Управление социально-трудовыми отношениями

Важнейший элемент управления соц. сферой, охватывающий решение соц.-экон. и духовно-нравственных проблем продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм соц. партнерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе. Субъектами У. с.-т. о. наряду с органами гос. власти и местного самоуправления выступают ассоциации предпринимателей и др. объединения работодателей, профессиональные союзы и др. объединения наемных работников, общественные организации и движения.

Социальное развитие организации предполагает совершенствование материальных, общественных и духовно-нравственных условий, в которых происходит производство материальных благ, складываются объективные связи между личностями и формируются морально-этические ценности.

Социальное развитие должно, прежде всего, ориентироваться на:

Совершенствование социальной структуры персонала и регулирование его численности с учетом культурно-образовательного уровня.

Улучшение экономических, эргономических и санитарно-гигиенических условий труда и обеспечение его безопасностей.

Стимулирование средствами материальных вознаграждений и нравственного поощрения эффективного труда, индивидуальной и групповой ответственности за результаты совместной деятельности.

Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психической обстановки.

Обеспечение социального страхования работников и соблюдение их социальных гарантий и гражданских прав, включая права человека.

Рост жизненного уровня работников и членов их семей, включая удовлетворение потребностей в жилье, бытовых удобствах, пище, промышленных товарах.

24. Социальная среда - основные факторы.

Основные факторы социальной среды организации - потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия работы и охрана труда; социальная защищенность работников; социально-психологический климат коллектива; материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты; внерабочее время и использование досуга.

Социальная инфраструктура включает: - жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства, включая все сети обеспечения (канализация, вода, газ, электричество).- Медицинские и лечебно-профилактические учреждения- Объекты образования и культуры - Объекты торговли и общественного питания - общественно-бытовые обслуживания и базы массового отдыха - Коллективные дачно-садовые товарищества и пр.

Условия работы и охрана труда (включая факторы, связанные с содержанием совместной работы, техническим ур-ем производства и качеством рабочей силы, а также с факторами, воздействующими на психофизиологическое самочувствие рабочих, динамику травматизма и профессиональных заболеваний)

Социальная защищенность работника (обеспечение минимальной зарплатой, нормальная продолжительность рабочего времени, возмещение вреда здоровью, отчисление в пенсионные и другие взносы). Отпуск не менее 24 рабочих дней.

Социально-психологический климат коллектива является результатом совокупного влияния на персонал, мотивации труда, культуры общения работников, межличностных и межгрупповых связей. На последнее оказывает влияние психологическая совместимость работников, их жизненный оптимизм и нравственная воспитанность. Наличие данных показаний способствует формированию эффективных трудовых коллективов.

Материальное вознаграждение и семейные бюджеты .

Материальное вознаграждение – основная форма развития персонала организации, способствующая всестороннему развитию работника, обеспечивающая компенсацию трудовых затрат, формирование общественного статуса и семейных бюджетов.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме, которая для каждой категории работников разная.

Внерабочее время и использование досуга

• ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
• УПРАВЛЕНИЕ
• ОРГАНИЗАЦИЯ
• ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Предложен авторский подход к формированию инновационной модели социально-трудовыми отношениями, который будет способствовать перерастанию индивидуальной компетентности в организационную. Основная идея организационных изменений заключается в признании необходимости совершенствования системы управления социально-трудовыми отношениями.

• Комплексная оценка хозяйственной деятельности предприятия (организации) системы ГМУ
• Механизм государственного регулирование финансовых ресурсов муниципального образования
• Научные подходы к формированию патриотической позиции будущих бакалавров туризма

Человеческие ресурсы являются важным ресурсом для стратегического успеха организации, а для продуктивной работы необходимо выстроить эффективную систему управления. Управление, в свою очередь, можно определить как особый вид деятельности, который может превратить неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, а именно организовать взаимодействие людей так, что бы они выполняли определенные действия для достижения определенных действий.

Исследования в данной области подчеркивают важность человеческих ресурсов в системе управления организации, что определяет необходимость усовершенствования существующих подходов в управлении социально-трудовыми отношениями.

Важным фактором в формировании системного подхода управления персоналом организации являются социально-трудовые отношения, который позволяет организации занимать устойчивые позиции на рынке. Это связано с тем, что именно социально-трудовые отношения отражают все изменения, происходящие во всех организационных процессах, формируют условия эффективного использования трудового и интеллектуального потенциала работников, так как тип социально-трудовых отношений и уровень их развития позволяет с большей или меньшей эффективностью реализовать возможности человеческих ресурсов для достижения высоких финансовых результатов.

Социально-трудовые отношения определяются как существующая взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе трудовой деятельности, которые нацелены на регулирование и улучшение качества трудовой жизни. В то же время социально трудовые отношения субъективированы, так как отражают субъективно определенные интересы, потребности, намерения и действия участников этих отношений, определяемые их осознанной и взаимной зависимостью. Социально-трудовые отношение могут решать не только проблемы эффективной занятости и социальной защиты персонала организации, но и повышения технологизации управления человеческими ресурсами, что обусловлено изменениями условий труда и качества персонала. .

Стоит отметить, что социально-трудовые отношения делятся на определённые типы, зависимости от способа их регулирования. При этом тип социально-трудовых отношений определяется их сущностью, а именно, тем, каким конкретно образом принимаются важные организационные решения, а так же касающиеся изменений в социально-трудовой сфере внутри организации. В зависимости от сложившегося типа социально-трудовых отношений в организации можно охарактеризовать психологические, этические и правовые формы взаимоотношений в процессе трудовой деятельности. Так, на практике, базисную роль в формировании организационного типа социально-трудовых отношений играют сложившиеся модели управления людьми в организациях, определяющих нормы индивидуального, группового и межгруппового поведения, основанные на равенстве (или наоборот неравенстве) прав и возможностей всех субъектов таких отношений.

Между тем, социальная деятельность коллектива не может существовать стихийно, самотёком. Развивающиеся в нём многосложные социальные процессы должны быть целенаправленными, сознательно регулируемые, что предполагает планирование социального развития коллектива.

При анализе реальных моделей социально-трудовых отношений было выявлено, что систему факторов, формирующих конкретную модель социально-трудовых отношений, и выбор соответствующих методов управления, обуславливает организационный контекст конкретной организации. При этом развитие трудовых отношений определяется не только изменением соответствующих организационных структур, но и субъективным восприятием происходящих институциональных изменений отдельными работниками или группами (как формальными, так и неформальными). Таким образом, фактически сложившаяся в организации модель социально-трудовых отношений является результатом сочетания специфических обстоятельств и конкретных факторов, влияющих на них. При этом было установлено, что наряду с формальными социально-трудовыми отношениями в каждой организации складывается неформальная (нелегальная) система социально-трудовых отношений, развитие которой может привести к существенному перераспределению власти и ответственности в организации.

Обе системы социально-трудовых отношений (формальная и неформальная) характеризуют экономические, психологические и правовые аспекты взаимосвязей отдельных работников и различных групп во всех организационных процессах, обусловленных институциональной спецификой конкретной организации. Выстраивание неформальной (нелегальной) системы социально-трудовых отношений, представляющей собой совокупность неформальных институциональных практик основных субъектов этих отношений, часто происходит параллельно с формальной, что может оказать крайне негативное воздействие на общее организационное развитие.

В практике управления часто возникают ситуации, когда руководители сосредотачивают свои усилия лишь на одном из этих аспектов социально-трудовых отношений. В результате неожиданно для себя и предприятия в целом они попадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.

Первая крайность - когда забывают про стратегические вопросы и сосредотачивают своё внимание на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но не понятно - зачем, в каком количестве и с каким качеством. «Вы работайте, - говорит руководитель предприятия,- а я в конце месяца скажу, кто работал хорошо, а кто недостаточно хорошо».

Вторая крайность - подбор персонала «на авось». На таком предприятии работают родственники, знакомые, знакомые знакомых, и хорошие знакомые родственников знакомых.

Третья крайность - требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя возможности профессионального обучения. Вы работайте лучше и быстрее, а если не можете - это Ваша проблема, готовьтесь к увольнению.

Четвёртая крайность - постоянно меняющаяся система оплаты труда работников и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы.

Пятая крайность - чрезмерное увлечение руководством предприятия контролем работы кадров.

При определении стратегии предприятия в построении социально-трудовых отношений нельзя игнорировать одну область и сосредотачивать свои управленческие усилия на другой области отношений.

Социально-трудовые отношения отражают специфику производственного процесса, который в каждой организации характеризуется уникальностью, отраслевой принадлежностью, что формирует определенную организационную структуру, сферы функционирования социально-трудовых отношений, значительно отличающиеся по типу, экономическим интересам субъектов, удовлетворенности работников условиями труда, уровнем заработной платы. Изменения, происходящие в рабочем процессе организации в целом, либо в отдельных бизнес- процессах, отражаются на всей системе социально-трудовых отношений, в первую очередь на экономических интересов их субъектов, заставляя последних принимать новые решения относительно применяемых моделей поведения и организационного взаимодействия.

На формирование инновационной модели социально-трудовых отношений оказывает воздействие сама сущность современной организации, которая с одной стороны активно влияет на процесс формирования системы социально-трудовых отношений, а с другой, находится под воздействием отдельных членов организации (чаще всего ключевых сотрудников, участвующих в принятии стратегически важных решений) и разнообразных организационных групп, являющихся полноправными субъектами социально-трудовых отношений. При этом в организациях регрессивного типа наибольшее влияние на формирование неформальной системы социально-трудовых отношений оказывают неформальные группы, активно продвигающие свои интересы.

Это связано с тем, что как институциональный субъект компания представляет собой совокупность индивидов, объединенных на основе выполнения определенных институциональных требований, ограничивающих нормы, средств и методы их действий в процессе достижения конкретной цели. Институциональные требования, выступающие в качестве объектов институциональных взаимодействий внутри организации, рассматриваются как набор необходимых для осуществления хозяйственной деятельности ограничений, выполнение которых обеспечивает субъекту (индивидууму или группе) достижение цели наиболее оптимальным способом, а также позволяет ему сохранить относительную устойчивость и экономическую стабильность. Накопление изменений в институциональных требованиях приводит к развитию противоречий между требованиями, сложившимися в результате предшествующего опыта, и требованиями как результатом изменившихся обстоятельств.

В то же время, как институциональный продукт компания становится формой согласования интересов на основе отказа ими от некоторой части своих личных (частных) интересов, что становится основой развития институциональных противоречий в рамках организации. Внутриорганизационные противоречия выступают как противоречия между формально закрепленными и реально складывающимися взаимоотношениями между субъектами социально-трудовых отношений всех уровней, способствующие созданию стимулов к благоприятному или неблагоприятному отбору модели экономического поведения. Так как согласие, или преследование общего интереса субъектов, возможно при условии отказа ими от некоторой части своих личных (частных) интересов, то это становится основой развития противоречий в рамках организации как института. Противоречие между частным и общим интересом может проявляться как конфликт между организационными требованиями и потребностями институционального агента. Обособление «подавляемых» частных интересов проявится как институциональный конфликт между разными субъектами социально-трудовых отношений.

Противоречия, принимая форму конфликтов, разрешаются посредством регламентации взаимодействий и обеспечения возможностей достижения целей всеми субъектами социально-трудовых отношений как участниками институционального процесса. Но если конфликт и преодолен, то это не означает, что между сторонами установилось равновесие и наблюдается гармонизация интересов, так как сложившаяся модель социально-трудовых отношений, отражая в нормах и правилах предпочтения разных субъектов этих отношений (организационных формальных и неформальных групп, отдельных индивидов), не может не принуждать некоторых из них к их соблюдению. Принуждение, заставляя их подчиняться институциональным требованиям, не снимает противоречий, лежащих в основе конфликта. Разрешение одного противоречия порождает другие противоречия, и институциональный процесс развития модели социально-трудовых отношений выступает постоянный поиск согласия, компромиссов, взаимных уступок участников этого процесса (групп и отдельных индивидов).

Таким образом, развитие системного подхода управления социально-трудовыми отношениями происходит в процессе разрешения институциональных противоречий, т.е. согласования индивидуальных, групповых и общеорганизационных интересов и требований. Причем в наиболее процветающих организациях преимущественное значение приобретают общеорганизационные институциональные требования, даже если система социально-трудовых отношений строится преимущественно по инновационному типу, для чего активно используются объединяющие идеи, ситуации или цели.

При этом формируется психологическая атмосфера, способствующая конструктивному взаимодействию сотрудников и рабочих групп в процессе решения своих рабочих задач.

Таким образом, в рамках каждой организации формируется специфическая модель социально-трудовых отношений, как сочетание формальной и неформальной системы социально-трудовых отношений комбинирующая определенные их типы и формы. В связи с чем важное значение приобретает процесс управления развитием социально-трудовых отношений, который должен происходить в направлении формализации нелегальной системы социально-трудовых отношений. Это изменение должно осуществляться исключительно ненасильственным путем при помощи формального закрепления спонтанно сложившихся приемлемых институциональных практик субъектов социально-трудовых отношений. При этом оппортунистические формы поведения могут быть нейтрализованы только в рамках организационного процесса институциональных изменений путем их постепенного превращения в прогрессивные (инновационные) модели поведения. Важным фактором успеха может стать внедрение прогрессивных технологий принятия важных организационных решений, основанных на реальных возможностях членов организации принимать важные решения и совершать конструктивные действия.

Предлагаемый принцип формирования модели управления социально-трудовыми отношениями будет способствовать перерастанию индивидуальной компетентности в организационную. Основная идея организационных изменений заключается в признании необходимости долгосрочного, всеобъемлющего изменения и развития организации и ее членов, поэтому процесс управления развитием кадрового потенциала организации непосредственно связан с процессом развития системы управления социально-трудовыми отношениями.

Список литературы

1. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М., СПб., К.,:Вильямс, 2003.
2. Кобец Е.А. Проблемы социального развития производственных коллективов// Инновационные технологии в экономике и управлении.2007.№2(3).
3. Андреева И.В., Кошелева C.B., Спивак В.А. Управление персоналом.- СПб.: Олма-Пресс, 2010. - С. 234.

#23 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

#24 Стратегия управления персоналом, её основные элементы

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

сотрудники организации;

условия труда;

структура персонала.

Составляющими стратегии УП являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

#25 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

#26 Организационная структура системы управления персоналом. Основные варианты структурного положения кадровой службы

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП - служба УП организационно включена в руководство организацией. Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

#27 Принципы построения организационной структуры построения системы управления персоналом организации

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

#28 Факторы проектирования организационных структур системы управления персоналом организации

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

расчет числа уровней управления;

типовые структуры управления.\

# 29 Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением.

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управлении. Строки таблицы - это конкретные функции управления, а столбцы - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

#30 Комплекс задач по функции управление персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

контролирование роста издержек на рабочую силу;

определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

управление трудовыми отношениями;

документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

планирование персонала;

обеспечение организации персоналом;

оценка персонала;

профессиональное обучение и развитие персонала;

организация системы вознаграждения и социального развития;

координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

подготовка кадровых приказов;

ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

оформление и учет трудовых книжек;

ведение личных дел;

консультирование сотрудников;

составление и корректировка графиков отпусков;

оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

общая численность работников организации;

специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;

социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала - рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);

уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

#31 Штатная структура системы управления персоналом

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

фонд заработной платы;

расчет численности персонала;

штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

плановые объемы производства;

нормативы численности и заработной платы;

схема организационной структуры управления;

типовые (фактические) штатные расписания.

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и ФОТ (Фонд оплаты труда) по аппарату управления фирмы. Исходными данными для составления штатного расписания являются:

ФОТ управленческого персонала, рассчитанный по нормативам на 1 тыс. продукции;

численность управленческого персонала;

штатное расписание фирмы за предыдущий год;

гарантированные должностные оклады и персональные надбавки работников по контрактам.

#32 Ролевые и социальные структуры системы управления персоналом

Ролевая структура коллектива

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Ролевая структура фирмыопределяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице ниже.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.

Социальная структура коллектива

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям, т.е.как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению .

Исходными данными для анализа социальной структуры являются;

листки по учету кадров;

результаты социологических исследований;

материалы аттестационных комиссий;

приказы по кадровым вопросам.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

• управление трудовыми отношениями;
• документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

• планирование персонала;
• обеспечение организации персоналом;
• оценка персонала;
• профессиональное обучение и развитие персонала;
• организация системы вознаграждения и социального развития;
• координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;
• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников;
• составление и корректировка графиков отпусков;
• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
• и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф п , (6)

• Ч — численность подразделения;
• Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
• К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
• Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

• должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
• должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
• должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

• в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
• в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
• в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

• знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
• лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
• способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
• навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
• эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Главная » Литературный Клуб » Некоторые аспекты управления социально-трудовыми отношениями на уровне предприятия. Служба управления персоналом