Управление проектами. Зачем переходить на проектный менеджмент

МИНОБРАЗОВАНИЯ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

ФГБОУ ВО «РГУТИС»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра экономики и управления

Реферат

По дисциплине: Управление проектами

На Тему: Основоположники проектного менеджмента

Выполнил:

Студент Группы ЭКДб-15-1

Барноев С.Б.

Проверила:

к.э.н, доцент И.А. Дуборкина

Введение. 3

Определение. 4

История развития управления проектами.. 5

Разнообразие подходов к управлению проектами.. 9

Анри Файоль как один из основоположников современной теории управления проектами.. 12

Заключение. 14

Список литературы.. 15

Введение

Управление проектом – это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Важным этапом в осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план – это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды.

Определение

Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт, мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.

Рисунок 1. Тройственная ограниченность проекта.

Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.

Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:

гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);

позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

История развития управления проектами

В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных). Всё ответственность на себя за выполнение таких проектов брали государственные структуры и организации, которые и накапливали постепенно опыт в части организации труда, планирования работ и т.д.

С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:

Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.

Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.

Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.

Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.

Рисунок 2. Основные вехи развития управления проектами.

В 30-50 совершаются первые открытия и формируются фундаментальные методики, применяемые по сей день. Управление проектами начинает приобретать структурированные черты:

1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;

1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;

1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;

1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;

1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;

Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами;

Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review, первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:

В рамках развития управления проектами, основной фокус на методы PERT и CPM;

Популяризация методов сетевого планирования и попытки применения данных методов в различных областях деятельности;

Появление матричной формы организации и последующее развитие организационных форм;

Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и др. описали виды интеграционных механизмов и их условия использования;

1966 - Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения и альтернативный вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

Полномасштабное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления;

На законодательном уровне в США CPM получает поддержку;

В рамках реализации проекта начинают учитывать не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.);

1971 - Первые попытки формального подхода к разрешению конфликтов;

1977 - Появляются методы управления конфликтами;

1977 - 1979 - Становление организационных структур управления проектами;

В мире формируются профессиональные организации управления проектами:

IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами;

PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами.

Отдельно стоит отметить выпуск в 1987 году первого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Данная методология в последствии станет международным стандартом по управлению проектами, впитает в себя лучшие практики и мировой опыт. По сегодняшний день PMBoK является самой распространенной методологией во всем мире. Многие стандарты берут за основу методологию PMBoK.

Не стоит недооценивать опыт России и Советского союза в развитии проектного управления. Первые тенденции и подходы появились еще при Николае II.

1825 г. - первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.

1900-е гг. - применение и развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.

1920-е гг. - работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ. В последствии работы Гастева стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota.

1930-е гг. - практический опыт приобретенный на проектах первых пятилеток. В рамках которого было применено и отработано большое количество подходов и методов управления, с упором на управление трудовыми ресурсами.

1946 - 1961 гг. - реализация проектов по созданию атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР. Неоценимый опыт поколений, золотой век развития промышленности в СССР.

1970-е гг. - применение и развитие программных средств и системного подхода для управления проектами в СССР, создание в различных отраслях народного хозяйства автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ).

1990-е гг. - применение международных процессов и методов управления проектами, формирование и накопление опыта. Открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, становление рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Формирование и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации руководителей проектов на основе международных требований и стандартов.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12

(1856–1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность - это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: “Отец научного управления”.

Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны. Диаграммы Ганта , включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. Только в начале 1990-х гг. к отрезкам задач были впервые добавлены линии связей, которые отражают более точные зависимости между задачами.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложные сетевые диаграммы, которые назывались диаграммами PERT, и метод критического пути, которые предоставили руководителям возможность лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее огромного числа задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы “Дюпон”, исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы “Ремингтон Рэнд”. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы “Дюпон”. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути – МКП (или CPM – Critical Path Method).

Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой “Буз, Аллен энд Гамильтон” для реализации проекта разработки ракетной системы “Поларис” был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.

Вскоре эти методы стали применяться в различных отраслях, так как руководители искали новые стратегии и средства управления, которые позволили бы справиться с ростом в условиях быстро меняющегося мира с ожесточенной конкуренцией. В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг в своей книге Теория систем и управление ими представили современную компанию в виде человеческого организма - со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системой и т. д.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT , были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова, в 60-е годы Министерство обороны в лице подведомственных институтов активно занялось разработками в этой области.

Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс – становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли использовать эти методики.

С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции.

• Планирование “снизу вверх”. В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна как динамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process и т. д.
• Планирование и анализ “сверху вниз”. Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Таким образом, основные вехи истории управления проектами.

30-50 годы – начало управления проектами:

• 1937г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
• 1956г. – компания «Дюпон де Немур» образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
• 1957-58 гг. – для программы Поларис (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
• 1959г. – комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
• Разработанные в 1956-58гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е годы – развитие методов сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средства PERT и CPM.
• Распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.
• Появление матричной формы организации.
• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966)
• Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей
• Создаются профессиональные организации управления проектами
  • В Европе – Международная Ассоциация управления проектами (IPMA) – 1965г.
  • В Северной Америке – Институт управления проектами (PMI) – 1969г.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами

• в УП учитывается «внешнее» окружение проектов.
• 1971г. – решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта.
• 1977г. – разрабатываются методы управления конфликтами.
• 1977-79 гг. – разрабатываются организационные структуры УП.
• Создаются профессиональные организации УП:
  • o В Австралии (AIPM)
  • o В Азии (ENAA)

В 80-е годы – управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности

• В начале 80-х – высокий уровень неудач воплощения УП.
• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
• В практику входят методы управления изменениями.
• Развивается управление качеством в проекте.
• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
• В США публикуется первая версия коллективной работы института IPM – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление

В 90-е годы – новые направления и сферы приложения управления проектами:

• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах.
• Осознание необходимости и практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий, в т.ч. сетевых.
• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.
• Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Становление теории управления проектами как науки относится ко второй половине XX в., хотя ее зачатки можно встретить во времена строительства египетских пирамид. Кризис управления в бюрократических организационных структурах, неспособность предприятий быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, усложнение и многообразие решаемых задач привели к осознанию необходимости управления проектами.

Толчком к практической реализации нового подхода в управлении стали методы и техники сетевого планирования, разработанные в США во второй половине 50-х гг. XX в. Однако широкое распространение теория управления проектами получила только с появлением персональных компьютеров и развитием специализированных программ. Сегодня без управления проектами уже невозможно представить деятельность инновационных предприятий, реализацию крупных международных программ в сферах строительства, космических разработок и многих других. Управление проектами создает преимущества, необходимые для успешной деятельности предприятий в конкурентной рыночной среде.

Управление проектами за границей

Как все начиналось

Начало развития методов управления проектами можно отнести к 1917г. Именно в это время широкое распространение получили работы Гантта. Следующим шагом стала разработка американским ученым Гуликом (1937) матричной организационной структуры, которая повышала эффективность реализации сложных проектов. Таким образом был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, адаптивным, которые в большей степени отражали специфику управления проектами.

40-е годы

В 40-х гг. XX в. реализация проектов все еще происходила в рамках линейных организационных структур. В этой системе проект постепенно переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Когда заказчик хотел получить оперативную информацию о реализации проекта, ему следовало найти линейного руководителя, который в тот момент был ответственным за проект. При небольших проектах это было просто, но по мере роста масштабов и сложности проекта, получить оперативную информацию становилось все сложнее, тем более что линейные руководители, выполнявшие проект до этого, больше не отвечали за результат.

50-е годы

В 50-х гг. ХХ в. с началом холодной войны стратегической задачей США было обеспечение военного превосходства над СССР. Министерству обороны стало очевидно, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика Б52, подводной лодки «Поларис», и др. Правительству требовалось лицо, ответственное за реализацию всего проекта. Таким человеком стал управляющий проектом.

К концу 1950-х гг. теория управления проектами получила признание в проектах создания большей части вооружений и в аэрокосмических разработках НАСА. При реализации этих проектов заказчики требовали, чтобы поставщики и подрядчики также использовали инструменты управления проектами. Однако влияние управления проектами на другие сферы хозяйственной деятельности все еще было не значительным.

Управление проектами развивалось в соответствии с потребностями заказчиков. В проектах, реализуемых правительством, количество контракторов и субконтракторов было настолько велико, что потребовалась разработка методик, этапов и стандартов взаимодействия между участниками проекта. Была внедрена практика планирования по стадиям жизненного цикла, сформированы системы контроля и мониторинга затрат и др. Правительству необходимо было удостовериться в целевом и эффективном использовании государственных средств в полном соответствии с планами. В то же время частные компании воспринимали затраты на управление проектами как раздувание накладных расходов и не видели практического смысла в использовании подобных, не эффективных с их точки зрения, теорий.

60-е годы

В 60-х гг. XX в. руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных быстро изменяющимся условиям внешней среды. И чем более сложные задачи ставились перед предприятиями, тем большую потребность в новой системе управления ощущали руководители. К концу 60-х гг. управление проектами стало непременным атрибутом таких динамичных сфер деятельности, как строительство, разработка высокотехнологичного оборудования, информационные технологии, оборонная промышленность и др.

Однако, даже если предприятия принимали теорию управления проектами, характер управления процессами по реализации проекта оставался неформальным. В линейных организационных структурах при производстве низкотехнологичной продукции проектами управляли функциональные руководители. Такой подход был приемлем при относительной простоте выполняемых задач и хорошей взаимосвязи между руководителями.

70 — 80 годы

В 70-х – начале 80-х гг. ХХ в. часть компаний осознали необходимость проектно-ориентированного подхода в управлении проектами из-за масштабов и сложности выполняемых работ, а также из-за невозможности решения накопившихся проблем в рамках существующей системы традиционного или неформального управления проектами. К этому времени существовало множество публикаций по проблемам управления проектами, и компании могли определить, в какой сфере деятельности проектно-ориентированный подход к управлению проектами необходим.

Первоначальный переход от традиционного управления к проектно-ориентированному занимает в среднем 2–3 года. Такой срок обусловлен изменением организационной структуры, распределением прав и ответственности внутри предприятия и другими переменами, большинство из которых связано с поведением работников и руководителей.

90-е годы

В 90-е гг. ХХ в. многие предприятия поняли, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности. Для отдельных предприятий решение проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний.

На начальной фазе предприятие осознает необходимость внедрения управления проектами. Обычно это происходит на нижних и средних уровнях, где осуществляется практическая реализация проектов. Затем данная ситуация оценивается, а результирующая информация передается на высший уровень управления.

На фазе принятия решения высшим руководством переход к управлению проектами должен быть официально озвучен и поддерживаться руководством предприятия. На фазе принятия линейным руководством должна быть обеспечена поддержка внедрения новой системы управления линейными руководителями. На фазе роста развивается методология управления проектами – планирование, контроль, происходит выбор прикладных компьютерных программ. На фазе зрелости предприятие применяет инструменты управления проектами, внедренные на предыдущей фазе.

В последние годы в управлении проектами все больше времени уделяется развитию внутрисетевого обмена информацией, расширению области применения компьютеров, совершенствованию методик и инструментов управления. Стремление к стандартизации методологии в этой области ведет к установлению в ближайшее время всемирных стандартов управления проектами.

Управление проектами в СССР и России

Позднее начало

Теорию управления проектами в России стали применять в последнее десятилетие XX в., хотя отдельные ее элементы использовались задолго до этого. Исследователи отмечают, что некоторые инструменты управления проектами в России зародились еще в 1930-х гг. Переход к однотипному серийному производству обеспечил развитие поточной организации работ при реализации проектов в жилищном строительстве.

Совершенствование теории поточного производства способствовало развитию других элементов управления проектами в России. Основой планирования и контроля в то время были модели Гантта и циклограммы, а также методы их расчета и оптимизации. Среди советских ученых, которые внесли свой вклад в теорию и организацию поточного производства в строительстве, можно выделить О. А. Вутке (1932), М. В. Вавилова (1932–1942), А. В. Барановского (1936), А. А. Гармаша (1939), В. И. Батурина (1940–1949), М. С. Будникова (1941–1962), Е. И. Вареника (1956–1963) и др.

После появления публикаций о сетевых методах, разработанных в США, ряд советских ученых, среди которых можно назвать С. П. Никанорова (1961–1962), А. И. Теймана (1963), Ю. А. Авдеева (1963), публикуют первые отечественные работы по данному предмету. В 1971–1974 гг. Г. М. Адельсон-Вельским, В. И. Воропаевым и М. В. Шейнбергом были разработаны обобщенные сетевые модели (ОСМ), имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами при описании сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями различного типа

В то же время Д. И. Голенко (1968–1973), К. А. Антонавичюсом (1971) и С. И. Лившицем (1971) были разработаны стохастические и альтернативные модели, которые учитывали вероятностную природу отдельных составляющих проекта.

Данные инструменты управления проектами, получившие название сетевых методов планирования и управления (СПУ), широко применялись начиная с 1970-х гг. К 1975 г. методы СПУ использовались на 17–18 % строек. Развитие сетевых методов было тесно связано с усовершенствованием ЭВМ. Первые электронно-вычислительные системы управления проектами в 1970-х гг. включали временной и стоимостный анализы с оптимизацией сроков и стоимости работ. Здесь определенный интерес представляют работы В. И. Садовского (1965), А. А. Авдеева (1968–1975), Э. Э. Абелиса (1969), Н. В. Скрыдлова (1974) и др.

Подмена понятий

В СССР первостепенное значение всегда имело выполнение плана, а не реализация отдельных проектов, поэтому использование СПУ на единичных объектах давало лишь локальный эффект, а в некоторых случаях приводило к ухудшению основных показателей. В середине 1970-х гг. стала очевидной необходимость комплексного использования СПУ для организации деятельности предприятия в целом. Произошел постепенный переход от управления единичными проектами к управлению деятельностью предприятия. В то же время появились первые программные системы многопроектного управления: «Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский, 1965–1968), «АККОРД» (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев, 1971–1976) и др.

Многопроектное управление получило дальнейшее развитие в 1980-х гг. с созданием автоматизированных систем управления (АСУ) предприятиями различных отраслей народного хозяйства. Произошла автоматизация различных сфер управления проектами: проектирования (CАПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП), ведения бухгалтерии и др.

Следующим этапом в развитии отечественных систем управления проектами явилось создание интегрированных систем, в которых все переменные проекта взаимодействуют в единой информационной среде. В этой среде происходили формализация и анализ информационных потоков средствами ЭВМ. Усложнение выполняемых задач и расширение сферы влияния принимаемых решений в централизованной экономике повлекли за собой создание в 1980-х гг. интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Процесс интеграции шел по двум направлениям – горизонтальному, связанному с производством продукции, и вертикальному, обеспечивающему управление системами.

Изучая усложнение процессов управления, профессор В. В. Поздняков (1981) сформулировал общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Он же предложил один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991). Сегодня опыт создания ИАСУ является базисом для внедрения и настройки многих систем управления проектами.

В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию проектного менеджмента (IPMA). С этого времени началось развитие инструментов и средств управления проектами, которые учитывали отечественную специфику финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Успехи России в управлении проектами в советское время (АСУ, ИАСУ) были связаны с финансово хозяйственной деятельностью предприятий, направленной на государство. С переходом к рыночным отношениям требовалось изменение вектора развития систем управления проектами. В этом отношении особую ценность представлял богатый западный опыт создания систем профессионального управления проектами. Поэтому развитие отечественных инструментов управления проектами шло двумя путями:

1. Разработка собственных инструментов, прикладных компьютерных программ и т. п., в том числе на основе АСУ и ИАСУ.
2. Адаптация западных инструментов к специфике хозяйствования в России.

Сегодня, когда Россия стала частью мирового сообщества, управляющие проектами внесли свой вклад в развитие данной сферы профессиональной деятельности в нашей стране. Российские специалисты принимают участие в международных форумах, конгрессах и конференциях по управлению проектами, что способствует накоплению современных знаний, обмену опытом в этих областях в мировом масштабе.

За последние 10 лет управление проектами получило признание многих руководителей российских предприятий. И это неудивительно – ведь с позиций управления проектами можно не только рассматривать практически любую целенаправленную деятельность, но и добиться повышения эффективности последней, используя апробированные методы и инструменты. Так, в проектных отраслях (строительство, инновационные разработки, программное обеспечение и др.) эффективность повышается в разы! В современной российской рыночной экономике управление проектами становится необходимым фактором обеспечения конкурентного преимущества многих предприятий.

Просмотры: 5 494

Какой руководитель проекта не задумывался о том, что изобретать велосипед — не самое интересное и продуктивное занятие? Наверное, таких нет. И вопросом о том, стоит ли внедрять в компании проектный менеджмент (РМ), тоже задаются многие.

По сути, этот инструмент уже давно прижился во многих успешных бизнесах, и размышлять целесообразно не о том, внедрять ли его, а о том, как это сделать, исходя из миссии и ценностей конкретной компании.

Что такое проектный менеджмент?

Управление проектами, проектный менеджмент, project management, РМ — названия процесса достижения той или конкретной цели в заданных рамках (временных, бюджетных и пр.). При этом в понятие РМ входит также набор инструментов, методик, навыков и техник, который применяется для достижения цели и может варьироваться в зависимости от изменяющихся условий, в которых ведется работа (появления как рисков, так и возможностей).

Немного истории развития стандартов управления проектами

Что проектный менеджмент в привычном нам понимании появился в 1950-е годы ХХ века. Но есть и исследователи, которые считают, что уже при строительстве пирамид Гизы использовали подход, напоминающий РМ (за возведение каждой грани отвечал отдельный человек).

Приложили руку к созданию современной системы управления проектами специалисты, занимавшиеся, в частности:

Проектный менеджмент — это структурированный здравый смысл...
Михаил Дубовик, ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Можно заметить, что сегодняшнее бизнес-пространство — совсем не то, что даже несколько десятков лет назад, когда предприятия создавались едва ли не века , что-то новое воспринималось как революция, а у потребителя просто не было такого количества альтернатив продукту. И, что прискорбно, почему-то далеко не все понимают, что старые методы управления — путь в тупик. Поэтому многие компании продолжают по инерции двигаться в никуда.

Следовательно, задача прогрессивной части человечества — идти вперед, подтягивая за собой тех, кто еще не понял верного вектора движения.

Язык современного бизнеса — не английский, немецкий, или какой-либо еще, это — язык проектного менеджмента. В современном бизнесе он стал основным методом управления: если в компании нет проектного менеджмента, то это умирающая компания. Все, что направлено на создание новых продуктов и услуг, так или иначе связано с проектным менеджментом...
Олег Герасимов, "Житло XXI століття«

Проектный менеджмент и типовые роли участников в нем*

*классификация R. Meredith Belbin

Таким образом видно, что успешный проектный менеджмент — это сложная конструкция, невозможная без человека, скрепляющего ее. Как правило, это — проектный менеджер.

Глобально, проектный менеджер — это интегратор. Он умеет слушать и слышать других, понимает значение и место каждой «проектной роли» в команде, развивает доверие среди ее участников...
Людмила Нефедова, LEO Consulting

Преимущества проектного менеджмента

Итак, главное отличие проектного менеджмента от традиционного подхода — то, что сначала формулируется задача (ставится цель), а затем уже исполнители создают четкий календарно-финансовый план достижения этой цели.

Такой подход позволяет:

1. на 20-30% повысить общий уровень эффективности реализации проектов
2. повысить скорость оборачиваемости финансовых средств (около 50%)
3. улучшить показатели удовлетворенности клиентов (около 30%)
4. усилить лояльность сотрудников компании и их удовлетворенность своей деятельностью (около 30%).

Выглядит весьма оптимистично. Но ясно, что без ложки дегтя не обойтись, поэтому рассмотрим преимущества в сравнении с недостатками:

В общем виде она может выглядеть так:

Методологии проектного менеджмента

К счастью, методологий сегодня — множество. Для каждого проекта можно подобрать именно то, что нужно.

Все имеющиеся на сегодняшний день варианты можно разделить на такие группы:

Инструменты для проектного менеджмента

Для успешного завершения проекта необходимы не только квалифицированные и мотивированные сотрудники, но и соответствующие инструменты, которые позволят фиксировать достигнутые результаты и своевременно менять приоритеты.

Выбирать инструменты стоит после того, как определена методология, наиболее подходящая для проекта. Но есть и универсальные решения, подходящие для управления практически любыми проектами. Выбирая один из них, обратите внимание на то, чтобы продукт мог составлять диаграммы Ганта и распределять полномочия и задачи исполнителям с разными ролями.

Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams, Terry Schmidt

Которое является одним из самых популярных на протяжении нескольких лет и позволяет отойти от непродуктивных шаблонов и построить схемы развития проектов компании, опираясь на логику, действия конкурентов и измеримые показатели эффективности.

Привлекает за счет необычного формата изложения и позволяет переосмыслить свой взгляд на привычные вещи.

Project Management Principles, Paul Newton

Полезное для тех, кто работает в сфере IT. Позволит пошагово разобраться в том, как управлять проектами разных типов. Что важно, в основе издания — опыт человека, который работал с Microsoft, IBM, Министерством обороны Великобритании и пр.

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих, Джо Оуэн

Основанная на практическом опыте, в которой последовательно изложены принципы эффективного управления проектами, главным образом — персоналом.

Переход на проектный менеджмент: примеры

Значимость проектного менеджмента уже оценили самые разные компании, причем, не только западные.

80% проектов транснациональных корпораций мира были полностью либо частично провалены именно из-за нехватки управленческой составляющей компетенций их руководителей и исполнителей...
Александра Роля, мастер-тьютор программам МВА International Management Academy

Следовательно, необходимость перехода на эту форму управления становится все более очевидной. И для украинских компаний — в том числе.

Так, среди бизнесов, использующих этот подход — настоящие лидеры в самых разных направлениях:

• УКРСИББАНК BNP PARIBAS
• РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВАЛЬ
• CORUM GROUP
• ВОЛЯ КАБЕЛЬ
• COMFY TRADE
• ТERRA FOOD
• МЕДИАХОЛДИНГ ВЕСТИ

Вердикт

Как показывает практика, компании, избравшие проектный метод управления, заслуженно считаются в бизнес-среде:

1. максимально эффективно использующими свои ресурсы
2. маневренными, что особенно важно в условиях нестабильности
3. просчитывающими цели, опираясь на возможности и риски
4. привлекательными для инвестиций (в том числе — зарубежных).

Одним из основоположников современной теории управления проектами считается Генри Гант (Henry Gantt, 1861–1919) – американский инженер, предложивший в 1910 году новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. В последствии диаграмма Ганта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Ганта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не притерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи.

Француз Анри Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) – создатель классической теории управления. Известен тем, что определил пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами.

В 50-х годах прошлого столетия проектный менеджмент окончательно сформировался как отдельная область знаний. В эти годы появились две основных математических модели управления расписанием проектов – метод критического пути и метод анализа и оценки программ PERT. Метод критического пути появился благодаря трудам специалистов корпораций «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд», работавших над проектами по ремонту оборудования заводов «Дюпон».

История появления методики PERT типична для многих изобретений периода холодной войны. В целях управления очередным проектом ВМФ США – разработкой баллистической ракеты «Поларис» компанией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ.

Эти успешные и эффективные методики быстро распространились среди частных компаний запада.

В 1969 году в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов – Институт управления проектами (PMI). В 1981 в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами, – «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 году, а первая редакция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBOK широко признается во всем мире и является международным де-факто.

В 1967 году в Европе основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). В 2006 году вышла третья версия требований.

В настоящее время PMI и IPMA принимают активное участие в разработке ISO стандарта по управлению проектами.

Главная » Пользователи » Управление проектами. Зачем переходить на проектный менеджмент