег на нужды компании (ГСМ, сотовая связь).
• Компенсация за неиспользованный отпуск.
• Выплаты за командировки.

6 золотых правил разработки системы мотивации

1. Индивидуальный подход. Если у вас большая компания с несколькими подразделениями, то для всех не может действовать одна система стимулирования. должна разрабатываться персонализированно с учетом должности, зоны ответственности, статуса и т.п.
2. Баланс поощрений и наказаний. Система мотивации не должна строиться только на бонусах или штрафах. Необходимо применять оба подхода, чтобы сотрудник не только стремился выполнить определенные показатели, но и понимал, какие последствие его ждут за некачественную работу.
3. Прозрачность. Система мотивации должна быть понятна всем сотрудникам. Они должны понимать, за что получают или не получают свои премии.
4. Объективность. Премии должны начисляться в соответствии с достижениями. У коллектива не должно складываться впечатление, что кто-то делает больше, но получает за это меньше, и наоборот.
5. Обязательность выплат. Обещания со стороны руководства должны выполняться - это логично. Иначе в следующий раз материальная награда не мотивирует человека, так как он не будет уверен, что получит её.
6. Достижимость показателей. Это очень важно, чтобы цели, которые Вы ставите перед сотрудниками, были достижимыми. Иначе эффекта от материальной мотивации персонала Вы не ощутите.

4 типичные ошибки денежной мотивации

По данным западных экспертов, правильно мотивированный персонал может увеличить показатели эффективности работы до 40%. Но некоторые ошибки при разработке системы финансового стимулирования приводят к бесполезной трате бюджета компании и ухудшению качества работы персонала.

1. Премия как неожиданный приз. Такое денежное вознаграждение сотрудник получает не за какие-либо достижения, а просто так. Некоторые полагают, что такая премия способна повысить лояльность персонала и мотивировать на хорошую работу. Тем не менее, этого не происходит, так как человек не знает, что он должен сделать, чтобы вновь заслужить такой денежный приз.
2. Недостижимые бонусы. При разработке системы материальной мотивации необходимо ставить достижимые цели для сотрудников, чтобы они понимали, что они действительно могут заработать эти деньги, если выполнят то-то и то-то. Если работник понимает, что ни при каких обстоятельствах он не сможет добиться установленных показателей, это не стимулирует, а демотивирует его. Зачем стараться, если все равно это ничего не изменит?
3. Премии за чужие достижения. Здесь проще объяснить на примере. Представим, что перед Вашей компанией стоит задача увеличить объемы продаж продукции. Деятельность отдела маркетинга привела к увеличению прибыли, тем не менее, премию получили менеджеры по продажам, так как их доход зависит от объемов продаж. Т.е. вознаграждения для отделов, работа которых также влияет на достижение поставленной цели, не были предусмотрены, что привело к демотивации сотрудников этих отделов.
4. Гарантированная премия - самая распространённая ошибка в построении системы мотивации. Это тот случай, когда сотрудники начинают считать премию непосредственной и неизменной частью своего ежемесячного дохода. Так бывает, когда премия начисляется за работу, которую рабочий должен делать априори, а не за достижения каких-то высоких результатов.

Чтобы материальное стимулирование было эффективным и работало как во благо сотрудников, так и во благо компании, необходимо четко определить, что Вы хотите получить от того или иного подразделения, и мотивировать их именно на достижение этих целей. А чтобы персонал действительно стремился выполнять свою работу максимально хорошо, нужно выбрать правильные рычаги стимулирования. Что это за рычаги? Лучше всего на этот вопрос Вам ответят Ваши подчиненные. Проведите небольшой опрос, с помощью которого сотрудники сами расскажут, какая мотивация для них будет наиболее действенной.

Р аботая 15 лет в должности финансового директора, я сталкивалась с разными способами стимулирования персонала: процентное отношение к окладу, корпоративные показатели, грейдирование, коэффициенты или индикаторы эффективности и т. д. Каждый подход имел свои плюсы и минусы и в той или иной степени позволял добиваться поставленных результатов. Около семи лет назад в управляющей компании группы «Юнако-инвест» я встретила комплексную систему управления целями и вознаграждением. Она охватывала все особенности рабочего процесса и позволяла оценить не только качество исполнения обязанностей сотрудника, но и его отношение к работе, коллективу, к вам как руководителю. Изначально система была разработана как специализированное программное обеспечение. Постепенно я ее полностью переделала и упростила до возможного использования в таблицах Excel. И сейчас любому желающему не составит труда научиться делегировать полномочия, самостоятельно определять показатели оценки задач сотрудников, составлять из них матрицу расчета премиального вознаграждения, а также дорабатывать и развивать ее в зависимости от ситуации.

Шаг 1. Определить критерии оценки сотрудников

На примере распространенной функциональной обязанности бухгалтера-оператора «Обработка документов и их внесение в бухгалтерскую базу данных» разберемся, как мотивировать сотрудников, чья работа требует четкого исполнения инструкций, скрупулезного отношения, внимания, но в то же время творческого, вдумчивого подхода.

Задача 1. Оценить эффективность работы сотрудника. Результаты его работы должны быть следующие:

• документы, введенные вовремя и без ошибок - каждой проводке в базе должен соответствовать документ, удовлетворяющий требованиям всех видов проверяющих;
• определенная сформированная аналитика, необходимая для принятия управленческих решений.

Итак, мы получили осязаемые критерии, которые можно оценить.

1. Критерий оценки «дата». В данном случае критична дата сдачи в налоговую инспекцию декларации по НДС (20-е число месяца, следующего за отчетным). Кто может достоверно оценить подобный показатель? Непосредственный руководитель - главный бухгалтер.

Бухгалтер-оператор ведет журнал поступления документов (помогает навсегда забыть о спорах вроде «мы вам передали, а вы потеряли»). Но ведь документы могут не принести вовремя, поэтому важно мотивировать сотрудника инициировать различными способами их своевременное поступление. Сделать это можно так:

• установить срок сдачи документов для ответственных лиц, который отсекает и переносит поток документов в следующий месяц;
• предусмотреть санкции для представителей смежных подразделений и построить их системы мотивации так, чтобы у них была заинтересованность в пунктуальности и оптимизации процесса;
• организовать (силами того же бухгалтера-оператора) рассылку ответственным лицам с напоминанием о задолженностях по предоставлению документов за несколько дней до истечения срока;
• дать возможность работнику оценить сотрудников других отделов, нарушающих или соблюдающих установленный порядок.

Перечисленное выше можно отразить в виде KPI. Если же сотрудник ввел документы раньше, это надо поощрить, то есть за исполненную ранее срока задачу с показателем «дата» ввести дополнительное вознаграждение.

2. Критерий оценки «аналитика». К основным обязанностям «аналитику» не отнесешь, поскольку для исполнения своей непосредственной работы сотруднику она не нужна, но важна потребителям информации. Значит, именно им нужно поручить оценивать качество, полноту и своевременность аналитических данных. Какой критерий установить, чтобы бухгалтер-оператор мог оценить представляющих документы сотрудников, а пользователи управленческой аналитики могли оценить бухгалтера? Главное - показатель должен быть простым и понятным. Например, балльная система «от 1 до 5» или «от -2 до 2», где нижняя планка оценивается как «из рук вон плохо, последствия неисправимы»; следующая ступень - «плохо», затем «все в порядке»; последующий балл означает «молодец, очень старался»; высший балл - «совершил трудовой подвиг».

Критерии, которые оценивают работу сотрудника таким образом (ОВК, оценка внутреннего клиента), характеризуют удовлетворенность смежных функциональных направлений и вышестоящего руководства. Например, генеральный директор может оценить работу или обозначить неудовлетворенность непосредственно, без вашего участия, вашим подчиненным (например, главным бухгалтером одного из предприятий группы).

Балльную систему можно преобразовать в оценку внешнего клиента. Например, вы внедряете систему менеджмента качества или элементы бережливого производства, вам необходима оценка сотрудников, работающих с поставщиками и заказчиками. Особенно удобен критерий ОВК для сервисных подразделений, контактирующих непосредственно с клиентами: call-центр, выполняющие шеф-монтаж, гарантийное обслуживание и т. д. К примеру, в концерне «Высоковольтный союз» менеджмент периодически собирал отзывы клиентов, в ООО «Металлургический комплекс „Уралхиммаш“» оценка ставилась в зависимости от претензий к внешнему браку.

3. Критерий оценки «разовые поручения». Это задачи, выбивающиеся из обычного круга обязанностей. У бухгалтера-оператора могут быть следующие поручения:

• формирование аналитических справок;
• составление проектов служебных записок для непосредственного руководителя;
• обкатка бета-версий и выявление несоответствий в дополнительно внедряемых управленческих отчетах;
• подготовка пакета документов по запросу налоговой инспекции и т. д.

Все эти задачи связаны с основной работой, но носят разовый характер. Чаще всего для них важно исполнение четко в срок, по истечении которого результат уже не имеет смысла - «нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов». Такие задачи в нашей системе мотивации называются SMART* и оцениваются «сделано/не сделано».

* За основу взята технология S.M.A.R.T. (от англ. self-monitoring, analysis and reporting technology) - технология самоконтроля, анализа и отчетности. В данном случае оно сведено до нарицательного, ближе к слову smart (англ. - умный). В бизнесе технология S.M.A.R.T задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели.

Шаг 2. Определить цели и поставить задачи

Бывает ли, что вам как финансовому директору ставят задачи нечетко, стараясь только направить работу в нужное русло? Обычно это сопровождается фразами «нам надо сократить затраты» или «надо сделать такой отчет, чтобы он был маленьким, но в нем должно быть все видно» и т. д. Такие высказывания способны ориентировать на процесс, а не на результат. Цель должна содержать конкретные, четкие формулировки, а слова подобраны так, чтобы не было сомнений в ее достижении. Например, фраза «Нужно срочно сделать анализ» не даст должного эффекта и стимула к работе. Почему? Нет конкретных сроков, не указана причина. А вот фраза «Коллеги, собственник выразил желание увидеть отчетность на неделю раньше срока, 15 декабря. Сотрудники, которые сдадут полный отчет до этой даты, будут премированы мной за авральную работу - 5 процентов от оклада дополнительно» запомнится и заставит работать на указанный результат. Четкая мотивация - четкий результат. Руководствуясь этим, вам необходимо определить и вписать в матрицу KPI, ОВК и SMART-задачи.

KPI и ОВК вы сможете определить после «инвентаризации» функциональных обязанностей своих подчиненных и разделения их зон ответственности. Если вы не расширяете функционал подчиненного, KPI в. матрице остаются неизменными. ОВК оценивается клиентами в конце месяца.

SMART-задачи необходимо написать к началу месяца. Чтобы их определить, сначала оцените свой список задач на следующий месяц. Не бойтесь делегировать и назначать за каждый вопрос ответственных из числа подчиненных. Начните с простого - доверьте другим делать техническую работу по вашим глобальным задачам:

• собрать информацию;
• изложить письменно идеи, которые вы сформулируете крупными мазками;
• написать формулы или хотя бы презентабельно оформить сделанное вами.

Когда вы поймете, кому из сотрудников какую часть работы можно доверить, станет намного проще ставить задачи, а свободное время достанется вам в награду за проявленное при обучении терпение.

Матрицу сверх описанных трех разделов можно дополнить критериями, которые отнесены собственником к корпоративным, распространенным в обязательном порядке на каждого сотрудника. Например, показатель чистой управленческой прибыли или рентабельности, исполнение установленных бюджетных показателей «выручка», «выпуск» и т. д. Заранее обсудите с руководством такие критерии, поскольку, по моему личному опыту, работники финансово-экономических служб, как сервисное подразделение, только косвенно могут влиять на корпоративные показатели. Общий итог матрицы при этом все равно должен быть 100 процентов, поскольку складывается из весов KPI, ОВК и SMART-задач. Распределение взвешивания между ними должно остаться прежним.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Не стоит устанавливать показатель «чистая управленческая прибыль» сотруднику, в основные обязанности которого входит формирование отчетности. Тем самым вы провоцируете работника на предоставление недостоверного результата.

Шаг 3. Сделать матрицу рабочим инструментом

1. В начале месяца каждый сотрудник должен подписать сформированную матрицу - так он подтверждает, что задачи им приняты к исполнению. Желательно иметь этот документ с подписью на бумажном носителе, но если вы построили доверительные отношения с подчиненными, делать это не обязательно. SMART-задачи можно ставить по электронной почте, ICQ, Skype при условии, что работник самостоятельно и незамедлительно отразит их в матрице.

2. В конце месяца каждый сотрудник должен прислать вам в электронном виде заполненную матрицу. Вы сверяете список задач, сроки исполнения, оцениваете свою удовлетворенность, запрашиваете оценки внутренних клиентов. Когда все строки матрицы оцифрованы, сумма вознаграждения рассчитывается автоматически.

3. Для спонтанных поручений, которые невозможно предугадать и учесть в начале месяца, оставляйте в разделе SMART-задач матрицы блок «аварийные и незапланированные задачи». При постановке срочных поручений старайтесь сразу определить их вес в матрице. Если же во время подведения итогов (закрытия матрицы) вы понимаете, что авральные задания помешали исполнению запланированных, вынесите их из общего веса раздела SMART-задач. Сотруднику, который не смог выполнить плановые задачи, придется поставить 0 (не сделано), однако выплата за выделенные авральные цели компенсирует недополученный бонус или даже повысит общий итог.

Шаг 4. Взвесить цели

Первоначально оценивать значимость каждой цели/задачи в матрице придется субъективно, определив тем самым приоритеты в деятельности подчиненного. Как это сделать, рассмотрим на примере матрицы расчета премиального вознаграждения одного из главных бухгалтеров ГК «ЯВА».

Корпоративные показатели. Непосредственный руководитель работника - генеральный директор одного из предприятий (оно входит в зону ответственности УК промышленного дивизиона холдинга) поставил обязательное условие: в системе мотивации финансово-экономических служб корпоративные показатели должны обладать весом 50 процентов. Потому часть матрицы отдана на откуп данному управленческому решению (см. рисунок, выделено желтым), вторая часть - сфера влияния финансового директора ГК (светло-зеленый), третья (ярко-зеленый) содержит ключевые показатели эффективности, а четвертая (сиреневый) - оценка внутреннего клиента. Рассмотрим, как работает матрица.

рисунок. Корпоративные показатели

Ключевые показатели эффективности. Ключевая задача главного бухгалтера состоит в том, чтобы основная работа - управление бухгалтерией - исполнялась качественно. Потому в разделе KPI ей установлен самый высокий вес - 30 процентов (у сотрудников, которым не установлены корпоративные показатели, обычно вес составляет 50%). Раздел декомпозирован на цели - своевременное предоставление отчетности по необходимым направлениям.

Цель «Оперативная точность налоговой отчетности для фискальных органов» можно при необходимости детализировать по отдельным видам налогов, поскольку сроки подачи у каждой декларации разные. На рисунке дата отчета по НДС - 20-е число, поскольку планированию этого налога я, как финансовый директор группы юрлиц, уделяю повышенное внимание. Несколько раз отчетность в органы статистики и налоговую инспекцию сдавалась несвоевременно, поэтому пришлось внедрить показатели, отвечающие за исполнение этих функций с критерием «дата». Также стоит отметить, что главный бухгалтер поощряется дополнительно, если проявил инициативу и прислал мне свои предложения по законной оптимизации НДС (KPI «Налоговое планирование - предоставление прогнозного анализа по налогу на прибыль в УК» в матрице).

Для сотрудников, отвечающих за формирование управленческой отчетности, важно, чтобы все данные отчетного месяца были своевременно разнесены в бухгалтерскую базу данных и сформировалась необходимая аналитика. Поэтому используется критерий «дата» - по нему оценивается своевременность передачи информации смежному функционалу. Формулы построены таким образом, что если задача исполнена досрочно, происходит расчет дополнительной премиальной суммы.

Оценка внутреннего клиента. В ОВК стоит только оценка финансового директора УК - это оценка за сотрудничество, то есть скорость реагирования на запросы, исполнение установленных правил взаимодействия, инициативность и так далее, вплоть до общего впечатления, ощущения лояльности. Вес этот невелик, сделано так специально, чтобы предотвратить предвзятое отношение. Иными словами, руководитель при всем желании не сможет через материальную составляющую прессинговать подчиненных, которые ему не нравятся в силу своих личностных качеств, либо, наоборот, «подкупать любимчиков».

Разовые поручения. В разделе SMART перечень задач не расписан подробно (задачи ведутся в отдельном журнале). Если же объем выполненной незапланированной задачи был явно несоразмерен зарезервированному весу, можно обойти правило и присвоить ей, к примеру, 200 процентов.

Шаг 5. Увеличить доход сотрудника или вообще не выплатить ему премию

В матрицу можно включить еще одну интересную деталь - мишень премирования (см. «Дополнительный материал» на www.fd.ru). Он позволяет сотруднику увеличить свой доход или вообще не получить премию.

Принципы, заложенные в основу мишени, таковы.

• Премия сотруднику выплачивается, если его общая эффективность (результат) составляет минимум 70 процентов.
• Результаты в диапазоне от 70 до 100 процентов премируются 1: 1 в соответствии с установленной шкалой.
• Результаты выше 100 процентов вознаграждаются дополнительным коэффициентом премирования (диапазон 100–110% - 1,05; 110–120% - 1,10 и т. д.).
• Максимальный коэффициент премирования - 1,25.

Иными словами, какими бы ни были достижения сотрудника в отдельных направлениях, если его общий результат работы ниже 70 процентов, премию он не получит, поскольку такой результат в целом не удовлетворяет руководство. Зато при самоотверженном выполнении поставленных задач у работника есть возможность получить дополнительный доход, обоснованный и формально задокументированный, но растущий не прямо пропорционально, а прогрессивно, и в то же время ограниченный верхней планкой.

Я применяю описанный подход уже в третьем холдинге на протяжении семи лет и не раз убеждалась в его эффективности. Но хочу особо отметить: как и любое дело, система требует, чтобы ею занимались, то есть неформального отношения, мониторинга, контроля над исполнением правил, актуализации. Например, после отмены обязательного предоставления бухгалтерской отчетности в налоговую инспекцию ежеквартально пункт «операционная точность бухгалтерской отчетности для фискальных органов» можно убрать и заменить каким-либо иным целевым показателем или оставить только четыре, изменив веса в разделе KPI

Финансовая система мотивации менеджеров

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA ), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

1. Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров.
Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.
2. Достаточность мотивации.
Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.
3. Ограничение риска увольнений менеджеров.
Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.
4. Экономичность.
Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 – 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

Схемы премирования, основанные на подобном принципе, имеют ряд серьезных недостатков.

1. Связь с реальным изменением рыночной стоимости фирмы показателей, используемых для оценки эффективности работы компании (в основном – это операционная или чистая прибыль, реже рентабельность инвестиций или собственного капитала), достаточно слаба. Основной недостаток бухгалтерских оценок состоит в том, что они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала. Вследствие этого сбалансированность интересов менеджеров и управляющих нарушается.
2. Определение максимального размера вознаграждения, которое может быть получено, предрасполагает менеджеров к определенным «злоупотреблениям». Например, если максимальный бонус получен уже по итогам 9-10 месяцев, менеджер не заинтересован в получении компанией дополнительной прибыли в текущем году. Поэтому в данном случае возможны как манипуляции с бухгалтерскими методами учета получаемых доходов, так и прямое стимулирование покупателей к отсрочке их заказов на начало будущего года. В обратном случае, если эффективность компании в текущем периоде низка, менеджеры будут стремиться выйти хотя бы на минимальный уровень, принимая решения, наносящие вред акционерной стоимости, например, о приостановке до начала следующего года финансирования расходов по выгодным инвестиционным проектам.
3. Ежегодная переустановка целей ослабляет мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Например, двум подразделениям компании установлен одинаковый целевой уровень эффективности. Первым подразделением целевой уровень в текущем году превышен, вторым – не достигнут. В соответствии со сложившейся практикой ежегодной корректировки целей в зависимости от фактического уровня эффективности менеджер первого подразделения будет «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год.

Таким образом, рассмотренная выше модель премирования управленческого персонала компании обеспечивает достижение только двух целей мотивации: ограничения риска увольнений и стоимости применяемой схемы для акционеров. Проблемы выравнивания интересов и стимуляции менеджеров к максимизации благосостояния акционеров остаются при таком подходе нерешенными.

В качестве инструмента для достижения сбалансированности конфликтующих целей мотивации менеджмента предлагается формирование системы премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости – EVA , определяемый как остаточная прибыль предприятия после вычета всех издержек, включая затраты на собственный и заемный капитал.

Базовая формула ориентированного на показатель EVA бонус-плана выглядит следующим образом:

где: бонус – вознаграждение менеджера за оцениваемый период; целевой бонус – бонус за достижение ожидаемой инвесторами величины EVA ; DEVA – фактическое изменение EVA за оцениваемый период; EI – ожидаемое инвесторами изменение EVA за оцениваемый период; у – фиксированная доля отклонения фактического значения EVA от уровня, ожидаемого инвесторами, предназначенная для стимулирования менеджеров.

Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры компании получают плановое вознаграждение (целевые бонусы) в случае, если в оцениваемом периоде компания добивается значения EVA , уже заложенного в цене на акции данной компании по состоянию на начало периода. Другими словами, менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания инвесторов относительно эффективности деятельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние акционеров компании увеличивается за счет роста курсовой стоимости акций и (или) роста дивидендных выплат. Часть дополнительных доходов акционеров в определенной заранее пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам компании, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь (вызванных тем, что реальная доходность акций меньше среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска). Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Таким образом, данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.

Как следует из (1), ориентированный на EVA бонус-план имеет три ключевых параметра:

Целевой бонус. Устанавливается на основе уровня вознаграждения менеджеров сходных (аналогичных) компаний.

Ожидаемое изменение EVA (EI ). Устанавливается на уровне, обеспечивающем акционерам доходность от своих инвестиций, оцененных по рыночной стоимости.

Интервал EVA . Используется для определения величины снижения EVA, которая делает совокупный доход инвесторов равным нулю, и, следовательно, приводит к нулю и бонусы менеджеров.

Стартовой точкой в определении величины EI изменения EVA , ожидаемого инвесторами, является фундаментальное уравнение стоимости компании V , которая определяется как сумма инвестированного капитала IC и приведенной (дисконтированной) суммы ожидаемых в будущем величин EVA .

Для количественной оценки ожидаемого изменения EVA рыночная стоимость разлагается на 2 составляющие:

1. стоимость текущей операционной деятельности (current operations value – COV );
2. стоимость будущего роста (future growth value – FGV ) .

Величина COV показывает рыночную стоимость компании, которая формируется на основе рыночных ожиданий относительно стабильности текущего уровня EVA компании в долгосрочной перспективе.

Показатель FGV отражает рост (снижение) рыночной стоимости компании за счет рыночных ожиданий относительно изменения уровня EVA в будущих периодах по сравнению с текущим уровнем.

Рыночная стоимость компании может быть определена как сумма данных величин, т.е.: V = COV + FGV .

Количественная оценка изменения величины EVA в предстоящем периоде, ожидаемого инвесторами, производится на основании предположения о том, что инвесторы рассчитывают на получение дохода от рыночной стоимости своих инвестиций (включающей как стоимость текущей операционной деятельности, так и стоимость будущего роста) не ниже средней стоимости капитала – WACC . Тогда ожидаемая инвесторами доходность может быть определена путем произведения средней стоимости капитала на рыночную стоимость фирмы, т.е.: WACC * V = WACC * (COV + FGV ).

Если цена на акции компании не содержит компонент FGV , ожидаемая инвесторами величина EVA остается на текущем уровне. Однако, часто ожидается изменение эффективности деятельности компании в будущем (например, за счет роста рентабельности бизнеса или изменения издержек используемого капитала), так что рынок прогнозирует изменение EVA компании в предстоящих периодах, которое отражается на курсовой стоимости акций.

Если дополнительная величина EVA , полученная компанией, распределяется между акционерами, показатель FGV имеет 3 компонента: 1) увеличение чистого денежного потока акционерам (DEVA 1); 2) увеличение COV = DEVA 1 /WACC ; и 3) изменение, если оно имеется, в FGV .

Если дополнительная величина EVA реинвестируется компанией (т.е. не распределяется между акционерами), доходность FGV имеет 2 компонента: 1) увеличение COV и 2) изменение, если оно имеется, в FGV . В данном случае стоимость текущей операционной деятельности увеличивается не только на DEVA 1 /WACC , но и на DEVA 1 , т.к. эта сумма прибавляется к инвестированному капиталу компании.

Если сделать допущение, что FGV = 0, оценить требуемое акционерами изменение EVA в предстоящем периоде достаточно просто. Достаточно знать среднюю стоимость капитала WACC и, исходя из рыночной стоимости компании V , и величины EVA , полученной в предыдущем периоде, определить стоимость будущего роста.

Пример 1.

Инвестированный капитал компании Х на конец года составляет 2 млрд. руб., EVA – 60 млн. руб., средняя стоимость капитала WACC – 10 %. Рыночная стоимость компании V на конец года составляет 5 млрд. руб. Тогда:

COV = 2 млрд. руб. + 0,06 млрд. руб./ 0,1 = 2,6 млрд. руб.

FGV = 5 млрд. руб. – 2,6 млрд. руб. = 2,4 млрд. руб.

WACC * FGV = 2,4 млрд. руб. Ч 0,1 = 240 млн. руб.

Предположим, что FGV в следующем году не претерпит изменений. Каждый рубль EVA в будущем году сверх уровня текущего года добавляет 1 рубль к чистому денежному потоку акционерам (предположим, что дополнительная величина EVA будет выплачиваться акционерам) и 10 рублей (1 руб./0,1) к стоимости текущей операционной деятельности, или 11 рублей в целом. Таким образом, ожидаемое инвесторами увеличение EVA в следующем году составляет 21,8 млн. руб. (240 млн. руб./11 руб.).

Исходя из вышеизложенного, целевая EVA на следующий год должна быть установлена компанией на уровне 81,8 млн. руб. (60 млн. руб. + 21,8 млн. руб.).

Однако, если смягчить предположение о том, что DFGV 1 = 0, идентификация рыночных ожиданий относительно изменения EVA компании в предстоящем периоде становится более сложной. На основе текущего уровня EVA инвесторы могут благоразумно пересмотреть свои прогнозы будущего роста эффективности компании. В этом случае, целевая EVA может завышать или занижать уровень эффективности, который в действительности требует рынок.

Одним из доводов необходимости принятия во внимание величины DFGV 1 может случить тот факт, что течение времени приближает компанию к ожидаемым изменениям EVA . В данном случае, даже если ожидания инвесторов неизменны, приведенная стоимость ожидаемых изменений EVA будет увеличиваться.

Пример 2.

Для иллюстрации данной точки зрения предположим, что инвесторы ожидают увеличение EVA компании в следующем году на 1 млн. руб., и дальнейший ее рост на 3% ежегодно в долгосрочной перспективе. Средняя стоимость капитала компании составляет 10%. Тогда приведенная стоимость ежегодных улучшений EVA с темпом роста 3% в год составляет 1 млн. руб. / (0,10 – 0,03) = 14,29 млн. руб. Каждый дополнительный рубль EVA увеличивает стоимость компании на 11 рублей (см. пример 1) . Таким образом:

FGV = 14,29 млн. руб. Ч 11 = 157,14 млн. руб.

WACC Ч FGV = 157,14 млн. руб. Ч 0,1 = 15,71 млн. руб.

На основе требуемой доходности FGV , оцениваемой рынком в 15,71 млн. руб., использование предыдущего подхода дает DEVA = 15,71/11 = 1,43 млн. руб.

Однако известно, что инвесторы ожидают рост EVA в предстоящем периоде всего на 1 млн. руб. Следовательно, установление EVA в размере 1,43 млн. руб. в качестве целевого ориентира является ошибочным.

Удельный вес FGV в рыночной стоимости компании также оказывает влияние на ожидаемое инвесторами изменение FGV . Если отношение FGV / V выше аналогичного показателя других фирм, существуют предпосылки для формирования тенденции к уменьшению FGV в будущем, отражающий общий статистический феномен, известный как «правило возврата к средней величине». Следовательно, если доля FGV компании в ее рыночной стоимости значительно выше среднерыночного уровня, инвесторы могут ожидать снижение FGV , тем самым требуя повышенный размер EVA в предстоящем периоде.

Для многих компаний расходы на исследования и разработки и рост продаж ассоциируются со значительными изменениями в ожидаемых уровнях FGV , независимо от того, какой эффект они оказывают на текущее увеличение EVA .

К другим основным факторам, имеющим влияние на ожидания инвесторов относительно размера FGV в будущем, можно отнести инвестиции в «гудвилл», увеличение капитальной базы, рост общей доходности рынка в целом или конкретной отрасли.

Степень влияния указанных выше факторов в зависимости от отраслевой принадлежности компании может существенно варьировать. Для оценки воздействия различных факторов внутренней и внешней среды бизнеса на изменение FGV компании в будущем могут использоваться многофакторные модели, основанные на статистических данных.

Следующий элемент бонус-плана – величина интервала EVA . Он отражает величину снижения EVA компании с уровня, который обеспечивает инвесторам доходность, равную средней стоимости капитала WACC , до уровня, при котором доходы инвесторов становятся равными 0.

При условии FGV = const, уменьшение EVA на 1 руб. по сравнению с уровнем прошлого года вызывает снижение рыночной стоимости компании V на 1 руб. + 1 руб./WACC , или 1руб. Ч (1 + WACC )/WACC . Тогда:

интервал EVA = V Ч WACC І / (1 + WACC ). (2)

Используя данные примера 1, получаем: интервал EVA = 5 млрд. руб. Ч 0,01/1,1 = 45,5 млн. руб. Таким образом, при EVA = 81,8 – 45,5 = 36,3 млн. руб., доходность инвестиций в компанию Х, оцененных по рыночной стоимости на конец текущего года, в будущем году будет равной нулю.

Однако, несмотря на то, что формула (2) обеспечивает теоретически правильное определение величины интервала EVA , практика показывает, что в результате ее применения значительно увеличивается риск увольнений менеджеров компании в случае снижения эффективности ее деятельности под воздействием неблагоприятных внешних экономических факторов.

Популярной альтернативой является установление интервала EVA на уровне, обеспечивающем 5%-ную вероятность получения менеджерами нулевых бонусов за трехлетний период. В результате интервал EVA увеличивается, снижается риск неполучения менеджерами вознаграждений, однако уменьшается доля избыточной величины EVA , направляемая на поощрение управленческого персонала по результатам успешной работы.

Заключительный элемент предлагаемой системы мотивации – целевой бонус – это вознаграждение, зарабатываемое менеджером в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, если эффективность управляемой им компании в оцениваемом периоде соответствует ожиданиям инвесторов. Целевой бонус обычно устанавливается в процентах от оклада менеджера.

Однако возникает вопрос: насколько целевой бонус должен быть велик? Размер базовой оплаты труда (оклад + целевой бонус) должен обеспечивать привлечение и сохранение компанией квалифицированного управленческого персонала. Основным критерием здесь является уровень оплаты труда, который может быть предложен менеджеру с его квалификацией в фирмах – конкурентах на данной компании на рынке труда. Другим фактором, влияющим на размер целевого бонуса, является наличие различных форм мотивации менеджмента, применяемых компанией (гранты акций, опционов на акции, иные вознаграждения). Так, в компании, которая не использует иные формы мотивации, размер целевого бонуса должен быть выше, чем в случае, например, дополнительного стимулирования менеджеров путем предоставления им опционов на акции.

Для этих целей проводится сравнительный анализ схем вознаграждений, применяемых компаниями – конкурентами на рынке труда. Данный анализ позволяет определить размер целевого бонуса при достижении двух целей, рассмотренных ранее: 1) снижения риска увольнений менеджеров; 2) приемлемой стоимости схемы премирования с точки зрения акционеров.

После того, как основные элементы бонус-плана определены, начинается процесс его корректировки, внесения уточнений и дополнений для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.

Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, созданной компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня (т.е. интервал EVA сокращается). Однако данная схема одновременно делегирует высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.

В качестве иного варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Базовая оплата труда по-прежнему останется на конкурентном уровне. Однако, как и в первом случае, риск увольнений при снижении эффективности деятельности компании будет значительным.

Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Таким образом, возможны различные варианты построения схемы премирования управленческого персонала на базе ориентированного на показатель EVA бонус-плана в зависимости от условий конкретной компании.

При этом необходимо принимать во внимание наличие иных схем мотивации менеджмента. Если на корпоративном уровне управления премирование на основе EVA часто используется в комбинации с опционами на акции компании, то на дивизиональном уровне управления бонус-план занимает доминирующее положение. Кроме того, не следует забывать, что существуют стимулы, носящие неденежный характер, и зачастую они имеют значительное влияние на поведение менеджеров.

В рамках процедуры корректировки для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, обычно вводится четвертый, дополнительный параметр бонус-плана. Это так называемый «бонус-банк». Его сущность заключается в следующем. Вознаграждения, зарабатываемые менеджерами, аккумулируются в бонус-банке. По итогам каждого периода управляющему из банка выплачивается сумма в зависимости от размера банка на данный момент и в соответствии с определенным правилом. Наиболее распространено следующее: Из банка выплачивается сумма в размере целевого бонуса плюс S от превышения баланса банка над размером целевого бонуса. Если баланс банка меньше целевого бонуса, выплачивается вся сумма, накопленная на данный момент в банке. Если баланс банка отрицательный, вознаграждение менеджеру не выплачивается. Пример использования схемы премирования, предполагающей формирование бонус-банка, приведен в таблице 1.

Таблица 1
Формирование бонус-банка

Как следует из приведенной таблицы, за любой период выполняется равенство:

заработанный бонус = выплаченный бонус + изменение баланса банка.

Так, за период с 1999 по 2002 г. менеджером было заработано вознаграждение в размере 3900 тыс. руб., из которого в течение периода выплачено 3866,7 тыс. руб. На конец 2002 года осталась не выплаченной сумма бонуса в размере 33,3 тыс. руб.

Использование бонус-банка позволяет осуществление более равномерных выплат вознаграждений менеджерам. Часть дополнительных премиальных, зарабатываемых менеджерами в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, в периоды, когда эффективность работы компании превышает ожидаемый инвесторами уровень, идет на пополнение бонус-банка. Выплаты из денежного фонда бонус-банка производятся в периоды, когда эффективность работы компании опускается ниже целевого уровня.

На корпоративном уровне управления существует достаточно конкретная процедура определения целевого роста EVA на базе имеющихся данных о рыночной стоимости компании V , размера инвестированного капитала IC , средней стоимости капитала WACC и показателя EVA в базовом периоде. Ключевым элементом данной процедуры является идентификация стоимости будущего роста компании (FGV ) и оценка прогнозируемого рынком изменения FGV в предстоящем периоде.

Ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании в большинстве случаев отсутствует, процесс формирования для дивизиональных менеджеров ориентиров целевого роста эффективности управляемых ими бизнес-единиц затруднен. Однако локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только в рамках корпоративного центра вряд ли принесет ощутимый эффект в повышении эффективности работы компании. Поэтому необходим механизм реализации бонус-плана на дивизиональном уровне.

Наиболее очевидным способом является определение целевого роста EVA для конкретного подразделения или в зависимости от объема инвестированного в него капитала IC , или от стоимости его текущей операционной деятельности (COV ). При этом определяется удельный вес подразделений в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, и на основании полученных пропорций устанавливаются дивизиональные уровни целевого роста EVA (в виде приходящейся на конкретное подразделение процентной доли целевого роста EVA , установленного для компании в целом).

Оба варианта имеют серьезные недостатки, которые выражаются в несправедливом распределении корпоративной величины целевого роста EVA между отдельными бизнес-единицами. Определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от объема используемого ими капитала не учитывает различий в текущих уровнях эффективности отдельных подразделений. Данный подход дает преимущество менеджерам подразделений с высоким значением EVA в базовом периоде. Использование в качестве критерия COV обеспечивает противоположный результат. Целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для подразделений с отрицательной EVA в базовом периоде.

В качестве решения возникающих противоречий обычно предлагается для каждого подразделения использовать из двух величин (инвестированного капитала и COV ) ту, которая является наибольшей. Если COV > IC , степень участия бизнес-единицы в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определяется на основе COV , в обратном случае – на основе инвестированного капитала.

В таблице 2 приведены результаты дивизионального распределения величины целевого роста EVA компании, имеющей 5 подразделений, на основе указанных выше способов.

Таблица 2 (млн. руб.)

Последний подход наиболее сбалансирован и приносит достаточно корректные результаты в распределении EVA -целей между подразделениями компании. Однако отсутствие данных о FGV бизнес-единиц все же вносит определенные искажения в процесс планирования.

В некоторых случаях возможность оценки рыночной стоимости подразделений компании существует. Это возможно, если корпоративные бизнес-единицы сформированы на основе отраслевой принадлежности. Для проведения такой оценки разрабатываются регрессионные модели, позволяющие на основании статистических данных определить, как бы рынок оценил компанию, имеющую такой же размер инвестированного капитала, EVA -эффективность и отраслевую принадлежность, как и рассматриваемая корпоративная бизнес-единица.

Таким образом, если рыночная стоимость подразделений компании может быть оценена достаточно корректно, то дивизиональное распределение корпоративной величины целевого роста EVA предпочтительнее производить на основе рыночных критериев. Однако, для построения адекватной модели необходимо наличие соответствующей информации о компаниях, которые могут быть использованы в качестве рыночных аналогов для оцениваемых бизнес-единиц. К сожалению, необходимый объем информации для построения качественной регрессионной модели не всегда бывает доступным. Кроме того, корректная оценка рыночной стоимости подразделений, организованных по географическому принципу, практически не возможна.

Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.

В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Кроме того, показатель EVA – не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.

Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.

Главная » Группы » Почему финансовая мотивация плохо работает.